O tym jakim jesteś liderem świadczy nie to co mówisz, ale to co robisz

Roberto Priolo: Podczas XVI Konferencji Lean Management we Wrocławiu będziesz mówił o zachowaniach i postawach menadżerów, które są niezbędne do przewodzenia transformacji lean. Jakie najczęstsze błędy popełniają twoim zdaniem menadżerowie i czego mogą oczekiwać uczestnicząc w twoich wystąpieniach?

Greg Lane: Z uczestnikami konferencji podzielę się podejściem taktycznym do angażowania liderów  i zrozumienia przez nich zachowań jakie są im potrzebne do realizacji wyzwań i celów jakie stawia przed nimi organizacja.

To czego brakuje większości firm i ich liderom to zdolność do pokornego dochodzenia do faktów i prawdziwej (szczerej) umiejętności słuchania. Menadżerowie muszą pogodzić się z myślą, że ich rolą nie jest mówienie pracownikom co mają robić. Jeżeli im się to uda, zdołają zaangażować ludzi znacznie bardziej, co będzie skutkowało tym, że umysły pracowników obecne w organizacji zaczną pracować aktywnie na jej rzecz.

Musi temu towarzyszyć rozwój mocnych stron ludzi, czyli tych cech i umiejętności, w których są naprawdę dobrzy. Bardzo ważne jest też zrozumienie różnicy jaka istnieje między umiejętnościami twoich menadżerów dziś, a zestawem umiejętności, jakie będą im potrzebne w przyszłości, aby mogli z powodzeniem odgrywać rolę liderów oraz osiągać swoje cele (nikt nie zmienia się przecież dla samej zmiany).

Coaching i mentoring mogą pomóc nam zmienić i ukierunkować ich zachowania. Dużą rolę w kształtowaniu przyszłych liderów będzie odgrywać też feedback i wsparcie całego zespołu.

Wspierałeś ponad 100 transformacji przedsiębiorstw w przeszło 30 krajach. Jaki jest twoim zdaniem najbardziej powszechny problem, z którym muszą się zmierzyć firmy wchodzące na ścieżkę lean?

Moim zdaniem najpowszechniejszym problemem większości organizacji jest to, że ich liderzy nie rozumieją, że realny wpływ na zmianę ma nie to co mówią, ale to co robią. Większość z nich dużo mówi, ale nie wspiera swoimi czynami i działaniami tego o czym mówi i dlatego większość swojego czasu musi poświęć na gaszenie pożarów. Menadżerowie nadal nie przyswajają faktu, że to właśnie zmiana w ich sposobie zarządzania jest kluczowa dla utrzymania wysiłków związanych z wdrożeniem metod i narzędzi lean, szczególnie w kwestii rozwiazywania problemów.

Czy sądzisz, że kultura danego kraju ma wpływ na to, w jaki sposób liderzy podchodzą do zmian w swoich firmach?

Przy każdej próbie transformacji firmy należy brać pod uwagę lokalne uwarunkowania kulturowe oraz jej kulturę organizacyjną. Bywają one różne. Jeżeli na przykład strategia firmy zakłada wzrost poprzez przejęcia innych firm, nie możemy o tym zapominać starając się wdrożyć narzędzia oferowane przez Lean Management.

W jakim stopniu praca dla Toyoty ukształtowała twoje rozumienie szczupłego myślenia?

Pracując w Toyocie nauczyłem się wielu technik, metod i narzędzi. Wtedy nikt jeszcze nie rozumiał różnicy pomiędzy stylem zarządzania Toyoty a stylem zarządzania obecnym w kulturze zachodniej.

W pewnym sensie zrozumienie przeze mnie postaw oczekiwanych od liderów w organizacji nastąpiło z chwilą mojego odejścia z Toyoty, kiedy zacząłem wspierać inne organizacje w ich wysiłkach wdrożeniowych.

Wtedy też dostrzegłem, że w Japonii mamy do czynienia z diametralnie różnym sposobem uczenia. Podejście japońskie jest oparte na refleksji (liderzy w Toyocie są uczeni tego sposobu myślenia nieustannie od 50 lat), podczas gdy zachodnie społeczeństwa faworyzują historycznie rzecz biorąc myślenie (i uczenie) poznawcze. Pozwala nam to szybko przyswajać narzędzia, ale nie bardzo pomaga nam w refleksji nad tym co się stało.

Czy sądzisz zatem, iż to właśnie jest główną przyczyną tego, że większości zachodnich organizacji nie udało się powielić sukcesu Toyoty?

Zasadniczo w świecie zachodnim usiłujemy osiągać wyniki związane z realizacją celów krótkoterminowych. Nie jesteśmy nagradzani za rozwój ludzi w naszych organizacjach. Z tego powodu uwaga liderów w organizacji nie jest skierowana na rozwój ludzi i dłuższą perspektywę działania.

Jedną z twoich specjalizacji jest wdrażanie lean w środowisku charakteryzującym się dużą zmiennością. Jakiej rady udzieliłbyś firmom produkującym szeroki asortyment w małych ilościach chcącym wdrażać u siebie Lean Management?

Narzędzia i techniki zastosowane na linii montażowej umożliwiającej wytwarzanie na skalę masową stały się synonimami Lean Management. O ile narzędzia te mogą być czasami problematyczne w zastosowaniu w środowisku o szerokim asortymencie, gdzie produkowane są małe ilości,  o tyle nie ma wątpliwości, że zasady oraz sposób myślenia są dokładnie takie same w każdym środowisku biznesowym. To co się zmienia, to sposób ich zastosowania, ale nie same zasady.

Posłużę się przykładem: czas taktu (czyli czas dostępny podzielony przez zapotrzebowanie klienta) to narzędzie trudne do zastosowania wprost w środowisku, w którym nie daje się przewidzieć zamawianych ilości. Jednak zasada stojąca za koncepcją czasu taktu pozostaje niezmienna: znamy zapotrzebowanie klienta, bo znamy czas po jakim zobowiązaliśmy się dostarczyć produkt lub usługę naszemu klientowi (przecież wszystkie nasze oferty zakładają czas realizacji, nieprawdaż?). To co musimy zrobić, to odwołać się do sedna zasady czasu taktu i spróbować wizualnie zarządzać przepływem produkowanego wyrobu (lub dostarczanej usługi) w oparciu o przewidywany czas realizacji.

Kolejnym przykładem może być praca standaryzowana. Dla wielu ludzi praca standaryzowana oznacza jedynie arkusz w odpowiednim formacie. Jednak idea, która za tym stoi to wykonanie pracy wg najlepszej znanej metody, co odnosi się w takim samym stopniu do środowisk biznesowych o dużym zróżnicowaniu asortymentowym i małych wolumenach produkcyjnych. W tym przypadku praktyczny wymiar pracy standaryzowanej jest jednak o niebo bardziej złożony, dlatego musimy ją zdefiniować na poziomie nieco bardziej ogólnym (o jeden poziom wyżej na drzewie rodzin produktów).

Między innymi ten temat będę omawiał szerzej podczas czerwcowej konferencji we Wrocławiu.

Greg Lane

Autor będzie gościem specjalnym XVI Konferencji Lean Management, która odbędzie się w dniach 7-9 czerwca 2016 we Wrocławiu.

BANNER - pobierz katalog

Greg Lane przygodę z wdrażaniem szczupłego zarządzania rozpoczął 25 lat temu od pracy w Toyocie. Jako jeden z wybrańców spędził rok w Japonii i dzięki szkoleniu, które otrzymał, stał się Toyota Key Person, co po powrocie do Stanów Zjednoczonych pozwoliło mu na prowadzenie samodzielnych szkoleń w różnych oddziałach Toyoty. Pracując dla General Motors i Delphi Automotive na stanowiskach menedżerskich i zarządzających, był odpowiedzialny za doskonalenie procesów.

Wdrażanie zasad szczupłego zarządzania obejmujące 32 kraje nie było jedynym sposobem w jaki Greg kontynuował swój proces uczenia się. Dzięki przeprowadzeniu korzystnej transformacji w swojej własnej firmie produkcyjnej, udało mu się wykorzystać zasady Lean w celu zrozumienia zysków i strat ponoszonych w firmie.

Artykuł został oryginalnie opublikowany na portalu Planet Lean, który jest oficjalnym żurnalem internetowym Lean Global Network poświęconym zagadnieniom Lean Management. Link do artykułu znajduje się tutaj.

Ta strona używa ciasteczek (cookies), dzięki którym nasz serwis może działać lepiej. więcej. Zamknij