fbpx

Jak wygląda rozwiązywanie problemów? (część 2 z 2)

Drogi Mistrzu Gemba!
Dziękuję za wyjaśnienie różnych rodzajów podejść do kwestii rozwiązywania problemów właściwych dla Lean. Jednak jak stwierdzić, czy rzeczywiście uczymy się najlepszego sposobu radzenia sobie z problemami? Jakie są oznaki postępu w odniesieniu do procesu rozwiązywania problemów?

Dobre pytanie – a przy okazji gratuluję, że naprawdę chcesz się zmierzyć ze swoimi problemami. Czy poza rozróżnianiem różnych rodzajów problemów Lean oferuje właściwy sobie sposób podejścia do ich rozwiązywania? Głęboko wierzę, że tak. Oto moja krótka lista:

  1. Szukaj liderów: systemy Lean to w dużej mierze systemy bazujące na nauce poprzez praktykę. Możesz stwierdzić, że prawidłowo podchodzisz do problemów, kiedy ludzie uznają je za swoją własność. Dla operatorów praktyka zatrzymania linii po to, żeby rozwiązać problem powinna stać się codziennym standardem i sposobem na uczenie się. Natomiast kadra zarządzająca powinna być nieustannie szkolona z technik rozwiązywania problemów. Dlatego w odniesieniu do każdego problemu powinniśmy zadać sobie pytanie: kto powinien nauczyć się rozwiązywać dany typ problemów dziś, a komu powinniśmy dać szansę rozwoju, aby potrafił rozwiązywać tego typu problemy w przyszłości.
  2. Wizualizuj problem: jest to działanie dość specyficzne dla podejścia Lean Management. Przed próbą rozwiązania problemu, technika Lean nakazuje wizualizację procesu (w rzeczywistym środowisku, czyli w gemba) tak, aby problem został ujawniony kiedy faktycznie wystąpi. Przeprowadzona we właściwy sposób wizualizacja powinna ukazać różnicę pomiędzy standardem a warunkami rzeczywistymi.
  3. Próbuj od razu: w eksperymentowaniu nie chodzi o szybkie rozwiązanie problemu, lecz o lepsze jego zrozumienie dzięki szybkiemu wypróbowywaniu pomysłów. Podobnie jak w przypadku wizualizacji, istnieje unikalna „leanowska” umiejętność bezpiecznego i bezkosztowego wypróbowywania pomysłów (szybko, za pomocą modeli). Kluczem do tych prób jest przeprowadzanie ich z pracownikami bezpośrednio z linii, gdyż oni wiedzą najwięcej o rzeczywistej sytuacji – więcej niż kiedykolwiek jest w stanie dowiedzieć się menadżer.
  4. Upewnij się, że wszyscy, którzy mają do czynienia z problemem zostali zaangażowani w ich rozwiązanie: nie oznacza to, że życzenia wszystkich zostaną spełnione, ale oznacza to, że opinie wszystkich zainteresowanych zostaną wysłuchane. Jeżeli nie jesteśmy w stanie zapewnić tego, czego chcą, powinniśmy przynajmniej wyjaśnić im, jak i dlaczego to robimy.
  5. Sprawdzaj dokładnie, zanim wyciągniesz wnioski: oznaką poprawnie realizowanego procesu rozwiązywania problemów według Lean jest korzystanie ze wskaźnika, który ukazuje, jak obiekt testu reaguje na szybko wykonywane eksperymenty. Sprawdzanie planowane jest we wczesnych etapach PDCA i wykonywane przez cały czas, aż do wyciągnięcia końcowych wniosków.
  6. Uogólniaj poprzez transfer metod analizy, a nie same rozwiązania: to znaczna różnica pomiędzy Lean a zwykłym propagowaniem tzw. „najlepszych praktyk”. Ponieważ podejście Lean wymaga bardziej szczegółowego zrozumienia problemów i powszechnie uznaje się, że rozwiązanie działające w określonych warunkach niekoniecznie sprawdzi się w innych (z całą pewnością kopiowanie rozwiązań Toyoty nie przysłużyło się wielu firmom). Trik polega na popularyzacji metod analizy. Doświadczenie pokazuje, że jeżeli ludzie z podobnym problemem podejdą do niego metodycznie, zgodnie z kolejnymi etapami procesu rozwiązywania problemów, które zdały egzamin w innej sytuacji, zaproponują oni inny wariant oparty na pierwotnym rozwiązaniu i sprawią, by przynosiło one zysk i można je było utrzymać.

Kiedy zacząłem badać po raz pierwszy inicjatywy Lean 15 lat temu, weterani zwykle mówili mi, że problemy to świetne okazje do doskonalenia. Pamiętam, że myślałem wtedy dość cynicznie: „dajcie spokój, kto przy zdrowych zmysłach uwierzy w tak jawną firmową propagandę?”. Jednak z czasem zacząłem podzielać ten punkt widzenia. Problemy są okazją do doskonalenia, gdyż dają szansę nauki własnego procesu. Lean to system do umacniania ludzi dzięki uczeniu ich, jak mają rozwiązywać swoje problemy zawodowe. Prowadzi to wprost do znacznie lepszego osądu i wyrabia zdolności do podejmowania mądrzejszych decyzji. Nie chodzi o codzienne rozwiązywanie problemów tak, by znikły, lecz osiągnięcie biegłości w codziennym rozwiązywaniu problemów trudniejszych i bardziej złożonych.

Wasz Mistrz Gemba

Pobodne artykuły

Czym są problemy w praktyce Lean? (część 1 z 2)

Drogi Mistrzu Gemba! Cały czas czytam, że w Lean chodzi o rozwiązywanie problemów. Właściwie robię to na co dzień w mojej pracy. Czym w takim razie wyróżnia się w tym […]

więcej

Jak rozwiązać konflikt wywołany przez Lean?

Drogi Mistrzu Gemba! Właśnie skończyłem czytać Dyrektora firmy jako Lean Managera. Powieść o transformacji przedsiębiorstwa. Szczególnie zainteresował mnie rozdział o pracy zespołowej. […]

więcej

Polecane warsztaty

Narzędzia rozwiązywania problemów wg Lean, Lean Enterprise Institute Polska

Narzędzia rozwiązywania problemów wg Lean – problem solving (POZIOM 1)

Znajdowanie przez pracowników rozwiązań likwidujących przyczyny źródłowe...

więcej
System rozwiązywania problemów, Lean Enterprise Institute Polska

System rozwiązywania problemów (POZIOM 2)

Jak połączyć narzędzia rozwiązywania problemów w sprawnie działający...

więcej

Nie znalazłeś informacji, której szukasz? Zadzwoń lub wyślij do nas zapytanie

tel.: 506 785 310

e-mail: info@lean.org.pl

Administrator Danych Osobowych: Lean Enterprise Institute Polska sp. z o.o.
Pełna klauzula

Zapoznałem się z pełną treścią klauzuli informacyjnej