Wybór Lean Management jako drogi do doskonalenia organizacji na przykładzie produkcji kosmetyków w firmie Oriflame

1. Firma

Firma Oriflame została założona w Szwecji przez dwóch braci i ich przyjaciela w 1967roku. W ciągu 45 lat stała się międzynarodową firmą kosmetyczną prowadzącą sprzedaż bezpośrednią w więcej niż 60 krajach (rys. 1) oraz posiadającą 6 fabryk: w Szwecji (1), Polsce (1), Rosji (1), Indiach (1) i Chinach (2). Ponad 3,6 mln Konsultantów na całym świecie zajmuje się sprzedażą wysokiej jakości kosmetyków. Firma Oriflame notowana jest na giełdzie NASDAQ OMX.

Szacunek dla człowieka i natury jest ważnym elementem biznesu Oriflame. Firma wspiera różne organizacje charytatywne na całym świecie, włączając w to the World Childhood Foundation. W Polsce działa również Fundacja Oriflame Dzieciom, która pomaga stworzyć prawidłowe warunki rozwoju i dorastania najmłodszym.

Rys. 1 Obecność Oriflame na światowych rynkach

Rys. 1 Obecność Oriflame na światowych rynkach

Lata 90. były czasem gwałtownego rozwoju firmy, wraz z którymi przyszły nie tylko sukcesy, ale również nowe wyzwania, takie jak kryzys w Rosji. Ekspansja przyniosła także zmiany w produkcji – fabrykę w Irlandii w Dublinie zamknięto, a produkcja została przeniesiona do Polski i Indii.

Oriflame Products Poland (OPP) rozpoczęła produkcję w 1992 roku w Warszawie (rys. 2). Zakład zatrudnia ok 380 osób i dysponuje powierzchnią produkcyjną 6 295 m2 oraz magazynami o pojemności 11 tysięcy miejsc paletowych. W 2013 zakład wyprodukował 175 mln sztuk kosmetyków.

Rys. 2 Budynek fabryki Oriflame w Warszawie

Rys. 2 Budynek fabryki Oriflame w Warszawie

Zakład produkuje kosmetyki w trzech kategoriach:

  • ochrona skóry (kremy, mleczka, żele, maski, scruby),
  • ochrona ciała (dezodoranty, szampony, płyny do kąpieli, toniki),
  • kosmetyki kolorowe (podkłady, maskary)

Elastyczność zawsze była dla fabryki jednym z priorytetów. Wraz ze wzrostem ilości maszyn spadała ilość wolnego miejsca na hali produkcyjnej. W początkowych latach, około roku 2000, normalną praktyką było trzymanie kontenerów z masą oraz komponentów na całe zlecenia na hali produkcyjnej. Z biegiem czasu, w miarę zmniejszania się ilości wolnego miejsca, wprowadzone zostały ręczne wózki na komponenty, dzięki czemu ograniczono ilość zapasu na hali. W stosunku do dostaw całopaletowych było to usprawnieniem, ale bez optymalizacji całego strumienia nie wpłynęło to na zwiększenie elastyczności procesu produkcyjnego.

2. Rozbudowa jako metoda zwiększania mocy produkcyjnych

Dynamiczny rozwój firmy w pierwszej dekadzie trzeciego milenium wymagał wzrostu mocy produkcyjnych i większej efektywności w wewnętrznym łańcuchu dostaw. Decydując się w 2007 roku na rozbudowę fabryki w Warszawie o dodatkową halę produkcyjną oraz magazyn komponentów, zakładano zwiększenie jej potencjału produkcyjnego o 25% (rys.3). Jednocześnie rozpoczęto realizację projektu reorganizacji sieci dystrybucji globalnej.

Rys. 3 Wolumen produkcyjny w Oriflame Products Poland w mln szt.

Rys. 3 Wolumen produkcyjny w Oriflame Products Poland w mln szt.

3. Zmiana myślenia o sposobie poprawy efektywności – wybór Lean jako metody

Efektywność własnych zasobów nie była satysfakcjonująca w odniesieniu do wzrostu sprzedaży. Oczekiwany Poziom satysfakcji klienta w wyniku ograniczonej elastyczności zakładów produkcyjnych nie był osiągany. Pomimo ogromnego zaangażowania pracowników nie notowano zadawalających efektów. Przełom 2007/2008 w sposób jednoznaczny pokazał konieczność zmiany w dotychczasowym sposobie myślenia. Jednocześnie obciążenie fabryk rosło i choć notowano kolejne rekordy produkcji to i tak opóźnienia w realizacji dostaw były codziennością.

Group Manufacturing w Oriflame zamierzała zwiększyć efektywność posiadanych zasobów, podnieść wiarygodność własnych fabryk jako dostawców. Elastyczność oraz efektywność kosztowa były powodem wyboru Lean Manufacturing jako sposobu rozwiązania bieżących problemów, a także skutecznego wykorzystania potencjału. Lean Manufacturing pozwalał na zbilansowanie popytu w perspektywie objętej strategią korporacji bez zwiększania nakładów inwestycyjnych.

Wkrótce po rozpoczęciu pierwszych działań wdrożeniowych sytuacja makroekonomiczna wskutek wybuchu kryzysu potwierdziła słuszność tej decyzji. Korzyści z efektów, które przynosił Lean Manufacturing w innych branżach stały się jeszcze bardziej aktualne, a determinacja do ich osiągnięcia wśród kadry kierowniczej wspierała trudny etap akceptacji zmian.

3.1. Początki projektu i pierwsze doświadczenia wdrożeniowe

Zarząd Oriflame zdecydował o rozpoczęciu projektu wdrażania Lean Manufacturing (rys. 4), jako metody doskonalenia organizacji. Pierwszy z grupy fabryk Oriflame wytypowano zakład w Polsce.

Rys. 4 Fazy wdrażania projektu Lean Manufacturing w Oriflame Products Poland

Rys. 4 Fazy wdrażania projektu Lean Manufacturing w Oriflame Products Poland

Analizując sytuację wewnętrzną firmy wyszczególniono:

  • brak synergii w przepływie pomiędzy liniami o zbliżonej technologii lub kategorii produktów,
  • magazyn przyzakładowy nie miał wystarczającej pojemności, aby pomieścić duże ilości komponentów i surowców,
  • tradycyjna struktura firmy, utrudniająca łatwe wdrażanie nowych inicjatyw,
  • niestabilna terminowość dostaw do klienta.

Możliwości poprawy sytuacji uzależniano od zwiększenia dostępności materiałów do produkcji oraz elastyczności linii produkcyjnych. Aby to osiągnąć wdrożono narzędzia TPM oraz stworzono strumienie doskonalone przez pracujących w nich ludzi, z wykorzystaniem wizualizacji w zarządzaniu przepływem i standaryzacji na stanowiskach pracy (mapowanie i doskonalenie strumienia wartości).

polecamy również