Refleksje nt. Pracy Standaryzowanej – TWI w świecie usług

Trzy historie

Historia pierwsza – odezwa

Bank komercyjny. Departament Operacji. Dział parametryzacji rachunków dla klientów korporacyjnych. Karol, menedżer zespołu sześciu specjalistów zajmujących się parametryzacją rachunków dla przedsiębiorców, sprawdza raport z realizacji wczorajszego SLA[1]. Zaniepokojony stwierdza, że ma bardzo niski wynik w aspekcie terminowości – tylko 75%, a alert w konstrukcji SLA dopuszcza jedynie 10% obsunięcia. Zostawia biurko, komputer i swoje papiery i szybkim krokiem rusza do swoich ludzi. Tak oto brzmi jego komunikat do zespołu:

„- Widzieliście wyniki za wczoraj? Co za obsuwa? Mamy w plecy aż 25%! Wiecie, co będzie się działo na dzisiejszym przeglądzie wyników u zastępcy dyrektora? Przecież mnie zastrzelą za taki wynik! Słuchajcie uważnie! Musicie się wziąć do roboty. Ten wynik trzeba jak najszybciej poprawić! To się musi zmienić. Nie chcę nawet myśleć, co będzie, jak będziemy tak dołować z naszym SLA”..

Historia druga – sprężarka

Globalna spółka typu centrum usług wspólnych – SSC[2]. Magda odpowiada za realizację procesu księgowego dla dużego koncernu farmaceutycznego w postaci księgowania i płatności faktur od dostawców – tzw. proces P2P[3]. Właśnie dowiedziała się, że od nowego miesiąca jej zespół dostanie do obsługi dwie nowe spółki z grupy kapitałowej z Czech i Węgier. Już teraz zespół się nie wyrabia z fakturami od vendorów z Polski i krajów bałtyckich i często zostaje w pracy w nadgodzinach. Ewidentnie ma za mało ludzi, ale nikt z kierownictwa nie chce słyszeć o zwiększeniu FTE[4].  Idzie na codzienną operatywkę ze swoim zespołem i już wie, co musi im powiedzieć:

„Cześć! Nie mam wesołych wiadomości. Od przyszłego miesiąca dostajemy Czechy i Węgry do księgowania. Wiem, że już teraz gonimy w piętkę. Nie widzę innej możliwości, jak to, żebyście się porządnie sprężyli. Trzeba będzie trochę te przerwy kawowe skrócić. A przede wszystkim musicie przyśpieszyć ruchy. Szybciej przeglądać skrzynkę, nie ociągać się z wyjaśnieniami, przyśpieszyć śmiganie na ekranach. Bo inaczej to nie tylko w tygodniu będziecie siedzieć w nadgodzinach. Ale też w soboty i niedziele”..

Trzecia historia – szufla

Duży koncern ubezpieczeniowy. Dział polisowania życiówek. Zespół backoffisowy wprowadzający dane z aplikacji polis życiowych. Po nich działanie przejmują underwriterzy[5]. Marta na cotygodniowym podsumowaniu u dyrektora musi prezentować wyniki wydajności swojego zespołu. Prawie zawsze ten wynik nie jest najlepszy. A tak brzmi dialog między dyrektorem a Martą na ostatniej tygodniówce:

Dyrektor: „Marto, jak przewidujesz na dziś produktywność swojego zespołu?”

Marta: „Raczej kiepsko. Wczoraj mieliśmy awarię systemów. I mamy zaległe polisy. A dzisiaj wiem od sieci, że będzie więcej, bo ruszyła nowa promocja. Nawet jak zostaniemy w nadgodzinach, to i tak nie zrobimy wszystkiego.”

Dyrektor: „A jakiś inny zespół nie mógłby Ci pomóc? Na przykład ci od likwidacji roszczeń? Przecież wprowadziliśmy szkolenia krzyżowe, żeby mieć dla siebie nawzajem zastępstwa?”

Marta: „Rozmawiałam ze Zbyszkiem od roszczeń. Teoretycznie to możliwe, ale on dzisiaj nie ma pełnego składu. Dwóch ludzi ma na L-4, a jeden został na dłuższy czas oddelegowany do projektu korporacyjnego. Dzisiaj nie pożyczę od niego ludzi. Nie wiem, jak to będzie”.

Zapraszamy do pobrania folderu z refleksjami nt. Pracy Standaryzowanej – TWI w świecie usług autorstwa Krzysztofa Drozda, Starszego Konsultanta Lean Enterprise Institute Polska, poprzez kliknięcie TUTAJ lub okładkę zamieszczoną poniżej.

„Z biznesem jest trochę tak, jak z samochodem: możemy „żyłować” silnik, jadąc na drugim biegu (…) – motywować zespół (obojętnie: kijem czy marchewką), zwiększać intensywność działań (zmieniamy dla projektu telemarketingowego cel z 200 telefonów/dzień na 400 dziennie itd.). Oczywiście, „wciskając gaz do dechy”, spowodujemy, że samochód będzie jechał szybciej. Ale można też przełożyć bieg w samochodzie – podnieść skuteczność procesów (…), co jest wykonalne bez heroizmu dla większości przedsiębiorstw. Samochód na pewno będzie jechał szybciej (większa skuteczność – ang. effectiveness). I można zdjąć trochę nogę z gazu (większa sprawność – ang. efficiency)”[1].

O ile w przypadku samochodu liczba biegów, nawet w modelach luksusowych czy sportowych, może być duża, ale jest to liczba skończona, o tyle w przypadku procesów „liczba wyższych biegów” jest nieskończona. Potwierdza to firma, która najdłużej i chyba najskuteczniej stosuje metodą Pracy Standaryzowanej, firma, która po II Wojnie Światowej, pierwsza odkryła potencjał metody TWi i jest wierna tej metodzie do dziś przez 70 lat: Toyota. W Toyocie funkcjonuje takie powiedzenie: „Nie ma tak doskonałej pracy, której nie można by jeszcze bardziej udoskonalić” . To powiedzenie bez najmniejszego retuszu odnosi się także do świata procesów usługowych.

Jeśli zainteresowała, może zainspirowała Państwa, ta refleksja o wartości metody TWI dla poprawy procesów usługowych, zapraszam do lektury kolejnego artykułu o kolejnej odsłonie oblicza TWI. Tym razem będzie to oblicze skuteczności instruowania pracownika. Pewnie odnajdą Państwo swoje doświadczenia w opisie modeli szkoleniowych „na ciężarówkę”, „na czarownicę”, „ na czar par”. Może zaintryguje Państwa, dlaczego większość menedżerów wpada w pułapkę „3 x 80”.

W kolejnych miesiącach kolejne odsłony oblicza TWI jak: audyt wg TWI, zarządzanie zjawiskiem TWI i Gemba Walk dedykowane zwiększaniu kultury TWI w organizacji usługowej.

[1] Krzysztof Drozd, SixSigma – fanaberia zza oceanu, wymysł konsultantów czy przełom w zarządzaniu XXI wieku?, Zarządzanie Jakością, Nr 3(33), 2008, s. 30

[1] SLA (ang. Service Level Agreement) – praktyka uzgadniania poziomu jakości usług pomiędzy wykonawcą a klientem procesu. Obejmuje uzgodnienia, co do jakości i terminowości, sposobu monitorowania, raportowania i często procedur reagowania, gdy aktualne wyniki procesu odbiegają od ustalonego SLA
(np. procedury eskalacji)

[2] SSC (ang. Shared Service Center) – wyodrębniona jednostka organizacyjna świadcząca usługi o charakterze pomocniczym lub administracyjnym dla co najmniej dwóch lub więcej podmiotów w ramach jednej grupy kapitałowej. Przykładem usług świadczonych przez spółki SSC to usługi księgowe, rozliczanie wynagrodzeń, zarządzanie zasobami ludzkimi, usługi IT, obsługa zamówień, zakupów, procesów serwisowania technicznego

[3] P2P (ang. Purchase-To-Pay, czasem: Procure-To-Pay) – jest to proces obejmujący etapy od zamówienia u dostawcy, przez proces zakupu, dostawy, fakturowania, księgowania, kończąc na realizacji płatności

[4] FTE (ang. Full Time Equivalent) – pełny etat

[5] Underwriter (ang) – specjalista ubezpieczeniowy, który ocenia, od jakiego rodzaju ryzyka można ubezpieczyć się w danym towarzystwie ubezpieczeń. Przy ocenie wniosków polisowych podejmuje decyzję o akceptacji lub odrzuceniu ryzyka. Ocenia ryzyko bądź pojedynczych osób bądź całych grup klientów. Jednym z koronnych zadań underwritera jest kalkulacja cen polisy na podstawie wypracowanych w modelach skalach tolerancji na ryzyko dla danego ubezpieczyciela