Wszyscy rozwiązują problemy, ale niewielu udaje się je naprawdę skutecznie rozwiązać

Proces rozwiązywania problemów nie kończy się na kilku narzędziach i procedurze

Jeden z naszych klientów często powtarza, że jest jedna rzecz, której zawsze ma w swojej firmie pod dostatkiem – są to właśnie problemy! I nie jest to wcale narzekanie, ale obserwacja i stwierdzenie faktu, znanego dobrze również innym dyrektorom i właścicielom firm. Sukces ich przedsiębiorstw zależy właściwie od tego, na ile dobrze nauczą się pływać w oceanie różnych wyzwań i przeciwności przy prowadzeniu biznesu.

Pływanie takie nie musi wcale oznaczać, że będziemy miotani falami tego oceanu, a wręcz przeciwnie – może oznaczać, że nauczymy się spokojnie sterować w huraganie zdarzeń, że zapanujemy nad procesem rozwiązywania problemów, będziemy go kontrolować i wyprzedzać, a nie tylko reagować na to, co się dzieje z naszymi procesami i produktami.

W świecie lean nie ma co do tego cienia wątpliwości – ustrukturyzowany proces rozwiązywania problemów jest bardzo ważny. Im mniej gasimy pożarów, tym bardziej możemy się skupić na rzeczywistej eliminacji przyczyn źródłowych i eliminowaniu problemów na dobre. Jednocześnie im bardziej pracownicy na różnych szczeblach organizacji włączają się w rozwiązywanie problemów firmy, tym lepiej firma na tym wychodzi.

Podstawowe cechy zdrowego procesu rozwiązywania problemów są oczywiste – ma być on przejrzysty, łatwy do zrozumienia i zastosowania, wszechstronny, do użycia przy różnych typach problemów no i przede wszystkim bardzo skuteczny. Ale czy zawsze taki jest? Napotkane przez nas i opisane poniżej przykłady świadczą, że jednak nie zawsze. Zobaczmy, jakie błędy można w tym procesie popełnić, i co zrobić, aby stworzyć w firmie proces kompletny i działający.

Przypadek 1 – „Mamy pewne elementy procesu rozwiązywania problemów, ale czy mamy funkcjonujący system?”

W zakładzie pojawił się nowy kierownik produkcji, który chce dowieść, że potrafi zrealizować ambitne cele, które przed nim postawiono – wydajność powinna się podnieść o 20%, czas realizacji poprawić o 30%. Kierownik zdaje sobie sprawę, że nie osiągnie trwałej poprawy bez zmiany sposobu podejścia pracowników do rozwiązywania problemów – w tej chwili właściwie tylko reagują na bieżąco na kolejne „katastrofy”, niczego nie rozwiązują systemowo.

Trochę się dziwi, czemu tak jest, bo ustrukturyzowany proces rozwiązywania problemów właściwie w firmie istnieje – prawie 80% pracowników zostało przeszkolonych w stosowaniu narzędzi rozwiązywania problemów, wiedzą, jak zrobić Ishikawę, jak pytać 5 razy „dlaczego”, są nawet w stanie stworzyć raport A3. W sumie trzeba ich chyba po prostu zdyscyplinować. „Do roboty” – nakazuje i bardzo jasno komunikuje swoje oczekiwania.

No i zaczyna się dziać – ku zadowoleniu kierownika powstają zespoły rozwiązywania problemów, pojawiają się tablice z problemami. Teraz czas na więcej raportów A3. Na lepsze dochodzenie przyczyn źródłowych. Kierownik jest zadowolony – organizacja rozwija się we właściwym kierunku.

Kiedy jednak zaczyna sprawdzać, czy działania przynoszą rezultaty, z rozczarowaniem stwierdza, żę niewiele się tak naprawdę zmieniło. Ludzie pracują nad problemami, ale jakoś nie widać, aby zwiększyła się efektywność ich działań. Co prawda więcej problemów jest analizowanych i dyskutowanych, jakość przeprowadzanych analiz jest lepsza, ale liczba problemów skutecznie rozwiązanych jest wciąż zdumiewająco niska.

Co się dzieje? Pod kierownictwem nowego przełożonego pracownicy rzeczywiście uaktywnili się w identyfikowaniu problemów i ten etap procesu naprawdę zadziałał. Następnie przystąpili z całym potencjałem dobrej woli do rozwiązywania tak wielu problemów, ile tylko mogli. I tutaj już nie wszystko poszło zgodnie z planem. Spotkań było zbyt dużo, zasobów – czasu, ludzi, pieniędzy – nie wystarczało na doprowadzenie do końca większości rozpoczętych działań.

Żadna organizacja nie jest w stanie jednocześnie rozprawić się ze wszystkimi problemami – potrzebne są PRIORYTETY. Poza tym, pracownicy mieli narzędzia, ale zabrakło jasnych wytycznych, która z metod najlepiej nadaje się do rozwiązania których problemów. Raport A3 to skuteczne narzędzie, ale na pewno nie nadaje się do rozwiązania każdego problemu, który może pojawić się w firmie.

Dla niektórych z nich będzie po prostu narzędziem zbyt poważnym i angażującym zbyt dużo zasobów. Jeżeli przełożony oczekuje, że każdy problem, który masz, rozpiszesz na pełnym raporcie A3, społeczna inteligencja podpowie ci najprawdopodobniej, że może nie warto zgłaszać wszystkich problemów i nauczysz się je omijać i radzić sobie z nimi doraźnie. Nic dziwnego, że tak się też stało w opisywanym przez nas przypadku.

Rozczarowany brakiem postępów kierownik produkcji zdecydował się przemyśleć swoją strategię rozwiązywania problemów. Nie odpuścił, jeżeli chodzi o oczekiwania skuteczności i intensywności działań, ale postanowił uzupełnić istniejący system. Na specjalnych warsztatach zdecydowano, które problemy będą rozwiązywane w pierwszej kolejności. Opracowano również proces bardzo zdyscyplinowanego śledzenia, czy określone środki zaradcze rzeczywiście działają.

polecamy również

Skracanie czasów przezbrojeń SMED
18.10.2017 Niepołomice

Najskuteczniejsza metoda skracania przezbrojeń maszyn i urządzeń w dowolnej branży

sprawdź

Warsztaty na terenie firmy!
Ciągły przepływ w gniazdach i liniach produkcyjnych
21.11.2017 Wrocław

Najbardziej efektywna metoda przetwarzania materiałów w gotowe produkty

sprawdź

Warsztaty na terenie firmy!
Ta strona używa ciasteczek (cookies), dzięki którym nasz serwis może działać lepiej. więcej. Zamknij