FAMUR to jeden z segmentów biznesowych Grupy Grenevia z oddziałami w Katowicach, Zabrzu, Gorlicach i Nowym Sączu. Specjalizuje się w dostarczaniu zaawansowanych technologii i produktów dla sektora wydobywczego oraz energetyki wiatrowej. Marka ma ponad 100-letnie doświadczenie w projektowaniu i produkcji maszyn oraz urządzeń, które zwiększają efektywność i bezpieczeństwo pracy w kopalniach. Oferuje również usługi związane z remontami i serwisem przekładni przemysłowych.

Visual Performance Management w FAMUR

Rozpoczęcie pracy z VPM datuje się na rok 2018, kiedy to przy wsparciu Lean TDJ zostały uruchomione pierwsze tablice do zarządzania wizualnego w oddziałach Grupy FAMUR (obecnie Grupa Grenevia). Do tego czasu nie odbywały się odprawy na żadnym poziomie, a informacje były przekazywane indywidualnie między pracownikami zgodnie z ich najlepszą wiedzą. Skutkowało to opóźnieniami w przepływie informacji i eskalacją problemów ze względu na nieefektywną komunikację między pracownikami a przełożonymi. Konfrontacja często różnych opinii trwała długo i pozostawała bez wyraźnego efektu. Wdrożenie narzędzia, jakim jest VPM, pozwoliło mistrzom i kierownikom na prowadzenie krótkich, 15-minutowych, odpraw, których efektami są rozdzielenie całej pracy dla zespołu, jak również zebranie wszystkich informacji i problemów ze zmiany. Dyrektor zakładu z kolei po jednym dynamicznym 20-minutowym spotkaniu ma pełną wiedzę na temat tego, co się dzieje w oddziale. Obecni na tej odprawie są wszyscy menedżerowie, którzy zgodnie z agendą relacjonują, co się działo w dniu poprzednim i jaki jest plan pracy w dniu bieżącym. Ponadto problemy, które były zgłoszone na niższych poziomach odpraw, a które nie zostały rozwiązane z uwagi na ich złożoność, zostają przedstawione na odprawie i wspólnie rozwiązane.

Zarządzanie wizualne opieramy na trzech kluczowych filarach:

1) Codzienne spotkania na każdym poziomie – w pierwszej kolejności zbudowaliśmy w naszej organizacji piramidę spotkań cyklicznych w odniesieniu do poziomu: dyrektor operacyjny, dyrektor produkcji, kierownik – mistrz – pracownik oraz częstotliwości: cykl dzienny, cykl tygodniowy i inny cykl. Dla każdej odprawy została zaprojektowana indywidualna tablica, która jest wsparciem dla danego lidera.

Kolejnym krokiem, jaki podjęliśmy, było wypracowanie standardu audytu odpraw i rozpoczęcie procesu audytowania – zarówno postawy lidera, jak i funkcjonowania jego tablicy. Weryfikowane były m.in. takie zagadnienia, jak:

• zgodność z agendą tego, co się dzieje na odprawie (czy nie ma improwizacji),
• czy lider wywołuje aktywność pracowników, czy wspiera ich w definiowaniu problemów i czy udziela im informacji zwrotnych,
• czy lider definiuje zadania dla pracowników oraz, czy egzekwuje i rozlicza z ich realizacji,
• czy tablica jest aktualna i zawiera w sobie wszystkie wymagane punkty.

Po każdym audycie osoba prowadząca daną odprawę otrzymała wynik wraz z informacją zwrotną dotyczącą pozytywnych aspektów, jak i obszarów do poprawy.

2) Cotygodniowe sesje dotyczące kontraktów strategicznych – spotkanie, podczas którego omawiany jest plan produkcyjny. Istotą tego filaru jest to, że wszyscy liderzy poszczególnych komórek organizacyjnych obserwują te same dane, czyli przepływ od wejścia do wyjścia oraz terminowość. Rozliczani są też klienci wewnętrzni z terminowości realizacji zadań. Jeżeli zadanie nie zostanie wykonane w terminie, stawiany jest status NOK oraz definiujemy i zapisujemy problem wraz z osobą odpowiedzialną za jego rozwiązanie. Mimo że wszystkie dane z tablic mamy w bazie komputerowej, to najważniejsza jest dla nas transparentność danych i przywiązanie lidera do zdeklarowanego terminu.

3) Miesięczne sesje dotyczące wskaźników efektywnościowych KPI – na początku roku zarząd określa 10 celi strategicznych dla każdego Oddziału. Następnie są one skaskadowane zgodnie z poziomem w organizacji, a wszyscy pracownicy dążą do tego, aby je zrealizować. Każda tablica do przeglądu wskaźników jest wykonana w jednym standardzie:

• pierwsza sekcja składająca się z 10 zdefiniowanych wskaźników stałych oraz, jeśli jest taka potrzeba, sezonowych (po rozwiązaniu problemu zostają usunięte), wraz z celami i realizacją w odniesieniu do miesiąca poprzedniego, miesiąca bieżącego i roku narastająco,
• druga sekcja jest poświęcona wykresom i obserwacji trendów,
• w trzeciej sekcji definiujemy przyczyny, dlaczego cele nie zostały zrealizowane oraz problemy i ich rozwiązania.

Współpraca partnerska z LEI Polska

W 2022 roku podjęliśmy współpracę partnerską z Lean Enterprise Institute Polska, w trakcie której wspólnie zorganizowaliśmy 3 warsztaty:

• Metoda Hoshin Kanri i system spotkań operacyjnych w praktyce,
• 5S – organizacja miejsca pracy.

Osiągając satysfakcjonujący nas poziom odpraw na każdym szczeblu organizacji, postanowiliśmy zaprezentować je szerszej grupie odbiorców, aby uzyskać opinię osób z bogatym doświadczeniem zawodowym. W sumie przeszkoliliśmy i zainspirowaliśmy ponad 40 uczestników z 17 różnych firm. Po każdym warsztacie odczucia, uwagi i sugestie co do zmian odbierane były przez dyrektora operacyjnego Oddziału, a trafne spostrzeżenia były przekuwane na dobre praktyki.

Uzyskane korzyści z implementacji Visual Performance Management:

System Visual Performance Management przede wszystkim pozwolił na optymalizację pracy menedżerów, zdecydowanie zwiększając ich kontrolę oraz świadomość, zgodnie z zakładaną dewizą – lider nie improwizuje w pracy. Wypracowano znaczną poprawę w harmonogramowaniu pracy oraz monitorowaniu postępu realizacji zadań, co przełożyło się na zwiększenie skuteczności zarządzania, oraz na poprawę terminowego wykonywania zadań. Dzięki zarządzaniu opartemu na aktualnych i bardziej precyzyjnych danych zasoby ludzkie są wykorzystywane efektywniej, a problemy natychmiast identyfikowane i rozwiązywane. Podejście to koncentruje się na odkrywaniu przyczyn i szukaniu rozwiązań, zamiast na poszukiwaniu winnych, co redukuje ukrywanie problemów oraz minimalizuje frustrację i stres. Pokazywanie własnych wyników buduje zaangażowanie, świadomą odpowiedzialność, poczucie przynależności do zespołu oraz pewność siebie.

Marka FAMUR objęła patronat nad nowym wydaniem książki „Kopalnia złota”. Książka ukazała się nakładem Wydawnictwa Lean Enterprise Institute Polska i jest dostępna w księgarni leanbooks.pl.