Nie wahaj się: kieruj się PDCA i skoncentruj na dodawaniu wartości

W naszym ostatnim artykule, podsumowującym serię refleksji na temat przeszkód na drodze wdrożenia lean, nadszedł czas na zastanowienie się, co odróżnia bohaterów lean od przegranych. Co powoduje, że niektóre firmy osiągają sukces, zmieniając sposób zarządzania i tworząc lepszą organizację, a inne bezskutecznie próbują to zrobić i ponoszą porażkę? Albo co też takiego źle robią te firmy, które po osiągnięciu pierwszych sukcesów, tracą impet i wracają do poprzednich zachowań, nieefektywności i utrwalonego marnotrawstwa?  Zastanówmy się jakie czynniki zapewniają trwały sukces we wdrożeniu lean.

Można udzielić wielu rozmaitych odpowiedzi na powyższe pytania. I można się oczywiście spierać, która z przyczyn będzie tutaj najistotniejsza, ale my zdecydowaliśmy, kierując się naszym najlepszym doświadczeniem, wybrać dwie fundamentalne zasady filozofii lean. Są one znane przez wielu, ale przez zaskakująco niewielu w pełni i w zdyscyplinowany sposób stosowane:

• pierwszy czynnik to nasz stary dobry znajomy, czyli cykl PDCA i jego regularne stosowanie,
• drugi czynnik to kierowanie się przy podejmowaniu jakichkolwiek decyzji zrozumieniem, gdzie i przez kogo tworzona jest wartość dodana i takie ustalanie kierunków działania firmy, aby pomagać w jej tworzeniu.

Powszechnie wiadomo, że to ważne elementy kultury lean, ale my chcemy się skupić na kilku praktycznych aspektach wykorzystania ich przy codziennym podejmowaniu decyzji w firmach.

Im wyższą pozycję przyszło ci zajmować w twojej organizacji, tym trudniejsze decyzje będziesz musiał podejmować. A skoro jest coś, co pomoże ci wybrać lepiej, trzeba z tego skorzystać. Standardy pomagają operatorom we właściwy sposób wykonać sekwencje produkcyjne lub obsługiwać maszyny. Standardy decyzji lean mogą również pomóc liderom organizacji w utrzymaniu się na drodze właściwych zmian. Jak to działa w praktyce?

Zacznijmy od PDCA. Często się zdarza, że kiedy zaczynamy rozmowę o PDCA, spotykamy się ze znudzonymi spojrzeniami i szybką, bezrefleksyjną odpowiedzią, że chodzi o cykl  Zaplanuj, Wykonaj, Sprawdź, Zastosuj. „Plan, Do, Check, Action” dodaje ktoś zawsze w oryginale. Zdaje nam się czasami, że już dzieci w przedszkolach uczy się skrótu PDCA, tak bardzo jest znany! Kiedy jednak zaczynamy rozmawiać o zastosowaniu PDCA w praktyce: jak, do czego lub kiedy jest stosowane, od razu widać, że znajomość teorii nie równa się umiejętności stosowania PDCA w codziennej pracy.

Co nam przeszkadza w prawidłowym stosowaniu PDCA:

1. Uczymy PDCA i używamy tego podejścia głównie przy rozwiązywaniu problemów, do tego stopnia, że w niektórych firmach PDCA równa się rozwiązywaniu problemów. A to ogranicza jego zrozumienie i wpływ na zdrowie innych procesów.
2. Znamy teorię, ale nie stosujemy jej w praktyce. Nie planujemy wdrożenia nowych narzędzi tylko po prostu je stosujemy, nie wprowadzając procesów monitorujących sukces wdrożenia. A potem dziwimy się, że jedno po drugim nasze wdrożenia się nie udają.

A co z naszym drugim fundamentem sukcesu lean, czyli zrozumieniem gdzie i kto tworzy wartość dodaną? Wiemy wszyscy, że wartość dodają operatorzy, pracownicy bezpośrednio wytwarzający produkt lub wykonujący usługę. A jednak z naszego doświadczenia wynika, że jest to jedna z najtrudniejszych zasad do przyjęcia przez szerokie grono przełożonych w firmach wchodzących w świat lean.

Bo z jednej strony rozumieją, że klienci płacą za produkt lub usługę, za to coś, czego mogą użyć do zaspokojenia swoich potrzeb. Wiedzą, że klienta tak naprawdę nie obchodzi, ile czasu zajmuje wykonanie zlecenia, jaki wysiłek jest na to poświęcany, ile zasobów trzeba zużyć, aby stworzyć proces, który dostarczy do nich wymagany produkt czy usługę. Z drugiej zaś strony w pełnym aktywności codziennym życiu firmy łatwo jest zapomnieć, że np. procesy HR są po to, aby pomóc operatorom tworzyć wartość, że praca przełożonych jest po to, aby pracownicy mogli wykonywać swoje zadania, a inżynierowie są po to, aby projektować procesy, które dadzą się wykonać efektywnie itp.

Zamiast skupić się na dobrej organizacji wsparcia dla tworzących wartość, zaczynamy koncentrować się na swoich własnych procesach, chcemy by były świetnie prowadzone i odpowiednio ważne. Działy wspierające mają oczywiście prawo do dumy i skupienia na własnych procesach ale prawdziwi zwycięzcy w świecie lean to te organizacje, które potrafią się zorganizować tak, aby KAŻDY, w KAŻDYM PROCESIE rozumiał, że to co robi, powinno być podporządkowane potrzebom tej części organizacji, która jest PODSTAWOWYM TWÓRCĄ WARTOŚCI DODANEJ.

Jeżeli więc na tym polegają nasze główne grzechy, co robić, aby nie ich nie popełniać i dokonywać właściwych wyborów? Sformułujmy dwie złote zasady podejmowania decyzji w środowisku lean, których zastosowanie pozwoli na stworzenie trwałej kultury lean. A poza tym ułatwi życie każdego lidera. Kiedy tylko wejdą ci w krew, przy niektórych decyzjach nie będziesz musiał nawet się zastanawiać, gdyż jasno i prosto pokażą właściwy kierunek. Jedyna trudność będzie polegała na zdyscyplinowanym stosowaniu się na nich!

A oto jak ta zasada przekłada się na codzienne procesy. Dla przykładu:

• przygotujesz 3 letnią jasną wizję wdrażania standardów pracy na każdym stanowisku w firmie, nie poprzestaniesz na stwierdzeniu „zróbmy pilotażowo standardy dla tej linii a potem stopniowo wdrożymy resztę”; zdefiniuj „stopniowo”, zdefiniuj „resztę”, określ kierunek, harmonogram i cele,
• przed podjęciem decyzji będziesz zawsze zbierał potrzebne dane i ograniczysz do minimum zgadywanie i planowanie bez analizy aktualnej sytuacji,
• wykorzystasz PDCA przy tworzeniu szkoleń, prowadzeniu projektów, coachingu pracowników,
• jeżeli coś pójdzie nie tak, ZAWSZE skupisz się na określeniu środków zaradczych i ZAWSZE sprawdzisz, czy zadziałały tak, aby wszyscy wiedzieli, że sprawdzanie i reakcja na wnioski ze sprawdzania jest normalnym, ważnym i oczekiwanym zachowaniem.

I znów garść przykładów jak zastosować tę zasadę w codziennym życiu. Dla przykładu:

• kiedy planujesz zbudowanie nowej stołówki w firmie, zbudujesz ją blisko hal produkcyjnych, aby pracownicy mogli z niej skorzystać w czasie przerwy,
• dział HR powinien pracować w takich godzinach, kiedy jego wsparcie potrzebne jest działom operacyjnym tak, aby nie trzeba było opuszczać stanowisk pracy, aby z HR się skontaktować,
• inżynierowie będą dostępni dla produkcji wtedy, kiedy będzie trzeba odpowiedzieć na jakieś pytanie z ich dziedziny; to samo dotyczy pracowników działu jakości czy magazynu.

Nic w świecie lean nie powinno być skomplikowane. Dlatego również nasze dwie złote zasady są bardzo proste. Trudność jednak leży w zdyscyplinowanym stosowaniu się do nich. Jeśli potraktujecie PDCA jak stary, teoretyczny banał, to prawdopodobnie jeszcze przez długi czas będziecie zastanawiać się nad sposobami osiągnięcia udanego wdrożenia lean. Jeśli nazwiecie przesadą zasadę koncentracji organizacji na potrzebach procesów dodających wartość, to naszym zdaniem przegracie z kretesem. I to nie tylko nasza opinia, tylko fakt, potwierdzony wieloletnimi obserwacjami. Trzymamy za was kciuki!

Małgorzata Jakubik

Robert Kagan

Autorzy są konsultantami wiodącymi kierującymi pracami produkcyjnego zespołu ekspertów LEI Polska. Artykuł należy do serii 12 felietonów opracowanych na zamówienie Planet Lean – międzynarodowego portalu internetowego Lean Global Network – które mają za zadanie przybliżyć czytelnikom, w szczególności zaś praktykom lean, problematykę zagadnień wdrożeniowych z zakresu Lean Management. Angielska wersja felietonów dostępna jest na stronie www.planet-lean.com.