Sekret przewodzenia zmianom – jak to robi Toyota

Roberto Priolo: Zacznijmy od twoich doświadczeń zdobytych w trakcie pracy dla Toyoty i korporacji Donnelly – czego nauczyłeś się na temat wdrażania lean w odniesieniu do całego łańcucha dostaw podczas swojej przygody w pracy z tymi firmami?

Art Smalley: Po pierwsze, trzeba zrozumieć, że w każdej firmie i w organizacji każdego typu istnieje zależność dostawca-klient. To co się zmienia to kontekst tej relacji: w Toyocie pracowałem dla wydziału produkującego silniki dostarczane na montaż końcowy. W Donnelly produkowaliśmy wiele różnych produktów dla wielu różnych producentów finalnych (tzw. OEMs). Oba te doświadczenia były dla mnie niezmiernie cenne.

Jeżeli mówimy o łańcuchu dostaw musimy myśleć o wielu aspektach jednocześnie: dostawach na czas, jakości, kosztach, itp. Można powiedzieć, że twoja firma i twój produkt są na tyle mocne, na ile dobre są podzespoły, które nabywasz od swoich dostawców. Wzmocnienie bazy dostawców ma wiele wspólnego z tym elementem koncepcji lean, który określamy mianem „respect for people”, czyli szacunkiem dla ludzi (dotyczy to wbrew pozorom również dostawców). Ogromna część jakości oferowanej przez twoją firmę zależy od czynników występujących na zewnątrz twojej organizacji, dlatego trzeba mieć sposób na dobrą, produktywną współpracę z bazą swoich dostawców.

Toyota miała być może od samego początku niewielką przewagę nad innymi w branży w tym sensie, że wielu jej dostawców było uprzednio przez wiele lat częścią koncernu (Denso, Aishin, Boshoku, Gosei, Aichi Steel, itp.). Ta struktura pomogła Toyocie rozwinąć i utrzymać dobre relacje z dostawcami. W firmach zachodnich obserwuję najczęściej dużo bardziej antagonistyczne i zorientowane krótkoterminowo relacje, które oparte są głównie na chęci redukcji kosztów. Żadna ze stron nie pracuje dobrze z drugą, zaś brak zaufania jest aż nazbyt oczywisty.

Zostańmy przy tym co wyróżnia Toyotę. Często przytaczanym argumentem jest to, że metody lean nie mogą być skuteczne skoro nikomu do tej pory nie udało się w pełni powielić sukcesu Toyoty. Jakie jest twoje zdanie w tej kwestii?

Dla mnie jest to argument wręcz niedorzeczny. To tak jakby przyjąć, że każdy kto gra w koszykówkę ale nie jest na poziomie Michaela Jordana albo LeBron Jamesa, nie odnosi żadnych sukcesów. Albo każdy kto zajmuje się fizyką, ale nie jest tak dobry jak Albert Einstein, poniósł w tej dziedzinie porażkę. W ten sam sposób moglibyśmy wyśmiać każdego konsultanta: „Nie jesteś tak dobry jak Taiichi Ohno? Jesteś w takim razie do niczego!” W rzeczywistości byłoby to wręcz głupie.

Nie ma sensu z góry zakładać, że każdy kto podejmie wysiłek związany z wdrożeniem lean musi stać się na następny dzień Toyotą. Łatwo zapominamy, że Toyocie dojście do dzisiejszego poziomu zajęło wile dziesiątek lat (firma swoją przygodę z lean zaczynała przecież we wczesnych latach 50-tych). Po pierwszych pięciu latach zmagań wdrożeniowych trudno ją było uznać za w pełni odmienioną czy przetransformowaną.

Z drugiej strony trzeba pamiętać, że każdy może się usprawnić. Potrzeba do tego odpowiedniego stosunku (podejścia), umiejętności oraz konsekwencji w działaniu. Zamiast więc powtarzać „Nie udaje nam się bo nie zdołaliśmy osiągnąć poziomu Toyoty”, lepiej jest skupić się na usprawnianiu mającym na celu osiągniecie celów organizacji w najbliższym miesiącu, kwartale, roku, itd. To jest właśnie sedno sprawy: usprawnianie się względem tego gdzie jesteśmy dzisiaj i gdzie chcemy być jutro.

Co twoim zdaniem jest najsłabszym ogniwem transformacji przedsiębiorstw?

Każda sytuacja jest tak naprawdę inna, ale to, co moim zdaniem ma zasadniczy wpływ na niepowodzenie większości transformacji lean, to brak właściwych ludzi przewodzących zmianom. Zdolność do zarządzania zmianami i bycia liderem może zostać wykształcona jedynie poprzez działanie, które z definicji zakłada odniesienie co najmniej kilku porażek. Większość firm skupia się jednak na wdrożeniu narzędzi lean albo stosuje podejście warsztatowe, co nie daje zazwyczaj trwałych rezultatów.

Czy jesteś w takim razie zdania, że można się nauczyć, jak być przywódcą?

Wielu z elementów przywództwa można się nauczyć, ale tak jak w przypadku Toyoty (albo w sporcie), można mówić o wielu typach umiejętności przywódczych i osiąganych dzięki nim wynikom. Dokładnie tak jak w modelu przywództwa sytuacyjnego: różne zadania wymagają różnych podejść, które różnią się w zależności od umiejętności oraz stopnia zaangażowania osoby uczącej się. Niektóre sytuacje wymagają wiele instruktażu, niektóre z kolei coachingu i wsparcia, niekiedy zaś zadania można zwyczajnie delegować. Transformacje lean są bardzo podobne – jednego podejścia nie da się zastosować do wszystkich sytuacji. Poza tym ich nieodłącznym elementem jest konieczność uczenia się przez działanie.

Przejdźmy do twoich wystąpień podczas tegorocznej Konferencji Lean Management w czerwcu we Wrocławiu. Będziesz mówił o przywództwie – co w świetle twoich dotychczasowych doświadczeń wyniesionych z Toyoty jest najważniejsze w tej materii?

Jest tak naprawdę kilka takich elementów. Po pierwsze, przywództwo to nie jedna osoba na szczycie organizacji zawiadująca zmianą. Przywództwo i liderowanie jest potrzebne, a nawet konieczne na każdym szczeblu organizacji. W biznesie nie istnieją super-bohaterowie i każdy musi opierać się na ludziach (nawet sam Taiichi Ohno był zależny od swoich pracowników). Jedną z najbardziej spektakularnych rzeczy jaką dostrzegam w systemie Toyoty to uwaga jaką przywiązuje do przywództwa na każdym poziomie swej organizacji, przy czym najwięcej szkoleń i uwagi poświęca przełożonym niższego i średniego szczebla.

Pracownik w swoim zespole jest odpowiedzialny za wykonanie pracy w zadanym cyklu.  Lider zespołu (team leader) odpowiada za godzinowe wykonanie planu oraz za podległych mu pracowników. Lider grupy (group leader) jest odpowiedzialny za zmianę produkcyjną (lub dzień) oraz wszystkich podległych mu pracowników, natomiast kierownik (manager) jest odpowiedzialny za efektywność pracy wszystkich grup oraz za cały tydzień pracy (oraz wszystkie odcinki czasu, które tworzą ten tydzień). Lider zakładu (site leader) jest „właścicielem całego miesiąca”, odpowiada za wszystkich ludzi oraz wszystkie odcinki czasu, które składają się na pełny miesiąc pracy. Ktoś nad nim odpowiada za kwartał, a kolejna osoba w hierarchii za cały rok, itd.

Określenie zakresu obowiązków i odpowiedzialności na każdym z poziomów w strukturze organizacji oraz wzmocnienie najsłabszego ogniwa w łańcuchu zarządzania i przewodzenia ludziom jest czymś, nad czym powinno pracować większość organizacji, o ile chcą się naprawdę doskonalić.

Dotyczy to również kwestii rozwiazywania problemów: w zależności od rodzaju problemu oraz poziomu, na którym wystąpił, wymagane będą różne umiejętności. Nie ma tutaj jednej metody dla wszystkich rodzajów problemów. Moje wystąpienia w Polsce będą dotyczyły w głównej mierze podejścia do rozwiązywania czterech rodzajów problemów oraz umiejętności zarządczych (i przywódczych) potrzebnych do tego, aby można je było rozwiązać w sposób efektywny.

Ta strona używa ciasteczek (cookies), dzięki którym nasz serwis może działać lepiej. więcej. Zamknij