fbpx

Zmień swoją ulubioną metodę rozwiązywania problemów

Niektóre problemy biznesowe wymagają szybkiej reakcji, aby „zatrzymać krwawienie”, podczas gdy inne wymagają kreatywności lub bardziej analitycznego podejścia, aby osiągnąć lepszy stan docelowy lub uzyskać przełomowe wyniki.

Art Smalley

Niezależnie od rodzaju problemu, prawdopodobnie będzie on należał do jednego z typów ujętych w ramowym modelu przedstawionym przez Arta Smalleya w książce Cztery typy problemów i sposoby ich rozwiązywania. Ten elastyczny model pomaga liderom i zespołom zastosować właściwe podejście do rozwiązywania problemów dzięki rozróżnieniu ich czterech zasadniczych typów:

  1. Usuwanie usterek – reaktywny proces szybkiego (i często tymczasowego) załatwiania problemu poprzez prędkie przywrócenie prawidłowej sytuacji lub dopasowanie sytuacji do oczywistych znanych standardów. Przynosi efekt natychmiast, jednak często nie pozwala na ustalenie przyczyn źródłowych problemu (np. w razie pożaru zabezpiecz mieszkańców, opatrz rany i ugaś pożar).
  2. Eliminowanie odchylenia od standardu – ustrukturowany proces rozwiązywania problemów sięgający do przyczyny źródłowej poprzez zdefiniowanie problemu, ustalenie celu, analizę, ustalenie i wdrożenie środków zaradczych, kontrolę, ustalenie standardów i działania następcze (np. ugaś pożar, następnie ustal jego przyczynę, by zapobiec ponownemu pojawieniu się ognia).
  3. Osiąganie nowego stanu docelowego – ciągłe doskonalenie (kaizen) wykraczające poza obecne poziomy wyników w celu osiągnięcia nowych lepszych standardów lub warunków (np. lepsze projekty, lepsze materiały budowlane i lepsze metody urządzania budynków, przy których wybuch pożaru i jego rozprzestrzenienie są znacznie mniej prawdopodobne).
  4. Wprowadzanie innowacji – kreatywne i nieograniczone dążenie do realizacji wizji lub stanu idealnego prowadzące do radykalnych usprawnień, powstania nieoczekiwanych produktów, procesów i systemów lub wartości dla klienta przekraczających dotychczasowe standardy (np. a może opracować system, który wykryje pożar, zapobiegnie mu lub natychmiast zgasi ogień, zanim dojdzie do pożaru).

W tym wywiadzie Art wyjaśnia, dlaczego popełniamy błąd, stale sięgając po tę samą technikę rozwiązywania problemów, w jaki sposób jego model pomaga w dyskusji o rozwiązywaniu problemów i dlaczego rozwiązywanie problemów jest tak ważne. Przedstawia także kilka przykładów różnych typów problemów, które pojawiły się, gdy zepsuty zamek w hotelowych drzwiach uniemożliwił mu wejście do pokoju.

Pytanie (P): Dlaczego jest tak, i mówisz o tym w książce, że w obliczu problemu wielu liderów lub członków zespołów sięga mechanicznie po A3, kata, six sigma lub raport 8D?

Art: Według psychologów behawioralnych dwie rzeczy wpływają na sposób, w jaki się uczymy, nauczamy i rozwiązujemy problemy. Po pierwsze, model, którego nauczyliśmy się w pierwszej kolejności, będzie miał dominujący wpływ na nasz mózg i na sposób patrzenia na różne na kwestie. Po drugie, ważne jest to, jak lubimy się uczyć, nauczać, coachować i rozwiązywać problemy. Czy bardziej interesują nas rzeczy konkretne, czy abstrakcyjne? Czy pociąga nas praca z ludźmi, czy z danymi? Czy wolimy refleksję, czy aktywne uczenie się przez działanie?

To wszystko jest w porządku i jest częścią rozwiązywania problemów. Niemniej każdy będzie wykazywał jakąś tendencję. Każdego można umieścić na wykresie radarowym w którejś ćwiartce. Na podstawie kilkunastu pytań i odpowiedzi mogę przewidzieć, w której ćwiartce znajdzie się dana osoba.

Pierwsza ćwiartka to ci, którzy uwielbiają się zastanawiać, intensywnie myśleć o pomysłach i stosować podejście oparte na danych, mają skłonność do six sigma. Jeśli więc najpierw nauczą się tej metodyki i stanie się ona ich ulubioną, to w wielu przypadkach będą się jej trzymać wręcz dogmatycznie. Przy okazji, jest to świetne podejście do wielu specyficznych typów problemów. Z wykształcenia jestem matematykiem i specjalizuję się w statystyce, więc mam skłonności w tym kierunku. Zajmowałem się sterowaniem procesem i analizą zdolności procesu wytwarzania wałów korbowych, więc dobrze się czuję w tej dziedzinie.

Ale wiem, że nie jest to najlepszy sposób na rozmowę z ludźmi. Są bowiem tacy, których bardziej interesują ludzie, przedmioty i działanie, a nie liczby. Statystyka ich wyłącza. Oni opierają się na uczuciach, na emocjach. Ich metodyka to 3G – idź i zobacz (go and see), poznaj fakty (get the facts), uchwyć sytuację (grasp the situation). Muszą ją uchwycić rękoma, a nie poprzez dane. Oni tworzą drugą ćwiartkę wykresu. Ci ludzie lubią uczyć się poprzez działanie, a ich podejście do rozwiązywania problemów opiera się na wdrażaniu. Nie ma w tym nic złego. W ten sposób w dużej mierze rozwiązuje się problemy w Toyocie. Mówimy tu o uczeniu się przez działanie. Ale jeśli byłby to jedyny sposób podejścia do problemów, to pojawi się kłopot z dotarciem do innych osób.

W kolejnej ćwiartce – ćwiartce skoncentrowanych – znajdują się entuzjaści cyklu PDCA (zaplanuj-wykonaj-sprawdź-działaj) i katy. Oni muszą wykonać cykl, by rozwiązać problem. Wydaje im się, że to zadziała za każdym razem – i dla nich tak faktycznie jest.

Przeciwległa ćwiartka obejmuje ludzi myślących w kategoriach innowacji. Oni patrzą daleko, mówiąc np.: „Hej, co robicie! Zmieniacie tylko ustawienie leżaków na Titanicu – nasz model biznesowy zawodzi. Jesteście jak Neron, który bawi się, kiedy płonie Rzym! Nie zajmujecie się właściwym problemem, musimy spojrzeć na naszą strategię z szerszej perspektywy”.

Nie chodzi o to, że któreś z tych podejść jest lepsze, a inne gorsze. Jest tu analogia do przywództwa sytuacyjnego. W zależności od zadania, osoby, problemu, być może konieczna będzie zmiana ulubionego modelu – po to, aby prowadzić najbardziej skuteczny dialog.

Każde podejście może zadziałać, ale czasami wymaga więcej wysiłku. John Shook i ja chcieliśmy stworzyć ramowy model, w którym można „elastycznie zmieniać biegi” – spojrzeć na problem z różnych punktów widzenia i wybrać najbardziej skuteczny sposób interakcji z ludźmi i podejście do procesu.

P: Mocno to podkreślasz. To jest prawdziwy model ramowy, sposób na komunikację z ludźmi i rozwiązywanie problemów.

Art: Tak, i na nadawanie rzeczom pewnych ram. Jeśli nie mamy ramowego modelu  wystarczająco elastycznego, by poradzić sobie z wieloma sytuacjami, to utkniemy. Jedno podejście będzie właściwe dla jednego problemu, ale niekoniecznie dla innego. Może też okazać się skuteczne lub nie w zależności od stylu uczenia się osoby, z którą wchodzimy w interakcję.

P: Jednym ze sposobów rozwiązywania problemów jest usuwanie usterek. Nie słyszy się o nim zbyt wiele, ale ty podkreślasz jego znaczenie. Nie chodzi tu tylko o gaszenie pożarów.

Art: Jest złe gaszenie pożarów i złe usuwanie usterek, ale jest i dobre usuwanie usterek. Myślę, że nie docenia się tego, jak dobrzy są pracownicy w Toyocie w codziennym usuwaniu usterek. Matematyka jest naprawdę prosta. Podczas rozpoczynania produkcji nowego produktu na rynek w czasie 24 godzin linkę andonu pociąga się 10 000 razy[1]. W takim czasie nie da się zrobić 10 000 raportów A3. Nie da się przeprowadzić 10 000 sesji cochingowych kata w ciągu jednego dnia. Podobnie nie sposób przeprowadzić tylu analiz procesu tego typu, jakie stosuje się w six sigmie. Jest to niemożliwe i nie robi się tego w Toyocie. Stosujemy swego rodzaju triaż. Są kwestie, które na pierwszej linii rozwiązują operatorzy, ich liderzy lub liderzy grup.

Nie wszystkie z nich powinny być kwalifikowane do typu drugiego rozwiązywania problemów. Nie wszystkie z nich mają naprawdę skomplikowaną przyczynę źródłową. Zastosowanie pierwszego sposobu pozwala ćwiczyć pracę standaryzowaną i usuwać niewielkie błędy.

Wszyscy tak czasem postępujemy. Nawet jeśli stanowczo twierdzimy, że stosujemy tylko drugi typ rozwiązywania problemów. Przecież jeśli nagle ruter przestanie działać, po prostu go resetujemy. Przywracamy łączność z internetem i nie szukamy przyczyny źródłowej jej zerwania.

P: Dużo podróżujesz. Jestem pewien, że wiele osób czytających ten wywiad także spędza sporo czasu w rozjazdach. Właśnie teraz w hotelu spotkałeś się z przykładem różnych sposobów rozwiązywania problemów.

Art: Można wskazać, który sposób jest najlepszy w danej sytuacji, dla danego zadania czy danej osoby. Można jednakże przyjąć inne podejście – na każdy problem można spojrzeć z czterech różnych perspektyw. Większość osób podróżujących lub meldujących się w hotelu ma podobne doświadczenia.

Po przyjeździe i zameldowaniu się otrzymałem swoją kartę, którą miałem otworzyć drzwi do pokoju. Udałem się na górę, na jedenaste piętro. Tam okazało się, że karta nie działa. Byłem zmęczony po całym dniu podróży, miałem walizkę i plecak. Niestety musiałem wrócić do windy, zjechać na dół, gdzie meldowało się mnóstwo ludzi. Stanąłem w kolejce, odczekałem swoje, w końcu dotarłem do kontuaru recepcji i padło zdanie: „Och, rozmagnesował pan swoją kartę”.

P: Oczywiście. Twoja wina.

Art: Może zastosowano metodę „5 x kto?”. Zdarza się, stąd szybka odpowiedź. Ponownie udałem się na górę. Za drugim razem karta też nie zadziałała. Wróciłem na dół i powiedziałem: „Karta nie działa”. Obsługa na to: „Bardzo nam przykro; przepraszamy. Wyślemy serwis”.

Pojechałem na górę i poczekam na obsługę. Przyjechali ze specjalnym urządzeniem. Sprawdzili zamek w drzwiach i okazało się, że nie działa. Usłyszałem: „Proszę pana, przykro mi, ale potrzebna jest nowa bateria”. Człowiek udał się po nią i wrócił, podczas gdy ja wciąż czekałem. Włożył baterię. No i proszę, zadziałało. To była zła sekwencja usuwania usterek.

Następnej nocy sytuacja się powtórzyła. Problem więc dotyczył drzwi. Tym razem poprawnie usunięto usterkę. Natychmiast wysłano do mnie osobę z obsługi technicznej. W ciągu pięciu minut byłem w pokoju, a obsługa wymieniła również mechaniczną część zamka drzwi, która się zacinała.

Może to właśnie spowodowało rozładowanie baterii – zbyt duże tarcie? Zbliżamy się zatem do drugiego sposobu rozwiązywania problemów, ale na każdy problem można spojrzeć przez wiele soczewek. Najpierw usuwamy usterkę. Być może obsługa znalazła przyczynę niewłaściwego ustawienia mechanizmu lub nieprawidłowego jego zainstalowania. Nie jestem pewien, czy była to przyczyna źródłowa problemu, ale – szczerze mówiąc – nie wyglądało na to, że karta zadziała poprawnie następnym razem.

Obecnie istnieją aplikacje, dzięki którym można wejść do pokoju bez karty. Może to dobry przykład sposobu trzeciego – osiągania nowego stanu docelowego. Nie rozwiązuje jednak problemu baterii lub niewłaściwego ustawienia mechanizmu w drzwiach.

Nasuwa się pytanie – i ja nie znam na nie odpowiedzi – jakie jest rozwiązanie typu czwartego dla tego problemu? Jak mogę dostać się do swojego pokoju ze 100-procentową niezawodnością? Może rozpoznawanie twarzy, bioskan, zamek, który zawsze działa?

P: Zamek zasilany energią słoneczną czy coś podobnego?

Art: Nie mamy jeszcze opracowanego rozwiązania typu czwartego, ale może istnieje coś lepszego, np. magnesy zamiast mechanicznych zamków. Nie wiem, ale właśnie o to mi chodzi. Możesz wziąć jeden dowolny problem i spojrzeć na niego z czterech różnych perspektyw.

 

Jeśli chcesz zwiększyć swoje umiejętności rozwiązywania problemów, przeczytaj książkę Cztery typy problemów i sposoby ich rozwiązywania.

 

Wywiad z Artem Smalleyem pierwotnie ukazał się w języku angielskim i można go znaleźć tutaj. Oryginalnie został sfilmowany i można go obejrzeć tutaj. Książka Cztery typy problemów i sposoby ich rozwiązywania ukazała się nakładem Wydawnictwa Lean Enterprise Institute Polska i jest dostępna w księgarni leanbooks.pl.

 

 

[1] Operator linii produkcyjnej pociąga linkę andonu, ilekroć spostrzeże problem, aby przywołać do jego rozwiązania bardziej doświadczonego pracownika, jakim jest lider zespołu.

Nie znalazłeś informacji, której szukasz? Zadzwoń lub wyślij do nas zapytanie

tel.: 506 785 310

e-mail: info@lean.org.pl

Administrator Danych Osobowych: Lean Enterprise Institute Polska sp. z o.o.
Pełna klauzula

Zapoznałem się z pełną treścią klauzuli informacyjnej