Minione 10 lat ruchu Lean w Polsce (2000 – 2010). Wnioski i perspektywy (artykuł opublikowany w 2010 roku)

Artykuł jest rodzajem raportu prezentującego minione 10 lat rozwoju Lean Management w Polsce oraz prognozy na przyszłość. Zawiera analizy zainteresowania koncepcją Lean w różnych branżach oraz rezultaty wdrożeń na przestrzeni ostatnich 10 lat.
Prezentowany jest aktualny stan wiedzy odnośnie skutecznej implementacji szczupłego podejścia. W końcowej części artykułu opisano perspektywy dalszego rozwoju tej koncepcji i nowe obszary jej zastosowań, na które będzie kładziony nacisk w przemyśle w najbliższych latach.

1. Rozwój Lean w Polsce w ciągu ostatnich 10 lat

Producenci samochodów w Polsce, podobnie jak i w innych krajach byli pierwszymi, którzy w latach 90-siątych ubiegłego wieku podejmowali wdrażanie Lean Manufacturing jak np. GM (Opel) czy SCANIA. Równolegle dotyczyło to dostawców 1-szego rzędu w branży motoryzacyjnej. W Polsce pod koniec lat 90-siątych najbardziej dojrzałe próby wdrażania Lean Manufacturing miały miejsce z pewnością w zakładach należących do amerykańskiej korporacji Delphi (jeden z największych dostawców 1-szego rzędu w branży motoryzacyjnej), np. zakłady w Ostrowie Wlkp., Krośnie czy Jeleśnej. Właśnie w zakładach Delphi, chyba po raz pierwszy już w 1998 roku zaczęto stosować metodę Mapowania Strumienia Wartości. Wielu dostawców 1-szego rzędu w branży motoryzacyjnej w Polsce zaczynało swoją przygodę z Lean pod koniec ubiegłego stulecia lub w pierwszych latach tego stulecia jak np. Remy, Bosch, Magnetti Marelli, TRW, Autoliv, Draexlmaier, Faurecia, Valeo, GKN, Takata Petri, Visteon, TI Automotive, WABCO. Trzeba tu jednak zaznaczyć, że nie u wszystkich dostawców 1-szego rzędu w branży motoryzacyjnej Lean stał się dominującą strategią, są i do dziś niektóre zakłady np. należące do niemieckich korporacji, w których Lean ma dość ograniczone zastosowanie.

Do pionierów wdrażania Lean w Polsce jeszcze pod koniec ubiegłego wieku z pewnością należały również zakłady reprezentujące inne branże np. Pratt & Whitney w Kaliszu, czy też Sauer Danfoss we Wrocławiu.

Za branżą motoryzacyjną szybko podążała branża AGD. W szczególności warto tu wymienić wrocławskie zakłady Polar należące do amerykańskiego Whirlpool czy też Bosch Siemens Hausgeräte z Łodzi lub zakłady Electroluxa. Z innych branż, które mocno zainteresowały się w ostatnim dziesięcioleciu wdrażaniem Lean Manufacturing trzeba wymienić branżę elektroniczną i elektryczną (np. Sonion, Jabil, Lacroix, Flextronics), czy też FMCG (Gillette, Philip Morris, Cussons), kilka zakładów branży spożywczej (MARS, Cadbury Wedel, Heinz, LU, Danone, Carlsberg, Kompania Piwowarska, Lorenz Bahlsen Snack), czy też branżę medyczną (Aesculap Chifa, 3M, MacoPharma). Dziś z pewnością trudno znaleźć branżę przemysłu produkcyjnego w Polsce, w której nie ma choć kilku dobrych przykładów wdrażania Lean Manufacturing. Dominują co prawda firmy z kapitałem zagranicznym, najczęściej należące do globalnych międzynarodowych korporacji, ale coraz więcej można odnotować przykładów prywatnych firm polskich zarówno dużych jak np. Nowy Styl, czy średnich jak np. Black Point z Wrocławia, Stelweld z Jelcza Laskowic czy też Lamela z Łowicza.

W kilku ostatnich latach bardzo dynamicznie rosło zainteresowanie Lean w branży meblarskiej. Z pewnością jednym z istotnych czynników jest tu strategia firmy IKEA, która od 2 lat co najmniej popularyzuje Lean wśród swoich dostawców, a tych w Polsce ma znaczną liczbę. Tendencje takie można zaobserwować w procentowym udziale uczestników z poszczególnych branż przemysłowych w kolejnych Konferencjach Lean Manufacturing (rys. 1), czy też w szkoleniach otwartych (rys. 2). Na przykład, podczas gdy procentowy udział uczestników z branży motoryzacyjnej spada, to procentowy udział uczestników z branży meblarskiej rośnie. Warto odnotować też ostatnio pojawiające się zainteresowanie Lean w przemyśle ciężkim, branży opakowań, czy budowlanej.

Rys. 1. Procentowy udział uczestników z 5 branż przemysłowych w kolejnych Konferencjach Lean Manufacturing

Rys. 2. Procentowy udział uczestników z 5 branż przemysłowych w szkoleniach otwartych organizowanych przez Lean Enterprise Institute Polska

 

Można jednak, nawet w tak różnorodnym z natury środowisku, pokusić się o pewne uogólnienia i na podstawie doświadczeń oraz obserwacji wskazać, jak na przestrzeni lat w Polsce ewoluowały projekty wdrożeniowe w zakresie Lean (Rys. 3). Przedstawiony przebieg zmian ma charakter orientacyjny i może przybierać nieco odmienną formę w przypadku niektórych przedsiębiorstw.

Rys. 3. Nacisk na różne elementy Lean Management wśród firm wdrażających tę koncepcję w ciągu ostatnich 10 lat

Pionierskie działania Lean w Polsce, w drugiej połowie lat 90. to zazwyczaj pojedyncze, małe projekty nakierowane na podstawowe metody i techniki, mające na celu poprawę stabilności procesów i stanowisk pracy. Zdecydowana część polskich przedsiębiorstw właśnie od 5S, TPM czy też SMED lub warsztatów Kaizen rozpoczynała drogę w kierunku szczupłości. Motywacje do podejmowania takich działań były bardzo różnorodne, począwszy od odgórnych wytycznych z zagranicznych central firm, poprzez chęć poprawy procesów i ogólnie konkurencyjności przedsiębiorstwa, a na swego rodzaju „modzie” lub zainteresowaniu i ciekawości kierownictwa kończąc.

Dominującym zjawiskiem w tamtym czasie był fakt, że projekty takie, prowadzone w firmach na kilku lub kilkunastu procesach równolegle, były często oderwane od siebie, a postawione im cele mogły być czasem sprzeczne. Do klasyki należą już bardzo wyraźnie czasem stawiane projektom wytyczne, oparte na zasłyszanych opiniach i podejrzanych w innych firmach rezultatach wdrożeń, a w oderwaniu od realiów i faktycznych potrzeb firmy, np. „skróćmy czas przezbrojenia o minimum 50%, bo metoda SMED na pewno na to pozwala, więc i u nas się uda”.

Pierwsze lata wdrożeń w naszym kraju to również czas eksperymentowania z różnymi stylami implementacji metod i technik oraz przełamywania, wyolbrzymianych nieraz, oporów i niechęci do zmian. Dał się wtedy zauważyć wśród załóg firm trend zwątpienia i niechęci do Lean, który można obiegowo nazwać „nie, bo to jakieś japońskie metody, dobre dla Japończyków, a nie dla Polaków” jak i niewłaściwa strategia wdrożeń, zakładająca przerzucenie odpowiedzialności za zmiany w firmie na pojedyncze osoby Lean koordynatorów lub Lean liderów.

Warto podkreślić tutaj również drogę, obraną w tamtym czasie przez niektóre duże firmy (np. General Electric, 3M, Wabco), które próbowały płynnie przejść z dotychczasowych doświadczeń w zakresie 6Sigma na Lean, zachowując jednocześnie dotychczasową strukturę wsparcia projektów wdrożeniowych. Pokłosiem tych działań są istniejące do dzisiaj stanowiska np. Lean Green Belt czy też Lean Master Black Belt.

Jako kolejny wyraźny krok na osi wdrożeń (Rys. 3), wyróżnić można metodę mapowania strumienia wartości1. Technika ta stała się o tyle ważna, że jej zastosowanie w wielu firmach dało dopiero podstawy do poprawnych wdrożeń Lean i umożliwiło uzyskiwanie wymiernych rezultatów, patrząc z perspektywy całego przedsiębiorstwa, a nie tylko poszczególnych procesów. Mając za sobą historię ponad 150 zrealizowanych warsztatów praktycznych w tym zakresie stwierdzić musimy również, że istnieje duża grupa polskich przedsiębiorstw, które swoją przygodę z Lean zaczynały właśnie od mapowania, dając sobie od początku szansę na poprawne zaprojektowanie ścieżki wdrożenia oraz całego stanu przyszłego dla strumieni wartości. Tutaj też przychodzi miejsce na wdrażanie bardziej zaawansowanych narzędzi, na których opiera się optymalizacja przepływu informacji i materiałów w przedsiębiorstwach i pomiędzy nimi. Gniazda i linie o przepływie ciągłym2, poziomowany system ssący3, dostawy materiałów w „pętlach mleczarza”4 czy też szczupłe łańcuchy dostaw5 to tylko nieliczne przykłady wśród wielu metod, które również u nas w kraju znalazły z sukcesem swoje zastosowanie.

Patrząc z dzisiejszej perspektywy na minione lata, kolejny krok na osi rozwoju polskiego Lean jest jednym z najbardziej istotnych. Datujemy go orientacyjnie na rok 2005 i łączymy z rozszerzeniem bardzo wielu wdrożeń Lean o niezwykle istotne kwestie, związane z rozwojem kadry przedsiębiorstw i budową odpowiednich struktur w firmach tak, aby zmiany były widoczne i przede wszystkim trwałe. Okazało się bowiem, że w przypadku wielu firm barierę we wdrożeniu Lean stanowiła nieodpowiednia struktura zarządzania i brak „szczupłych” kompetencji średniej i niższej kadry kierowniczej (liderzy, brygadziści, mistrzowie), czego efektem był brak oczekiwanych efektów projektów doskonalących lub postępujący zanik efektów. Stąd też tak gwałtowny rozwój programu TWI (Training Within Industry) w Polsce6 7, obejmującego budowanie umiejętności mistrzów i brygadzistów oraz szeroko zakrojony program rozwoju standaryzacji w pracy kierownictwa tak, aby była bardziej zorientowana na utrzymanie zmian i codzienne doskonalenie8.

Nie tylko firmy produkcyjne zaznaczyły się w rozwoju Lean w Polsce. Na uwagę zasługuje niewątpliwie fakt, że już niemal od samego początku wdrożeń, równolegle próbowano w wielu fabrykach stosować pewne szczupłe techniki i metody w obszarach nieprodukcyjnych, w biurach i administracji (w pierwszej kolejności były to 5S, narzędzia sterowania wizualnego, warsztaty ciągłego doskonalenia, ssący przepływ dokumentacji i informacji). Działo się to z mniejszym lub większym szczęściem i najczęściej na początku przez kopiowanie i adaptowanie rozwiązań z hal produkcyjnych do środowiska biurowego. Pojawiające się później na polskiej mapie Lean firmy księgowe, centra rozliczeniowe czy też firmy usługowe są dowodem na to, że idea szczupłego wytwarzania może pomóc również w tym obszarze.

Co dzieje się w Polsce w obszarze Lean w ostatnim okresie? Zauważalnym staje się stopniowy rozwój szczupłej filozofii w nowych obszarach, takich jak: procesy projektowe, sprzedażowe, usługowe, związane z przepływem i obsługą informacji. Z optymizmem witamy również pierwsze oznaki zainteresowania koncepcją Lean w służbie zdrowia. Wracając do firm produkcyjnych wyraźnie zaznacza się obecnie trend obejmujący rozwój standaryzacji pracy kierownictwa firm, i to nie tylko na niskim i średnim poziomie zarządzania, ale również tym najwyższym. Mówi się wręcz o standaryzowanym, szczupłym zarządzaniu firmami – w ten sposób budowanie stabilności procesów przeniosło się z szeregowych stanowisk produkcyjnych, od podstawowych metod Lean, na najwyższy szczebel, czyli poziom budowania strategii firm i zarządzania nimi. Chodzi tu o takie metody jak proces codziennego doskonalenia, ustrukturyzowane, co-zmianowe spotkania przy tablicach obszarów, ustalanie wskaźników (KPI) dopingujących do wdrażania Lean, używanie zasady coachingu w relacjach przełożony-podwładny, stosowanie metody raportu A39, narzucającego sposób myślenia wg schematu PDCA.

Po ponad 10 latach doświadczeń w propagowaniu i wdrażaniu koncepcji Lean Management w Polsce, jak również dzięki naszej obecności w głównym nurcie rozwoju tej koncepcji na świecie, wiemy dziś już z całą pewnością, że Lean Management nie jest wyłączną własnością, czy domeną Toyoty. Okres ostatnich kilkunastu lat cechował się nie tylko adaptacją istniejących rozwiązań na gruncie czysto produkcyjnym, ale również znajdowaniem nowych obszarów zastosowania oraz rozwojem zupełnie nowych narzędzi i koncepcji wspierających zarządzanie w myśl zasad Lean Management. Autorstwo szeregu z tych metod należy przypisać firmom z różnych branż, również znacząca jest tu rola ekspertów współpracujących w ramach Lean Global Network (www.leanglobal.org). Przykłady takich metod zestawiono w tabeli 1 poniżej. Tabela 1. Metody i koncepcje, rozwinięte na świecie w ciągu ostatnich 10 lat, a rozszerzające zestaw tradycyjnych metod i narzędzi Lean Manufacturing.

Metoda /koncepcjaObszar zastosowaniaCharakterystyka
Lean OfficeObszary administracyjne i biurowe firm usługowych i przedsiębiorstw produkcyjnychPrzeniesienie rozwiązań Lean Manufacturing na grunt pozaprodukcyjny. Szereg metod i narzędzi daje się z powodzeniem zaadaptować do specyfiki administracyjnej (mapowanie procesów, eliminacja marnotrawstwa, 5S, standaryzacja, sterowanie wizualne, rozwiązywanie problemów). Sfera administracyjna wykazuje ponadto spore podobieństwo (a zarazem i potrzebę) w zakresie adaptacji istniejących rozwiązań inżynierii przemysłowej obecnych w Lean Management (poziomowanie popytu, zarządzanie priorytetami w przepływie pracy, równoważenie tempa pracy itp.)
Lean AccountingSystemy rachunkowości zarządczej i rachunku kosztów przedsiębiorstw produkcyjnychAlternatywny system pomiaru efektywności oparty na procesowym rachunku kosztów strumienia wartości połączonym z analizą stopnia wykorzystania zasobów. Lean Accounting wspiera podejmowanie decyzji, które są zorientowane na wdrażanie Lean Manufacturing. Pozwala ocenić korzyści wynikające z projektów map stanu przyszłego oraz ocenić wyniki wdrożenia poszczególnych metod i technik Lean Management. Postuluje ocenę efektywności w wymiarze nie tylko operacyjnym, ale również finansowym.
Metoda Glendaya (sito Glen-daya)Analiza działań przedsiębiorstw produkcyjnych i organizacji usługowych o dowolnym charakterzeNarzędzie analizy asortymentu produkcyjnego i/lub działań wykonywanych w dowolnym środowisku biznesowym (ale pierwotnie opracowane dla branży procesów ciągłych). Zakłada wydzielenie grupy około 6% najczęściej produkowanych wyrobów (lub wykonywanych czynności administracyjnych w środowisku pozaprodukcyjnym), które wywołują zwykle 50% skutków (wolumenu produkcyjnego, obrotów przedsiębiorstwa, zasobów itp.). Te 6% wyrobów (czynności) to tzw. strumień zielony, którego oddzielenie od reszty zakłóceń powoduje przyrost efektu skali (ekonomii powtarzania). Sito Glendaya pozwala również dowieść bezzasadności części asortymentu (czynności) – zwykle aż 30% najrzadziej produkowanych wyrobów (wykonywanych działań) generuje zaledwie 1% przychodów (lub skutków).
TWI w procesach obsługowychProcesy obsługowe w zautomatyzowanych procesach produkcjiWykorzystanie programu rozwoju umiejętności przełożonych wg metod TWI do standaryzacji i doskonalenia pracy w zakładach wysoko zautomatyzowanych.
Nowe metody standaryzacji pracyDowolny proces produkcyjny o charakterze względnie powtarzalnymNowe wersje pracy standaryzowanej dla np. prac o długim czasie operacji, w procesach ciągłych, w biurze itp.
Analiza przepływu produkcji w procesach ciągłychProcesy ciągłe (przemysł spożywczy, chemiczny, FMCG)Narzędzia oparte na technice arkusza kombinacji pracy standaryzowanej umożliwiające m.in. zamodelowanie całości przepływu w procesie ciągłym, opis transferów produktu, dostrzeżenie czynności wykonywanych na równoległych instalacjach, określenie standardowych czasów wykonywania czynności, zamodelowanie optymalnych przebiegów produkcyjnych w warunkach produkcji ciągłej i wieloasortymentowej itp.
Lean HealthcareSłużba zdrowiaKoncepcja Lean Management odniesiona do sfery służby zdrowia. Dotychczasowe doświadczenia wskazują, że wykorzystanie szczupłych metod zarządzania pozwala na poprawę poziomu satysfakcji klienta, bardziej racjonalne wykorzystanie zasobów, skrócenie czasu realizacji usług, skrócenie kolejek, lepsze zarządzanie przepływem pacjentów itp.

Podsumowując informacje zawarte w tabeli warto nadmienić, że istnieje szereg metod, których zastosowanie jest niezależne od rodzaju działalności, a co za tym idzie dają się one zaadaptować na gruncie dowolnej organizacji biznesowej. Wśród nich wyróżnić należy metodę raportu A3 oraz związany z nią sposób myślenia, metody rozwoju przełożonych TWI, technikę 5S i sterowanie wizualne, metody rozwiązywania problemów, Sito Glendaya i in.

2. Korzyści z wdrażania Lean Manufacturing

Konkretne korzyści z wdrażania Lean Manufacturing zostały potwierdzone również na gruncie polskim. W ciągu ostatnich 10 lat na Konferencjach Lean Manufacturing opublikowano 51 studiów przypadku z różnych branż (Rys. 4). Z motoryzacji, która jako pierwsza zaczęła wdrażać szczupłe podejście, pochodziło 41% publikacji, a z pozostałych branż do najliczniejszych należały studia przypadków z branży dóbr przemysłowych (14%), FMCG (14%) oraz branży elektrycznej i elektronicznej (10%). Ponadto udokumentowane korzyści zaprezentowano również dla firm z branż: AGD, meblowej, medycznej, chemicznej, lotniczej, artykułów biurowych i telekomunikacyjnej.

Rys. 4. Rozkład opublikowanych 51 studiów przypadków wdrażania Lean Manufacturing w krajowym przemyśle w latach 2000-2010 względem branż

 

Najczęściej poprawiane wskaźniki to (Rys. 5):

  • wydajność (wzrost od 5% do 66%);
  • wykorzystanie maszyn OEE (wzrost od 7% do 59%);
  • zapasy produkcji w toku WIP (redukcja od 30% do 80%);
  • powierzchnia (redukcja od 15% do 61%);
  • czas przejścia (redukcja od 9% do 70%);
  • czasy przezbrojeń (redukcja od 9% do 96%).

Poza tym niektóre przedsiębiorstwa podają także inne korzyści, takie jak np.:

  • znaczna poprawa jakości;
  • redukcja liczby reklamacji;
  • zwiększenie liczby zgłaszanych pomysłów usprawnień przez pracowników (od 2 do 10 razy więcej);
  • poprawa komunikacji;
  • redukcja odpadów.

Rys. 5. Poprawa wybranych wskaźników w krajowych firmach dzięki wdro-żeniu Lean Manufacturing (na podstawie 51 opublikowanych studiów przy-padków na konferencjach Lean Manufacturing w latach 2000 – 2010)

3. Kultura lean kluczowa dla eliminacji typowych błędów w transformacji firmy

Mimo rosnącej wiedzy, świadomości i doświadczeń przedsiębiorstw i organizacji biznesowych, nadal można wskazać na szereg błędów (często podstawowych), które popełniają przedsiębiorstwa wkraczające na ścieżkę Lean. Zestawienie wybranych problemów, opracowanych na bazie doświadczeń z szeregu różnych branż w ostatnich 10 latach, przedstawiono w punktach poniżej. Do najważniejszych błędów należy:

  1. Przekazanie odpowiedzialności za wdrożenie Lean na barki Lean menadżera bez formalnej władzy i odpowiednich instrumentów, co jest najczęściej zabiegiem skutkującym zdjęciem odpowiedzialności z osób, które winny tę odpowiedzialność posiadać (czyli dyrekcji, kierowników działów).
  2. Brak zainteresowania i poświęcanego czasu przez osoby kierujące obszarami, na których mają zajść zmiany. Brak zaangażowania kierownictwa.
  3. Brak (często podstawowej) wiedzy osób biorących udział we wdrożeniu.
  4. Niska świadomość potrzeby utrzymania zmian, a co za tym idzie nikłe zainteresowanie procesem co-zmianowego audytowania pracy standaryzowanej.
  5. Brak struktur team leaderów, kluczowych dla procesu rozwiązywania problemów (tłumaczone często obawą przed nadmiernym wzrostem kosztów pośrednich).
  6. Brak powiązania celów poszczególnych projektów wdrożeniowych z celami i strategią firmy.
  7. Nieumiejętność zdefiniowania właściwych problemów (wiemy jak, ale często nie wiemy po co). Przemożna chęć szybkiego wdrożenia narzędzia (np. systemu ssącego) bez zrozumienia istoty i natury faktycznego problemu.
  8. System oceny operacyjnej, wymuszający koncentrację na sukcesie w krótkim terminie kosztem doskonalenia w długim terminie.
  9. Brak koncentracji na tzw. podstawowej stabilności procesów. Bez podstaw stabilności niemożliwe staje się wdrożenie bardziej zaawansowanych instrumentów i narzędzi zarządzania w środowisku Lean Manufacturing.
  10. Błędna ocena efektywności działów i firmy w oparciu o wyniki dostarczane przez tradycyjny rachunek kosztów (w tym koncentracja na koszcie jednostkowym).
  11. Brak stałości celu.
  12. Brak systemu nagród i premii dla pracowników.
  13. Brak rozdziału na produkty (działania) standardowe i nietypowe, skutkujące ciągłym gaszeniem pożarów (zakłócenia głównego strumienia pochodzące od produkcji i/lub działań wykonywanych rzadko i nieregularnie).
  14. Brak działań określanych mianem szczupłej kultury zarządzania (koncentracja na narzędziach bez nadania wagi czynnikom związanym z rozwojem umiejętności zarządczych oraz umiejętności w zakresie rozwiązywania problemów). Zarządzanie bez uczenia i kształcenia.

Dla większości menadżerów przedsiębiorstw wdrażanie koncepcji Lean jest utożsamiane z wdrażaniem poszczególnych metod i technik, eliminujących marnotrawstwo i służących podnoszeniu produktywności. Idąc tokiem tego sposobu myślenia koncentrują się na technicznych aspektach np. zainstalowania supermarketu dla realizacji systemu ssącego, skrócenia czasu przezbrojenia, podniesienia wskaźnika OEE dla konkretnej maszyny itd. itp. Jednak wielokrotnie przekonują się, że zaprojektowane zmiany są wdrażane z oporami i wolno, a nawet kiedy zmiana zostanie wdrożona to okazuje się, że trudno ją utrzymać, że nowe reguły nie są przestrzegane i po pewnym czasie następuje regres. To oczywiste, że nie ma mowy już wtedy o dalszym doskonaleniu.

Przyczyną tego typu sytuacji jest przeważnie brak zorientowania w przedsiębiorstwie na budowanie wewnątrzzakładowej kultury typowej dla Lean Management. Równolegle do rozwijania kompetencji w zakresie technicznych aspektów wielu różnych metod z obszaru Lean, menedżerowie powinni w sposób systematyczny rozwijać swoje kompetencje w zakresie tzw. szczupłej kultury zarządzania. Obejmuje ona konkretne metody i narzędzia, które pozwalają menadżerom oderwać się od klasycznego zarządzania przez wskaźniki i „gaszenia pożarów”, na rzecz zarządzania przez procesy i ciągłego doskonalenia. Każdy menadżer chce widzieć mierzalne rezultaty. Jednak są one efektem procesów i odzwierciedlają efektywność procesów w przeszłości. Czyż nie lepiej jest zatem budować, organizować i zmieniać procesy tak, aby można było nimi sterować i zarządzać dla otrzymania właściwych rezultatów?

Organizacja pracy menadżerów wg zasad Lean wymaga wiedzy o takich metodach, jak sterowanie wizualne na poziomie stanowiska, obszaru i wydziału, system eskalacji informacji o problemach, łańcuch pomocy do szybkiej reakcji na problemy, zarządzanie wizualne skomplikowanymi problemami, co-zmianowe audity i przejścia przez proces (Gemba Walk). Te wszystkie elementy, uzupełnione o pracę standaryzowaną menadżerów, pozwalają zorganizować efektywny, szczupły system zarządzania, począwszy od brygadzistów, a skończywszy na dyrektorach.

Istotnym elementem kultury Lean jest przyjmowanie roli coacha przez menadżerów w stosunku do podwładnych. Procesy przemian, wynikające z transformacji w kierunku szczupłego przedsiębiorstwa, wymuszają konieczność przekazywania odpowiedzialności na niższe szczeble w organizacji. Jaką postawę powinien przyjmować delegujący? Jak się okazuje najlepsze efekty osiąga się dzięki rozwijaniu umiejętności coachingu tak, by przełożony stał się nauczycielem (sensei), nastawionym na wykształcenie i doskonalenie umiejętności pracownika czy menadżera niższego szczebla. Bardzo pomocnym narzędziem, które wspomaga ten proces, jest raport A3 9, narzędzie stosowane powszechnie w Toyocie.

Raport A3 jest nie tylko narzędziem wspomagającym coaching, ale to system oraz sposób zarządzania w organizacji, sposób nadzorowania oraz zarządzania zmianami i projektami, prezentacji pomysłów i pracy zespołowej, platforma do konsultacji w firmie, sposób wizualizacji projektów wdrożeniowych oraz planowania jakichkolwiek zmian. A3 odzwierciedla raport z cyklu PDCA na jednej kartce papieru, zmuszając do syntezy oraz wybrania tylko tych działań, które mają największy wpływ na osiągnięcie zamierzonego efektu. Raport A3 określany jest również jako narzędzie obejmujące i prezentuje zasady ustrukturyzowanego myślenia, zorientowanego na osiągnięcie zadanych celów i ciągłe doskonalenie Kaizen.

Trzeba jeszcze w tym miejscu wymienić metodykę TWI rozwijania wśród kadry kierowniczej niższego szczebla − a wiec przede wszystkim mistrzów i brygadzistów − kluczowych umiejętności instruowania pracowników, doskonalenia metod pracy i budowania dobrych relacji z podwładnymi6 7. To bardzo ważny komponent szczupłej kultury zarządzania, bowiem niższy szczebel zarządzania wydaje się przecież, że najmocniej wpływa na postawy największej ilościowo grupy pracowników liniowych.

Podsumowując, transformacja w kierunku lean powinna równolegle koncentrować się na zmianach technicznych, mających na celu budowanie technicznej stabilności procesów, wdrożenie wartkiego przepływu wartości oraz technicznego usprawniania i doskonalenia procesów, ale także na rozwijaniu kultury wewnątrzzakładowej typowej dla Lean Mangement (Rys. 6). Chodzi o to, aby stworzyć kulturę organizacyjną, w której pracownicy wykazywać będą inicjatywę do rozwiązywania problemów i doskonalenia swojej pracy oraz w której wszyscy będą spójnie współdziałali w celu dostarczenia wartości klientowi i dla sukcesu przedsiębiorstwa.

Rys.6. Komponenty związane z rozwojem szczupłej kultury zarządzania jako integralna część projektów wdrażania Lean Management

4. Wnioski i perspektywy

Co zatem powinno stać się wkrótce, jaka wyglądać będzie polska „droga ku szczupłości”, którędy powinna dalej przebiegać? Wyraźnie widać w chwili obecnej, zwłaszcza w kontekście przedstawionego już, pożądanego podziału obszarów wdrożenia na trzy równoległe strumienie, że niektóre z firm w Polsce mają jeszcze wiele do zrobienia.

Wyraźnie zaznacza się taka grupa firm (zwłaszcza branża motoryzacyjna i pokrewne), która jest bardzo zaawansowana w stosowaniu technik i narzędzi Lean. Imponujące rezultaty i dobrze działające, ustandaryzowane procesy, dobrze wypadają nawet w porównaniu z najlepszymi praktykami przemysłowymi. Jednocześnie jednak firmy takie mają wiele do zrobienia w kwestii rozwoju liderów produkcyjnych i dyrektorów, zwłaszcza w zakresie umiejętności tworzenia szczupłej kultury zarządzania. Niejednokrotnie obserwujemy brak szerokiej strategii działania, brak struktury firmy wspierającej kolejne szczupłe zmiany, brak dobrze i szeroko pojmowanej kultury audytowania zmian i podejmowania konsekwentnych działań korygujących. To właśnie będzie, w naszym odczuciu, obszar dalszych działań w takich firmach. Dlatego też upatrujemy tutaj bardzo duży potencjał stosowania metod TWI, które stanowią swego rodzaju powrót do korzeni i rozwój podstawowych umiejętności kierowników i brygadzistów, bez których trudno o dobre efekty wdrożenia Lean. Naszym zdaniem to właśnie metody TWI, przeżywające swój renesans będą istotnym orężem przeciw cofaniu się zmian i nieudanym wdrożeniom.

Jednocześnie optymistyczne jest to, że coraz więcej polskich przedsiębiorstw sięga po metodę raportów A3 i sposób myślenia, który za raportami takimi się kryje. Opierając się na naszych dotychczasowych doświadczeniach przewidujemy dalszy, dynamiczny wzrost stosowania metody A3 wśród firm w Polsce, nie tylko jako narzędzia do raportowania czy też przedstawiania projektów, ale również jako dominującej metody zarządzania zmianami. Widać w naszym kraju również coraz więcej zastosowań A3 np. w rozwoju strategii firm, co osiągane jest przez tworzenie tzw. kaskadowej struktury raportów A3 (raporty przygotowywane na kilku poziomach organizacyjnych firmy, połączone ze sobą strukturą celów i zadań).

Wśród firm, znajdujących się na średnim poziomie zaawansowania wdrożeń, popularne najprawdopodobniej w najbliższym czasie będą, nie tylko metody TWI i metoda A3, ale również standaryzacja pracy na wielu płaszczyznach działań (hala produkcyjna, kierownictwo, zarząd firmy, obszar biurowy i administracyjny) oraz zaawansowane techniki Lean. Prognozujemy znaczny rozwój dedykowanych narzędzi, adaptowanych do specyfiki danych branż (np. Sito Glendaya i inne narzędzia Lean do produkcji w przepływie ciągłym, Lean w produkcji jednostkowej, narzędzia dostosowane do procesów wysoko zautomatyzowanych itp.).

Co również optymistyczne, wyraźny staje się wzrost liczby wdrożeń Lean w takich branżach jak meblarska, medyczna i farmaceutyczna (pomimo niejednokrotnie dużych ograniczeń, wynikających z rygorystycznych zasad GMP). Bardzo mocno zaznacza się w Polsce zainteresowanie Lean również w przemyśle spożywczym. Na miano początkującej w Lean zasługuje aktualnie branża budowlana ze swoją specyfiką i ograniczeniami, a także przemysł ciężki.

W najbliższych latach przewidujemy bardzo intensywny rozwój Lean w biurach i administracji, standaryzowanie i doskonalenie procesów związanych z obsługą informacji i tworzeniem wszelkiego rodzaju dokumentacji. Banki, centra rozliczeniowe oraz firmy księgowe skorzystają w większym niż dotychczas stopniu z dobrych wzorców szczupłego zarządzania. Obserwujemy również pierwsze efekty wdrożeń Lean na polu projektowania i rozwoju nowych produktów oraz coraz szersze zastosowanie szczupłych metod w dziedzinie usług.

Ostatnie 10 lat pokazało jak Lean Manufacturing może pomóc poprawić efektywność operacyjną przedsiębiorstw, co obejmuje efektywność procesów produkcyjnych, wspierających oraz biurowych. Jednak nawet najbardziej produktywna firma nie ma gwarancji przetrwania na rynku. Do sukcesu brakuje jeszcze:

  • Oferowania produktów rzeczywiście spełniających wymagania klientów;
  • Szybkiej modyfikacji strategii firmy w reakcji na zmiany technologiczne, prawne, rynkowe;
  • Efektywnego łańcucha dostaw i dystrybucji.

Kluczową kwestią jest, czy dana firma oferuje takie produkty czy usługi jakich klienci oczekują. Przykładem mogą być firmy japońskie (np. Mazda, czy Subaru), oferujące w Europie samochody SUV o wysokiej niezawodności, ale bez wystarczająco „mocnych” i jednocześnie oszczędnych silników diesla. Wielu europejskich klientów, ze względu na oszczędność, bądź modę, po prostu nie akceptuje wysokiego spalania dużych silników benzynowych. Kluczem do sukcesu jest więc skupienie się na pierwszej zasadzie ”lean”, a mianowicie „określeniu wartości dla klienta”. Ta zasada nadal nie jest w pełni realizowana, nawet wśród firm zaawansowanych we wdrażaniu szczupłego podejścia. Z drugiej strony nie ma w tej chwili sprawdzonej metodologii, która dawałaby zestaw wytycznych i narzędzi do metodycznego i racjonalnego projektowania wyrobów i usług na rynek.

Drugim istotnym problemem jest brak dobrego zarządzania strategicznego. To strategia firmy decyduje o sukcesie w długim terminie. Jednak w wielu firmach planowanie strategiczne jest nieefektywne, a często nawet zaniedbywane. W trakcie badań realizowanych przez Lean Enterprise Institute Polska, wraz z 12 innymi europejskimi ośrodkami badawczymi w ramach projektu FutureSME, problemy z zarządzaniem strategicznym określono, jako główną barierę rozwoju średnich europejskich producentów. Problem polega na tym, że w dzisiejszych czasach planowanie strategii musi wyglądać inaczej niż dotychczas. Otoczenie gospodarcze i technologiczne zmienia się tak szybko, że zmiany w strategii firmy muszą zachodzić na bieżąco, czasem nawet kilka razy w roku, pomiędzy rocznymi sesjami tworzenia/modyfikowania planu strategicznego. Aby to było możliwe potrzebny jest sprawny proces skanowania otoczenia w celu szybkiej identyfikacji zmian potrzeb klientów, zmian regulacji prawnych, nowych technologii etc. Jednak to nie wystarczy.

Zidentyfikowane zmiany, które istotnie wpływają na firmę, muszą być jak najszybciej uwzględnione w strategii i przełożone na procesy operacyjne. Wymaga to bardzo efektywnego procesu zarządzania zmianami i ciągłego doskonalenia. Te coraz częstsze i szybsze cykle modyfikowania strategii będą możliwe tylko dzięki odpowiedniej organizacji i doskonaleniu procesu zarządzania strategicznego. Ten właśnie obszar, wraz z zagadnieniami analizy potrzeb rynku (definiowanie wartości dla klienta), będzie wg nas głównym obszarem badań nad nowymi zastosowaniami podejścia Lean Management.

Trzecim obszarem, który w kolejnych latach będzie zyskiwał na znaczeniu będzie przemodelowanie łańcuchów dostaw. Dzisiaj są one „rozciągnięte”, w niektórych branżach kluczowi dostawcy krajowych zakładów są zlokalizowani w Chinach, co praktycznie uniemożliwia elastyczną reakcję na zmiany popytu bez ponoszenia znacznych kosztów logistycznych. W ciągu ostatniego roku pojawia się coraz więcej sygnałów o gotowości dużych producentów do przenoszenia bazy dostawców, czy bazy produkcyjnej z powrotem do Europy, na czym skorzysta przede wszystkim Europa Środkowo-Wschodnia. Z drugiej strony w łańcuchach dostaw tkwi ogromny potencjał doskonalenia, zarówno w obszarze większej integracji z dostawcami, jak i stosowania szczupłego podejścia w dystrybucji i sprzedaży (w tym dążenia do poziomowania sprzedaży, czy większej orientacji na procesie usługowym, zaspakajającym rzeczywiste potrzeby klientów, a nie tylko na produkcie).

Remigiusz Horbal

Robert Kagan

Tomasz Koch

Tomasz Sobczyk

Show 12 footnotes

  1. Rother M., Shook J.: Naucz się widzieć. Eliminacja marnotrawstwa poprzez mapowanie strumienia wartości, Wydanie drugie poprawione, Lean Enterprise Institute Polska, Wrocław 2009
  2. Rother M., Harris R.: Tworzenie ciągłego przepływu. Przewodnik dla menadżerów, inżynierów i pracowników produkcji, Wydanie drugie poprawione, Lean Enterprise Institute Polska, Wrocław 2008
  3. Smalley A.: Creating Level Pull. A lean production-system improvement guide for production-control, operations, and engineering professionals, Lean Enterprise Institute, Cambridge, MA, USA 2004
  4. Harris R., Harris Ch., Wilson E.: Doskonalenie przepływu materiałów. Przewodnik po systemie szczupłego zarządzania materiałami dla specjalistów produkcji, sterowania produkcją i technologii, Wrocławskie Centrum Transferu Technologii, Wrocław 2005
  5. Jones D., Womack J.: Zobaczyć całość. Mapowanie rozszerzonych strumieni wartości, Lean Enterprise Institute Polska, Wrocław 2007
  6. Horbal R., Misiurek B.: Szkolenia stanowiskowe. Metoda TWI- Training Within Industry, Magazyn Przemysłowy, 8-9 2009
  7. Wrona B., Graupp P.: The TWI Workbook. Essential Skills for Supervisors, Productivity Press, New York, NY, USA 2006
  8. Koch T. i in.: Lean w obszarach pozaprodukcyjnych, Materiały z VIII Międzynarodowej Konferencji Lean Manufacturing, Lean Enterprise Institite Polska, Wrocław 2008
  9. Shook J.: Zarządzać znaczy uczyć, Lean Enterprise Institute Polska, Wrocław 2010
  10. Shook J.: Zarządzać znaczy uczyć, Lean Enterprise Institute Polska, Wrocław 2010
  11. Horbal R., Misiurek B.: Szkolenia stanowiskowe. Metoda TWI- Training Within Industry, Magazyn Przemysłowy, 8-9 2009
  12. Wrona B., Graupp P.: The TWI Workbook. Essential Skills for Supervisors, Productivity Press, New York, NY, USA 2006

Nie znalazłeś informacji, której szukasz? Zadzwoń lub wyślij do nas zapytanie

tel.: 506 785 310

e-mail: info@lean.org.pl

Administrator Danych Osobowych: Lean Enterprise Institute Polska sp. z o.o.
Pełna klauzula

Zapoznałem się z pełną treścią klauzuli informacyjnej