Baza wiedzy

Zadziwiające, jak wiele firm (zwłaszcza dużych „korpo”) próbuje wdrażać Lean (bądź tzw. ciągłe doskonalenie) „na agentów zmian”, choć od lat wiadomo, że to absolutnie bez sensu i nie działa.

Wartość książki Katie Anderson Jak się uczyć przewodzić i jak przewodzić, by się uczyć została potwierdzona licznymi nagrodami. W poniższym fragmencie Anderson opowiada, jak jej rozmówca Isao Yoshino osobiście przekonał się o podejściu Toyoty do uczenia się w wyniku porażek.

Często słyszy się, że trudniejsze od zmiany jest jedynie jej utrzymanie. Ale czy faktycznie musi być ono aż tak trudne?

10 osób z 7 krajów, w tym z 6 Instytutów Lean należących do LGN, której członkiem założycielem jest Lean Enterprise Institute Polska, wskazało, co ich zdaniem jest najważniejsze, żeby być przywódcą na miarę Lean.

Bardzo popularnym sposobem na nieudaną transformację Lean jest wdrażanie Lean „na szkolenia”. Ten typ wdrożenia opiera się na następującym założeniu: „Przeszkolimy pracowników z Lean, żeby oni wiedzieli, czym są te… no… marnotrawstwa.

Czy wymienione w tytule narzędzia Lean są złe? Zdecydowanie nie. Jednak ich wdrożenie w dłuższej perspektywie nie poprawi w firmie absolutnie nic.