Zepsuty telefon lub zegar pokazujący niewłaściwą godzinę mogą nam wydawać się drobnostkami, ale często utrudniają ludziom pracę. Rozwiązanie takich problemów poprawia jakość pracy i podnosi morale… Mówi też sporo o Waszej firmie.

Tekst: Ian Glenday, coach Lean i autor publikacji na temat Lean

W brytyjskim angielskim istnieje słowo, które nie ma dokładnego odpowiednika w wielu innych językach – co więcej, jest nieznane większości ludzi w krajach anglojęzycznych poza Wielką Brytanią. Wielu z Was go nie zna. To słowo „niggle”.

„Niggle” to mała rzecz, która irytuje nas lub złości. Na podstawie mojego doświadczenia mogę powiedzieć, że takie drobiazgi występują w każdym miejscu pracy, ale właśnie dlatego, że to rzeczy małe, rzadko zwraca się na nie uwagę.

Ponieważ odpowiednik „niggle” nie występuje w wielu językach, ludzie często używają innych słów dla nazwania tych drobnych uciążliwości. Na przykład w Kimberly Clark w USA takie irytujące drobiazgi związane z maszynami i sprzętem nazywane są –– „złośliwością rzeczy martwych”. W Polsce spotkałem się z nazywaniem drobnych uciążliwości „ziarnkami grochu”. Określenie to pochodzi z baśni Hansa Christiana Andersena „Księżniczka na ziarnku grochu” (to znana baśń o księżniczce, która wyczuwała ziarnko grochu ukryte pod stosem materacy, na których spała).

Niezależnie od nazwy, jaką nadamy irytującym drobiazgom wpływającym na Waszą organizację, ważne jest, aby je zidentyfikować i naprawić. Dzięki temu wyeliminujemy stres, frustrację i zmęczenie pracowników. W gruncie rzeczy będą dzięki temu szczęśliwsi – a szczęśliwsi ludzi lepiej pracują. Nie zawsze można wykazać bezpośrednie powiązanie między naprawianiem irytujących drobiazgów a zwiększeniem wydajności, ale nie powinno nas to powstrzymać przed ich usuwaniem.

Zazwyczaj najlepiej zająć się takimi dręczącymi drobiazgami w trakcie wydarzeń typu warsztaty Kaizen, a nie w formie trwającego przez dłuższy czas procesu usprawniania: rozprawianie się z irytującymi drobiazgami podczas wydarzeń takich jak warsztaty Kaizen czy warsztaty Lean spowoduje wysokie tempo zmian i impet w działaniach usprawniających. Takimi irytującymi drobiazgami przeważnie zajmuje się pięcio- lub sześcioosobowy podzespół: operatorzy z danego obszaru, mechanik, menadżer i ktoś, kto nie zna danego obszaru (to osoba, która może zadawać „głupie pytania” typu: dlaczego czynności wykonuje się w określony sposób).

Pierwsze zadanie polega na identyfikacji irytujących drobiazgów przy użyciu arkusza kontrolnego – to prosty rysunek danego obszaru. Pracownicy proszeni są o zaznaczenie krzyżyka w miejscu, w którym zdarzają się takie drobiazgi. Często dodawane są też komentarze. Arkusze są następnie wywieszane w danym obszarze i zostawione na kilka godzin (lub na noc, jeśli pracuje nocna zmiana). Arkusz kontrolny – taki, jak pokazany poniżej – jest łatwym sposobem odnotowania uciążliwości i pomaga nam zorientować się, gdzie występują najczęściej.

Po zostawieniu wywieszonych arkuszy przez jakiś czas – zdecydowanie krócej niż jeden dzień – podzespół zadaje pytania pracownikom, dlaczego w danych miejscach znajdują się krzyżyki. Często zdarza się, że zaznaczonych zostaje od 50 do ponad 100 uciążliwych drobiazgów. Celem zespołu jest naprawienie co najmniej 50% z nich do piątku w danym tygodniu podczas intensywnych warsztatów wdrożeniowych.

Osoby znajdujące się w zespole ds. irytujących drobiazgów zazwyczaj uważają, że ten cel jest niemożliwy do osiągnięcia, przynajmniej na początku. Na tym etapie to od nich zależy strategia, jaką chcą przyjąć, aby te drobiazgi wyeliminować. Podczas pracy nad osiągnięciem celu muszą również informować pracowników danego obszaru o postępach swoich działań. Zespół ds. irytujących drobiazgów w pewnym zakładzie we Francji wymyślił sprytny sposób kategoryzowania takich drobiazgów i informowania o postępie, co widać na fotografii poniżej:

Każdy irytujący drobiazg został zapisany na samoprzylepnej karteczce. Na jednej osi mamy trudny/łatwy, na drugiej mały wpływ/duży wpływ. W ten sposób powstały 4 kategorie irytujących drobiazgów, które oznaczono kolorami: zielony oznacza łatwy do rozwiązania z dużym wpływem, a czerwony trudny do usunięcia z małym wpływem („en cours” oznacza „w toku”; „fait” oznacza „zakończony”). Taka tablica została ustawiona w obszarze, w którym naprawiano drobiazgi.

Dla zespołu to zazwyczaj fantastyczny tydzień, bo dostaje dużo pozytywnych informacji zwrotnych od ludzi, dla których te drobiazgi naprawia. Pod koniec tygodnia zespół jest wyczerpany, bo przeważnie pracuje ciężej niż zwykle, aby naprawić możliwie jak najwięcej drobiazgów – i zawsze udaje mu się przekroczyć cel 50% w ciągu jednego tygodnia.

Doświadczenie pokazuje, że nie potrzeba dużo czasu, aby wyjaśnić ludziom koncepcję uciążliwych drobiazgów, tak aby je zauważyli. Bardzo dobrze wiedzą, czym są te irytujące drobiazgi, bo muszą je znosić codziennie. Oto kilka przykładów:

• Najbliższy telefon jest niesprawny (częstsze, niż sądzicie)
• Brakuje podstawowych narzędzi potrzebnych do wykonania danego zadania
• Spalone żarówki
• Cieknące zawory
• Bałagan
• Kurki/zawory trudne w użyciu, itp.
• Niewłaściwy kształt pudełek lub pojemników na materiały
• Miejsca, w których produkty często zacinają się/blokują
• Miejsce, w którym produkt może spaść z linii
• Konieczność ciągłego chodzenia po materiały

Lista irytujących drobiazgów może być długa. Mój ulubiony przykład dotyczy globalnego producenta żywności, dla którego kilkakrotnie prowadziłem pięciodniowe warsztaty, aby szybko wdrożyć poziomowanie produkcji. Kiedy skupiliśmy się na identyfikacji irytujących drobiazgów, w każdym zakładzie pojawiała się ta sama uciążliwość: pracownicy pracujący na hali przy produkcji żywności nie mogli nosić biżuterii ani zegarków, ale każdy zegar w zakładzie pokazywał inną godzinę. Często słyszałem od operatorów: „Zarząd powtarza nam, że wszyscy mamy stosować te same standardy podczas pracy ze sprzętem, a sami nie potrafią porządnie nastawić tych cholernych zegarów!”

IRYTUJĄCE DROBIAZGI I SPECJALISTA CHIRURG

Ostatnio prowadziliśmy warsztaty w brytyjskim szpitalu z oddziałem chirurgii i brało w nich udział wielu specjalistów chirurgów. Kiedy wybierano członków zespołów, postanowiono w każdym zespole umieścić jednego chirurga. Był też jak zwykle zespół ds. irytujących drobiazgów. Chirurg w tym zespole miał na sobie drogi garnitur i zachowywał się raczej wyniośle (czy też arogancko). Oto jak zareagował na umieszczenie go w tym zespole: „Chyba nie sądzicie, że ja, specjalista chirurg, będę spędzał swój cenny czas na sprawdzaniu, jakie uciążliwości można znaleźć w tym szpitalu?” Powiedziano mu jednak, że tym właśnie ma się zająć.

W poniedziałek rano zespół ds. irytujących drobiazgów przygotował arkusze kontrolne, obszedł szpital, wyjaśniając, o co w nich chodzi i jak mieli je wykorzystać pracownicy szpitala. Zespół uznał, że należy zostawić arkusze na noc i wrócił po nie we wtorek rano, aby sprawdzić, co zaznaczono tam krzyżykami. Potem członkowie zespołu rozmawiali z pracownikami na temat irytujących drobiazgów, a następnie opowiedzieli pozostałym zespołom uczestników warsztatów o swoich odkryciach.

Ku zaskoczeniu uczestników to specjalista chirurg relacjonował działania zespołu. Mówił szczerze, kiedy zwrócił się do pozostałych uczestników warsztatów: „Nie miałem pojęcia, co muszą znosić pracownicy tego szpitala. To skandaliczne, że pozwalamy, aby taka sytuacja trwała. Nic dziwnego, że poziom motywacji jest tak niski! Sądziłem, że wynika to z działań rządu i narzucania nam celów. Ale tak nie jest – choć może i to odgrywa swoją rolę. To nasza wina, ludzi na wysokich stanowiskach, bo nie mamy pojęcia, z czym borykają się na co dzień pielęgniarki, sanitariusze i personel pomocniczy.

Osobiście zamierzam naprawić możliwie jak najwięcej irytujących drobiazgów w ciągu tego tygodnia.” Następnie wyszedł ze szpitala, ale wkrótce wrócił – w sportowych butach, dżinsach i podkoszulku, ze skrzynką narzędziową w ręce. Dotrzymał słowa: wraz z resztą zespołu ds. irytujących drobiazgów pracował do późna, zachęcając innych do pomocy przy naprawie wielu drobnych uciążliwości. Pod koniec tygodnia uporano się ze 123 dokuczliwymi drobiazgami z listy 168 – to 73%. Nie mogę sobie wyobrazić większej zmiany postawy tego chirurga, ani nastawienia ludzi wobec niego w porównaniu z tym, co widzieliśmy w poniedziałek rano.

Po pewnym czasie zadzwoniła do mnie szefowa pielęgniarek z tego szpitala. Powiedziała, że atmosfera całkowicie się zmieniła: ludzie byli dla siebie milsi, częściej pomagali sobie nawzajem i częściej się uśmiechali. Powiedziała, że ten tydzień zmienił kulturę szpitala – a „naprawianie drobiazgów” było tą częścią tygodnia, którą wszyscy zapamiętali.

Naprawianie irytujących drobiazgów ma znaczenie. Mówi dużo o Waszej kulturze, nastawieniu i podejściu do pracy. Podobnie jak ich nienaprawianie!

AUTOR: Ian Glenday jest coachem i senseiem Lean z dużym doświadczeniem we wspieraniu zmiany w różnych gałęziach przemysłu, m.in. w sektorze chemicznym, spożywczym i farmaceutycznym. Rozpoczął swoją przygodę z Lean pod koniec lat siedemdziesiątych jako mikrobiolog prowadzący zakład fermentacyjny produkujący enzymy, w którym po raz pierwszy zaczął rozwijać koncepcje i zasady  Lean/RFS  do zastosowania w przemyśle o procesach technologicznych ciągłych. Później rozpoczął pracę w Reckitt & Colman, a następnie został szefem działu rozwijania strategii w Norwich w Anglii, gdzie dzięki zastosowaniu zasad Lean w całej firmie możliwe było zwiększenie sprzedaży przypadającej na pracownika, zwiększenie udziału w rynku oraz zwiększenie marży zysku. Ian jest również autorem dwóch książek nagrodzonych nagrodą Shingo: Przejdź na logikę przepływu i Lean/RFS: putting the pieces together.

Artykuł został oryginalnie opublikowany na portalu Planet Lean, który jest oficjalnym żurnalem internetowym Lean Global Network poświęconym zagadnieniom Lean Management. Link do artykułu znajduje się tutaj.