fbpx

Praca standaryzowana w procesach biznesowych

Drogi Mistrzu Gemba!

Jak się ma sprawa pracy standaryzowanej w procesach biznesowych? Na przykład w procesach związanych z obsługą łańcucha dostaw albo w procesie zakupowym? Rzuć proszę nieco więcej światła na to, jak należy wdrażać pracę standaryzowaną w tego typu procesach? 

Na początku cofnijmy się o krok wstecz i spróbujmy sobie odpowiedzieć na pytanie po co w ogóle wdrażać pracę standaryzowaną w procesach transakcyjnych?  Jeżeli jesteś czytelnikiem tego blogu to pewnie zdołałeś się już zorientować, że jestem zdecydowanym przeciwnikiem dychotomicznego podziału koncepcji Lean Management na narzędzia i filozofię. Przeciwnie, wierzę że narzędzia i zasady muszą iść ze sobą w parze, o ile chcemy osiągnąć rezultaty, których oczekujemy.

Narzędzia Lean Management to środki zaradcze na konkretne problemy. A dokładniej mówiąc, to środki zaradcze na ludzi, którzy obsługują procesy, ale nie widzą problemu w sposobie, w jaki wykonują swoją pracę. Nade wszystko jednak, narzędzia Lean Management są standardowymi metodami analizy, umożliwiającymi ludziom spojrzenie na typowe problemy. Na przykład SMED, polega na oddzieleniu czynności wewnętrznych od zewnętrznych w procesie przezbrojenia w celu umożliwienia pracownikom dostrzeżenia marnotrawstwa w sposobie w jaki wykonują operacje zmiany oprzyrządowania.  5S to z kolei narzędzie pozwalające wizualizować strefy kontrolne, dzięki którym pracownicy mogą dostrzec marnotrawstwo wywołane faktem nie trzymania właściwych rzeczy na właściwym miejscu, itd.

Z tego co mi wiadomo, praca standaryzowana została opracowana po to, aby pomóc pracownikom znaleźć sposoby (wzorce) pracy z jak najmniejszym udziałem marnotrawstwa, jak najmniej obciążające organizm ludzki, a wszystko po to, żeby możliwe było powtarzalne osiąganie oczekiwanego czasu cyklu w przeciągu całej zmiany produkcyjnej.

Kiedy uważnie przyjrzycie się pracy operatorów dostrzeżecie zapewne, że dobrze wiedzą co robić, ale ich metody różnią się w kwestii jak wykonywać poszczególne czynności i zabiegi – nie powtarzają oni dokładnie tych samych ruchów w produkcji kolejnych części, co ma istotny wpływ na jakość. Co więcej, jeżeli praca nie zostanie dobrze zaplanowana, operatorzy będą się męczyć w trakcie zmiany, ryzykując tym samym choroby zawodowe, ani nie będą w stanie osiągać oczekiwanych celów zmianowych.

Środkiem zaradczym na tego typu problemy opracowanym przez Toyotę jest właśnie praca standaryzowana, która umożliwia analizę ruchów, znalezienie najlepszej metody wykonywania pracy oraz przeszkolenie operatorów, aby ją powtarzali. Praca standaryzowana to zdecydowanie narzędzie ciągłego doskonalenia (w przeciwieństwie do standardów pracy, które opisują podstawowy przebieg procesu, czyli co).

Procesy transakcyjne z rzadka wpasowują się w ten schemat działania. Tylko niektóre z nich są tak precyzyjnie zdefiniowane, że można w stosunku do nich zastosować „gotowce.” W przypadku pracy standaryzowanej odnosiłyby się one do powtarzalnej pracy w cyklu dziesięciominutowym, charakteryzującej się małym poziomem zmienności oraz niską awaryjnością urządzeń. Proces transakcyjny wymaga jednak zazwyczaj dodatkowo interakcji między ludźmi, dlatego jedną z rzeczy których nienawidzą pracownicy, to być traktowanymi jak cyfry: „roboto-telefonista”, nieelastyczny pracownik biurowy, sprzedawca, który nie chce zrozumieć problemu klienta itp.

Powinniśmy być bardzo ostrożni, gdyż  chęć napisania sztywnego skryptu jest zawsze silna. To jest – można by rzec – Tayloryzm w odniesieniu do procesów transakcyjnych. Eksperci definiują modelowe zachowania, zaś operator użycza swego głosu do ich wypowiedzenia, lub wypełnia tylko właściwe komórki w systemie komputerowym. Interakcje z klientami mają jednak zwykle charakter podobny do robienia interesów, dlatego „napisanie sztywnego skryptu” prowadzi najczęściej do:

  1. Sytuacji, w której problem nie zostaje rozwiązany.
  2. Poirytowania oraz frustracji drugiej strony (czyli klienta).

Stworzenie pozytywnej relacji jest podstawą dobrego wyniku, ponieważ prowadzi do szybszego i lepszego rozwiązania problemu. Próba przedwczesnego ustandaryzowania tego typu czynności, może prowadzić do rozwiązania niewłaściwego problemu powodując niezadowolenie z osiągniętych rezultatów.

Gdzie w takim razie tkwi problem?

Zanim zaczniemy myśleć na zasadzie „mamy narzędzie, które świetnie sprawdza się w operacjach montażowych, gdzie jeszcze moglibyśmy je zastosować?”, odwróćmy to pytanie i spróbujmy wyjaśnić, czym są właściwie problemy, które chcielibyśmy rozwiązać?

Moje doświadczenie z procesami nieprodukcyjnymi jest następujące: „normalne” przypadki są zazwyczaj stosunkowo proste. Ale te trudne, których jest wiele, są zazwyczaj bardzo zróżnicowane. To trochę tak jak z otwieraniem okna: w 90% przypadków nie wymaga to w ogóle myślenia, ale te 10 procent to prawdziwy szkopuł, który może stanowić spore wyzwanie (albo może ja jako jedyny mam z tym problem: okna, które otwierają się na boki, do góry, na dół, albo może w ogóle się nie otwierają?)

Niedawno pokazano mi zastosowanie „pracy standaryzowanej” (tak przynajmniej mnie zapewniono) w procesie wspierającym w jednym z banków. Specjalista ds. Lean przeanalizował wszystkie możliwe warianty jednej prostej operacji i spisał je w formie standardów pracy, które następnie wprowadzono do systemu IT w formie rozwijalnych menu, żeby zapewnić, że operator będzie wybierać odpowiednią sekwencję kroków w zależności od analizowanego przypadku.

W rezultacie, operacja która trwała rutynowo od 10 do 20 sekund, teraz zabierała 1,5 minuty.  W 90% przypadków operacja była naprawdę prosta i pracownicy byli ją w stanie wykonać bezbłędnie ręcznie. Owszem, w  pozostałych 10% przypadków pojawiały się problemy, i tu bez wątpienia przydałby się listy sprawdzające. Jednak ustanowienie standardu obejmującego wszystkie przypadki doprowadziło do ogromnego spowolnienia całego procesu, irytując przy okazji operatorów. Jeżeli jedynym narzędziem jakie znasz jest młotek, wszystkie przypadki traktujesz jakby były gwoździem.

Procesy biznesowe mają charakter dość „płynny” i są pełne interakcji. Mają jedną poprawną ścieżkę właściwego ukończenia (miejmy nadzieję, że dzieje się tak w większości przypadków), oraz nieskończoną liczbę przypadków, w których rzeczy nie idą jak należy. Ze względu na swój płynny charakter, większość operatorów nie jest przygotowana na sytuacje, w których proces nie przebiega jak należy. Co więcej, nie są oni w stanie często dostrzec takiej sytuacji do czasu, aż nie osiągnie ona punktu krytycznego, w którym pojawia się potrzeba ingerencji kierownictwa. Atmosfera staje się wtedy napięta i wszyscy tracą punkty.

Celem zastosowania narzędzia Lean w takim przypadku byłoby nauczenie grup operatorów:

  1. Analizowania ich własnej pracy.
  2. Zrozumienia marnotrawstwa, które generują wskutek niektórych swoich działań.
  3. Znalezienia lepszych sposobów na radzenie sobie w takich przypadkach.

Zacznijmy od spodziewanych efektów: co oznacza „dobrze wykonana praca”, a co oznacza „źle wykonana praca.” Chodzi nam o to żeby pracownicy przeanalizowali swoją własną pracę i zrozumieli skutki własnych działań. W dziale zakupów zasugerowanie, że pracownicy odpowiadają za dostarczenie właściwych części do stanowisk montażowych, a nie za ślepe podążanie za instrukcjami systemu IT (co oznacza w istocie zarządzanie czasem przejścia tych części, a nie poziomem ich zapasów), wzbudzi zapewne szereg wrogich reakcji. W ocenie pracowników działu, ich praca, to podążanie za systemem, i dopóki robią to dobrze, nie widzą w tym żadnego problemu, (tym bardziej, że czują się raczej bezsilni, by móc cokolwiek zmienić).

Po drugie musimy im pomóc potrafić odróżnić warunki normalne od sytuacji problemowych oraz wyposażyć ich w podstawowe umiejętności rozwiązywania problemów we współpracy z innymi. W jakiejkolwiek interakcji, zarówno sama transakcja (układ), jak i relacja są tak samo istotne, dlatego podstawowe umiejętności negocjacji są konieczne, aby pomóc pracownikom rozwiązać problemy przyjaźnie i ugodowo ze swoimi współpracownikami.

Kluczowe operacje

W analizie procesu biznesowego na samym początku zawsze proszę pracowników o narysowanie łańcucha udziałowców, którzy uczestniczą w procesie prowadzącym do klienta. Dla przykładu, w łańcuchu zakupowym znaleźliby się: producent dostawcy, planista dostawcy, agent dostawcy, operator logistyczny, logistyk wewnętrzny, operator itd. Oczywiście w tym gronie znalazłby się jeszcze przedstawiciel działu sprzedaży dostawcy oraz nasz dział zakupów. Następnie przystąpiłbym do mapowania tego, co każdy z tych działów uznaje za dobry wynik swojej pracy, ze swojego punktu widzenia, a następnie spróbowałbym to porównać z wynikami, które należałoby osiągnąć dobrze za pierwszym razem z punktu widzenia klienta.

Po dokładnym zdefiniowaniu tego łańcucha, skoncentrowałbym się na kluczowych operacjach dających oczekiwane rezultaty (chodzi o sytuacje, w których wszystko idzie jak trzeba). Dla tych operacji rozpocząłbym dyskusję na temat standardów pracy (ale nie na temat pracy standaryzowanej), czyli jak ustabilizować proces wykonywania pewnych powtarzalnych czynności, które dają w efekcie oczekiwane rezultaty:

  1. Który proces i co powinien osiągnąć.
  2. Sekwencja kroków, które prowadzą do oczekiwanego wyniku.
  3. Kluczowe punkty dla każdego kroku, które pozwalają ukończyć go pomyślnie.
  4. Lista materiałów, informacji oraz sprzętu, który jest niezbędny do prawidłowego wykonania pracy.

Wypracowując standard pracy w kluczowych częściach procesu, zespół jest w stanie zidentyfikować podstawowe problemy oraz powtarzające się przeszkody czyniące proces trudnym w realizacji. Celem w tym wypadku jest pokazanie operatorom, w którym momencie znajdą się poza normalnymi, standardowymi warunkami wykonywanej pracy.

W efekcie otrzymamy listę sprawdzającą, na której pojawią się:

  1. Często występujące problemy.
  2. Sposoby ich wczesnego wykrywania.
  3. Sposoby reakcji w przypadku ich wystąpienia (nie rozwiązania, ale kolejny rok).

Po objaśnieniu najczęściej pojawiających się problemów w procesie, zespół może rozpocząć pracę nad listami sprawdzającymi (tzw. check listami), które wspomogą pracowników w rozwiązaniu problemów. Różnią się one w zasadniczy sposób od pracy standaryzowanej w tym sensie, że problemy z rzadka mogą zostać rozwiązane w sekwencji zdefiniowanych wcześniej kroków i w zadanym czasie. Są to raczej listy typowych aspektów, które należy sprawdzić, zanim problem zostanie eskalowany na wyższy poziom zarządczy. Takie listy powinny być uaktualniane w sposób ciągły, wynikający z dzielenia się wiedzą przez doświadczonych operatorów na temat tego, jak udało im się rozwiązać problem danego typu.

Po wykonaniu tej podstawowej roboty możemy zapytać samych siebie: co i jak moglibyśmy poprawić, aby problem ponownie się nie pojawił i rozpocząć proces ciągłego doskonalenia (kaizen). Wartą polecenia książką na ten temat jest „The High-Velocity Edge” Stevena Speara.

W moim przekonaniu wdrażanie pracy standaryzowanej w procesach biznesowych to zupełnie nie ten kierunek. Istnieje niebezpieczeństwo nieodpartej chęci wbudowania sztywności w reguły pracy, które mają sobie radzić z „płynnymi” i elastycznymi sytuacjami. Na końcu tak obranej drogi zobaczysz telefonistę w Call Centre „przykutego” do słuchawki z napisanym skryptem, albo „automatycznego robota telefonicznego”, który doprowadza cię do szału.

Sugerowałbym wybór innej drogi, a mianowicie upewnienie się, że oczekiwane wyniki są prawidłowo zdefiniowane na każdym etapie procesu biznesowego. Zanim zaczniemy „rozwiązywać” problemy w strumieniu wartości, upewnijmy się, że są to właściwe problemy. Standardy mogą okazać się bardzo pomocne w opisaniu interakcji jakościowych, które zachodzą pomiędzy procesami, oraz w wyjaśnieniu tego, co jest istotne, aby osiągnąć oczekiwane wyniki na każdym kolejnym etapie działania.

Wiele z narzędzi Lean Management opartych o standardy opiera się na dyskusji z operatorami, na temat tego, jak opracować najlepszą (tzn. pozbawioną jak największej ilości marnotrawstwa) metodę wykonywania powtarzalnej pracy. Z drugiej strony najłatwiej ją pomylić z taylorowskim podejściem, które polega na nakazaniu operatorom wykonywania pracy wg „najlepszej metody” opracowanej przez ekspertów z centrali. W procesach biznesowych, zanim jeszcze zaczniemy dyskusję na temat standardów, warto popracować z zespołem nad zrozumieniem wykonywanej przez nich samych pracy (w szczególności dyskusje na temat tego, czym jest dobry rezultat ich pracy, są zawsze bardzo wartościowe), jakie straty są spowodowane niewłaściwym przebiegiem niektórych sytuacji, oraz jakie lokalne techniki można opracować, żeby:

  1. Dostrzec, że coś idzie nie tak.
  2. Natychmiast zareagować, aby nie eskalować problemu.

Systematyczna praca nad tymi kwestiami doprowadzi w pierwszej kolejności do list sprawdzających (check list), a z czasem – jeżeli dana sytuacja będzie się powtarzać – być może nawet do standardów, których będzie można nauczać od samego początku kolejną generację pracowników (jeżeli wydarzy się to, robisz to…). Pamiętajmy jednak, że prawdziwa wartość narzędzi, którymi się posługujemy, to możliwość nauczenia ludzi lepszego rozumienia ich własnej pracy, co daje z kolei możliwość jej dalszego usprawnienia, a nie wdrażanie na ślepo jedynej najlepszej metody, wymyślonej zupełnie przez kogoś innego.

Dr Michael Balle

Pobodne artykuły

Standaryzacja – panaceum na wiele problemów przy wdrożeniu lean – dlaczego mylą się co do niej zarówno pracownicy jak i ich przełożeni?

Na początku musimy przyznać, że artykuł ten piszemy z pewną dozą zakłopotania. Wydawać się przecież może, że temat znaczenia standaryzacji kierowany do osób, które zdecydowały się już wkroczyć na drogę […]

więcej

Standaryzacja pracy: czym jest i jakie są korzyści z jej stosowania (cz. 1/3)

Przedstawiamy pierwszą z trzech części artykułu poświęconego metodzie standaryzacji pracy, w której omówiono podstawowe zagadnienia związane ze standaryzowaniem metod pracy oraz korzyściom z ich zastosowania. W części drugiej omówione zostaną kwestie […]

więcej

Polecane warsztaty

Standaryzacja pracy, Lean Enterprise Institute Polska

Standaryzacja pracy

Wdrażanie najlepszych metod wykonywania pracy na...

więcej
Doskonalenie procesów z wykorzystaniem standaryzacji pracy, Lean Enterprise Institute Polska

Doskonalenie procesów z wykorzystaniem standaryzacji pracy (dla zaawansowanych)

Poprawa efektywności procesów poprzez eliminację...

więcej

Nie znalazłeś informacji, której szukasz? Zadzwoń lub wyślij do nas zapytanie

tel.: 506 785 310

e-mail: info@lean.org.pl

Administrator Danych Osobowych: Lean Enterprise Institute Polska sp. z o.o.
Pełna klauzula

Zapoznałem się z pełną treścią klauzuli informacyjnej