Nieustannie słyszę pytania o najlepszy sposób prowadzenia warsztatów kaizen. Ludzie pragną poznać wszystkie tajniki, począwszy od idealnej liczby uczestników, aż po odpowiednie wskaźniki, które należy stosować, oraz wiele, wiele innych spraw.

Jednak zanim wdamy się w szczegóły, podzielę się z wami prostą lekcją, którą wyprowadzam z moich osobistych doświadczeń : żadna firma nie jest w stanie wdrożyć Lean Management bez uprzedniego zrozumienia tego, z czym Lean się tak naprawdę wiąże. Jeśli nie posiadasz żadnej wiedzy z zakresu Lean Management przed wdrożeniem kaizen, istnieje ryzyko, że twój tradycyjny sposób myślenia (oparty na „partiach”, a nie „przepływie”) zdominuje twoje myślenie i działanie w każdym twoim przedsięwzięciu i kroku. Bez odpowiedniej wiedzy, która daje ci świadomość tego, co jest tak naprawdę możliwe, nie uda ci się zajść zbyt daleko.

Przekonałem się, że wiedza z zakresu Lean Management musi zostać zaimportowana z zewnątrz. Nic nie pobije prawdziwego doświadczenia, ani wiedzy mistrza (senseia), który osobiście już to przeszedł i tego doświadczył . Dlatego też szczerze polecam korzystanie z pomocy dobrych konsultantów ORAZ sprawnie funkcjonującego w firmie Biura Promocji Kaizen  (BPK), którzy muszą ze sobą współpracować.

Kiedy po raz pierwszy zetknąłem się z Lean Management 30 lat temu, nie miałem za bardzo do kogo udać się po pomoc z zewnątrz. Dlatego stworzyliśmy Biuro Promocji Kaizen od samych podstaw i szkoliliśmy ludzi na bieżąco. Dzisiaj sytuacja wygląda zupełnie inaczej. Istnieje dodatkowo szereg możliwości znalezienia na rynku talentów dobrze znających się na Lean. Obie te metody mają sens. Należy się jedynie upewnić, że szef Biura Promocji Kaizen (koordynator kaizen) to wybitnie utalentowana jednostka, którą można szkolić i rozwijać w firmie, i która ma szansę zostać w przyszłości następcą prezesa zarządu.

Biuro Promocji Kaizen jest kluczowym działem w firmie. Jego pracownikami powinny być osoby, które mają potencjał stania się przyszłymi liderami w firmie. To świetny poligon doświadczalny dla najwybitniejszych jednostek . Zadaniem konsultanta zewnętrznego jest przekazanie im wiedzy na temat Lean Management, naciskania i nakłaniania członków organizacji do  działania, szkolenie koordynatora kaizen, oraz przydzielenie wszystkim „sporego” zadania domowego do wykonania przed następną wizytą. Koordynator kaizen ma natomiast za zadanie zorganizowanie warsztatów kaizen oraz doprowadzenie rozpoczętych działań do samego końca. Pełni on również funkcję wewnętrznego trenera Lean, w czasie kiedy konsultant zewnętrzny jest nieobecny.

Obsada warsztatów kaizen i określenie czasu ich trwania może różnić się w zależności od obranego celu. Nie istnieje jedna, ściśle określona zasada w tym zakresie. Należy jedynie pamiętać, że warsztaty kaizen to zadanie oparte na działaniu, a nie proces planowania, a w związku z tym warto zostawić sobie odpowiednio dużo czasu na wdrożenie nowych rozwiązań. Trzy dni to minimalne ramy czasowe warsztatów, ale najlepszą opcją jest przeznaczenie na nie całego tygodnia (a nawet jeszcze więcej czasu). Kluczem do sukcesu jest pełnowymiarowe zaangażowanie uczestników w warsztaty przez cały czas ich  trwania.

To m.in. właśnie dzięki tej zasadzie, warsztaty kaizen są tak potężnym i skutecznym narzędziem zmian. Zabawne jest, że czasem zwolnienie pracownika z jego codziennych obowiązków i zastąpienie go przez jeden tydzień kimś innym okazuje się niemożliwe. Jest to tym bardziej dziwne, że zwykle jakoś radzimy sobie w sytuacjach, kiedy ktoś bierze urlop, albo przebywa na zwolnieniu lekarskim. Każdy, kto ma powód, żeby NIE dedykować uczestników warsztatów w pełnym wymiarze czasu ich pracy, z góry skazuje się na porażkę.

Zespół liczący 8-10 członków to odpowiednia grupa do realizacji tygodniowych warsztatów kaizen. W grupie tej powinni znaleźć się zarówno pracownicy bezpośrednio produkcyjni, jak i ci pośrednio produkcyjni. Zespół powinien również mieć w swym składzie przynajmniej kilka osób, które wykonują daną pracę codziennie, wraz z ich przełożonym. Jeśli warsztaty dotyczą hali produkcyjnej, powinien również uczestniczyć w nich ktoś z działu utrzymania ruchu i narzędziowni, aby wszystkie uzgodnione zmiany mogły zostać wprowadzone natychmiast.

Ważne jest, aby koordynator kaizen oraz kierownik działu, w którym odbywają się warsztaty, zebrali wszelkie niezbędne informacje dotyczące stanu obecnego jeszcze przed warsztatami, żeby nie tracić na to czasu podczas samych warsztatów, oraz żeby móc w stanie jasno i precyzyjnie zdefiniować, co ma zostać osiągnięte w ciągu jednego tygodnia działań. Piątkowe popołudnie poprzedzające rozpoczęcie warsztatów kaizen poświęćcie na zorganizowanie dla wszystkich uczestników szkolenia na temat podstawowych pojęć oraz terminologii z zakresu Lean Management, a także przedstawcie uczestnikom wszystkie formularze, które będą wykorzystywane w trakcie warsztatów (w naszym przypadku były to materiały, które otrzymaliśmy od kilku uczniów samego Taichi Ohno). Pamiętajcie też o tym, aby zapoznać uczestników z konkretnymi oczekiwaniami na każdy kolejny dzień warsztatów.

Zalecam organizowanie codziennych popołudniowych spotkań liderów z konsultantem, koordynatorem kaizen oraz kierownictwem firmy, w celu zaprezentowania im osiągnięć danego dnia, oraz planów i celów na kolejny dzień. W Wiremold przekonałem się, że uczestnictwo w codziennych spotkaniach liderów pozwalało mi być na bieżąco ze wszystkim, co się działo, oraz dawało mi możliwość dodania czegoś od siebie i przekazania innym istotnych informacji. Starałem się uczestniczyć w każdym z tych spotkań. W odpowiedzi na zarzuty, że tego typu kaizeny prowadzą do zatrzymania produkcji, mogę jedynie podzielić się obserwacją, że z reguły produkcja nie zostaje zatrzymana, ponieważ z tyłu głowy naszym nadrzędnym celem cały czas pozostaje sprostanie wymaganiom klientów! Zdając sobie sprawę z tego, ile zamieszania może wprowadzić przeprowadzenie tygodniowych warsztatów kaizen, zawsze staraliśmy się z wyprzedzeniem budować zapasy, dzięki czemu oszczędzaliśmy komplikacji sobie oraz naszym klientom (którzy mogliby potencjalnie ucierpieć z powodu naszego dążenia do doskonalenia naszej pracy).

W związku z tym, że warsztaty kaizen skupione są na działaniu, działanie to należy podjąć natychmiast. Na przykład, jeżeli zamierzacie utworzyć nowe gniazdo z przepływem ciągłym, maszyny i urządzenia powinny być już przemieszczane w późnych godzinach porannych, lub wczesnych godzinach popołudniowych pierwszego dnia warsztatów. Jeśli kaizen, nad którym pracujecie, dotyczy redukcji czasu przezbrojenia, należy zaplanować przynajmniej dwa przezbrojenia w pierwszy dzień, oraz tak dużo jak to możliwe w pozostałe dni (dzięki czemu możliwe będą modyfikacje, które należy wprowadzić w odniesieniu do maszyn i narzędzi). Jeśli warsztaty kaizen dotyczą pracy biurowej, należy zaplanować ukończenie mapy strumienia wartości najpóźniej do południa pierwszego dnia, tak aby obserwacje czasu trwania czynności mogły rozpocząć się zaraz po południu.

Jeżeli wyznaczacie sobie ambitne cele, macie wiele do zrobienia, ale niewiele czasu na samą realizację. Dlatego kluczowy jest szybki start!

Art Byrne

Art Byrne jest autorem książki „Jak zrewolucjonizować firmę dzięki Lean Management”, która ukazała się nakładem wydawnictwa Lean Enterprise Institute Polska w 2013 roku. Autor był gościem specjalnym XIII Konferencji Lean Management, która jest organizowana przez Lean Enterprise Institute Polska co roku w czerwcu we Wrocławiu.

Artykuł został oryginalnie opublikowany w “The Lean Post”. Link do artykułu znajduje się tutaj.