Eurobank: stawiamy na jasną stronę produktywności

Uzasadnienie dla projektu

• Eurobank dynamicznie zwiększa sprzedaż swoich usług, co przekłada się na większe obciążenie jednostek centralnych
• Stąd poszukiwania metod, które pozwolą zwiększyć produktywność jednostek centralnych, aby tymi samymi zasobami obsługiwać większą liczbę spraw
• Jasna strona produktywności to takie podejście, w którym większą produktywność uzyskuje się nie poprzez bardziej wytężoną pracę, ale poprzez usuwanie marnotrawstw i zakłóceń w procesach

Eurobank

eurobank posiada szeroką ofertą dla klientów indywidualnych i koncentruje się na rozwoju obsługi online z pomocą nowoczesnej bankowości elektronicznej. Swoją działalność opiera na zrozumieniu potrzeb i bliskich relacjach z klientami – zgodnie z hasłem „eurobank na co dzień”.

Wyzwania w projekcie

• Odkrycie potencjałów poprawy produktywności nie wymagających znaczących inwestycji (np. w IT)
• Rzeczywista poprawa produktywności liczona liczbą spraw realizowanych przez zespół miesięcznie
• Przekonanie kierownictwa i pracowników do wdrażanych metod Lean Management

Korzyści, które osiągnęliśmy

• Wzrost produktywności zespołu o 14,32%
• Stworzenie efektywnej metody zwiększania produktywności poprzez eliminację marnotrawstw i zakłóceń
• Dobry odbiór wyników projektów przez kadrę dyrektorską i pracowników, co spowodowało „ssanie” w organizacji na kolejne tego typu projekty

Przebieg projektów

Etap I

W pierwszym etapie postanowiono przeprowadzić projekt we współpracy z Lean Enterprise Institute Polska z wykorzystaniem narzędzia Studium Produktywności. Celem projektu było:

• wykonanie analiz, które na podstawie pomiarów, pozwoliłby wykazać:
  • jakie zakłócenia w procesach występują w wybranym zespole i ile czasu codziennie zabierają,
  • które zadania wymagają najwięcej czasu pracy, a przez to powinny być brane pod uwagę w pierwszym rzędzie do doskonalenia,
• wyszkolenie wewnętrznych ekspertów, którzy będą wykonywali Studium Produktywności samodzielnie w innych obszarach.

W tym etapie kluczowe było zrozumienie, że szereg działań, które dotychczas uważano za uzasadnione jest de facto zakłóceniem (np. konsultacje wewnętrzne, czy wyjaśnianie braków w dokumentach)  i co najważniejsze, że można je wyeliminować. Kolejnym krokiem jest dobranie odpowiednich metod i narzędzi Lean Management, które pozwolą wyeliminować zakłócenia, zabierające najwięcej czasu i usprawnić zadania, które są najbardziej pracochłonne.

Etap II

W tym etapie eksperci wewnętrzni samodzielnie wykonali kolejny projekt z wykorzystaniem Studium Produktywności w powiązaniu ze Standaryzacją Procesów i Sterowaniem Wizualnym, w zespole weryfikacji wniosków kredytowych.

Analizy z wykorzystaniem Studium Produktywności wykazały, że zakłóceniem, które zabiera najwięcej czasu są konsultacje wewnętrzne. Stąd położono nacisk na jeszcze lepsze ustandaryzowanie procesów i szkolenia pracowników. Dodatkowo wdrożono tablice do wizualnego sterowania procesem. Te wszystkie zmiany pozwoliły zwiększyć produktywność zespołu o 14,32 %.

Wypowiedzi klientów

Wyzwanie, jakie przed nami postawiono, to przygotowanie zespołu na obsługę zwiększonego wpływu wniosków w możliwie krótkim czasie (tj. na  koniec  Q1 2016). Naszą rolą było poprowadzenie prac od strony metodycznej – od identyfikacji stanu bieżącego po obserwację skutków wdrożenia zmian. W tym projekcie kluczowe okazało się ogromne zaangażowanie zespołu Jednostki Centralnej w ustalanie rozwiązań. Cel został osiągnięty poprzez wypracowanie najlepszych praktyk i ujednolicenie procesu pracy, wyrównanie know-how w zespole, poprawę komunikacji oraz wdrożenie kultury ciągłego doskonalenia.

Bartek Kruczek, DOiP, analityk procesów biznesowych, odpowiedzialny za prowadzenie programu w Jednostce Centralnej, Eurobank

Poza bieżącą współpracą  z DOiP w realizacji poszczególnych etapów projektu, moją rolą było również  wypracowanie konsensusu w zespole Jednostki Centralnej. Wdrożenia  dokonywaliśmy na „żywym organizmie”, a duża część prac wymagała zaangażowania  pracowników mojego zespołu. Jestem zdania, że skuteczność zmian w dużej mierze zależy właśnie od poziomu akceptacji osób w to zaangażowanych. Na tym nam szczególnie zależało, dlatego każdy z pracowników miał swój udział w projekcie, a każda zmiana była pochodną wcześniejszych wspólnych ustaleń. Było warto.

Bożena Manowiec, kierownik hipotecznej Jednostki Centralnej w DKR), Eurobank