Często słyszy się, że trudniejsze od zmiany jest jedynie jej utrzymanie. Ale czy faktycznie musi być ono aż tak trudne? Czy cofanie się zmian jest naturalne, a ich utrzymanie powszechnie niemożliwe? A może to my jako ludzie przypadkowo sprawiamy, że zrównoważony rozwój jest trudniejszy, niż powinien? Przemyśleniami na ten temat podzieliło się z nami czterech specjalistów Lean.

David Verble (członek założyciel Lean Transformations Group)

Uważam, że często popełnianym przez ludzi błędem, który sprawia, że zmiany nie są trwałe, jest założenie, że wszystkie zmiany są trudne do utrzymania. Dzieje się tak, ponieważ takie są nasze wysiłki w zakresie Lean. Sądzę, że nie jest tak w przypadku wszystkich zmian i trzeba wyjaśnić, jaki rodzaj zmiany jest faktycznie trudny do utrzymania. Byłem świadkiem, jak menedżerowie liniowi wprowadzali znaczące zmiany w przepływie pracy, metodach i oczekiwaniach dotyczących wyników w swoich działaniach, co przyniosło imponujące rezultaty, które zostały utrzymane i udoskonalone. Wiem, że eksperci zarządzania zmianami, tacy jak np. John Kotter twierdzą, że 75-90% inicjatyw dotyczących zmian kończy się niepowodzeniem. Myślę jednak, że jeśli przyjrzymy się danym, to chodzi tu zazwyczaj o duże, odgórnie narzucone programy zmian w całej organizacji.

Kluczową kwestią w zmianach organizacyjnych i operacyjnych jest rozróżnienie, czy są narzucone (wymyślone, zaplanowane i zarządzane przez podmioty zewnętrzne) czy organiczne (zainicjowane, wykonane i zintegrowane przez ludzi w sytuacji, w której zmiana jest wdrażana). Myślę, że gdybyśmy dysponowali odpowiednimi danymi, okazałoby się, że znacznie większe szanse na utrzymanie się mają zmiany organiczne. Cytując Williama Bridgesa (Managing Transitions), a może Petera Senge’a (The Learning Organization): „Ludzie nie opierają się automatycznie zmianom. W rzeczywistości zmieniają się cały czas. Ale oni sami (i ich kultury organizacyjne) opierają się, gdy są zmieniani”. Doszedłem do wniosku, że zmiany operacyjne i organizacyjne wprowadzane przez menedżerów liniowych i liderów bez rozgłosu i dokumentacji (nie na tyle duże lub ważne, by przyciągnąć uwagę naukowców czy konsultantów ds. zarządzania zmianą) mają największe szanse na przetrwanie. Problem może polegać na tym, że jako zewnętrzni agenci zmian często nie jesteśmy zaangażowani w te zmiany.

Lynn Kelley (specjalista ds. łańcuchów dostaw i ciągłego doskonalenia, Union Pacific Railroad)

Z mojego doświadczenia wynika, że najczęściej popełnianym błędem, który sprawia, że zmiana nie jest trwała, jest nieprzygotowanie się na to, że prawdopodobnie nie uda się jej utrzymać. Wiem, że brzmi to fatalistycznie i sprzecznie z intuicją (po co wprowadzać zmianę, jeśli wiemy, że prawdopodobnie się nie powiedzie?), ale trudno dyskutować z faktami. Według badań zmiany wprowadzane w organizacjach mają mniej niż 40% szans na powodzenie. Według niektórych jest to zaledwie 30% szans na sukces. Dlaczego jest to ważne? Dlatego, że trzeba być proaktywnym PRZED rozpoczęciem zmiany i z wyprzedzeniem zająć się możliwymi niepowodzeniami. Musimy przewidzieć, jakiego rodzaju mogą być owe niepowodzenia i jakie są zagrożenia dla zmiany. Następnie musimy znaleźć sposoby ich złagodzenia lub wyeliminowania – jeszcze przed zainicjowaniem zmiany. W przeciwnym razie często jest już za późno. Jeśli zajmiemy się tymi kwestiami na wczesnym etapie, szanse na sukces znacznie wzrosną.

Wiem, że wymaga to czasu. Ludzie często chcą od razu przystąpić do zmian i przeć do przodu, oczekując sukcesu. Liderzy często forsują szybkość wdrożenia jako podstawowy miernik, a zespół ds. zmian często czuje presję, aby działać… działać… działać.  Przekonałam się jednak, że jeśli liderzy i zespoły ds. zmian naprawdę rozumieją przeciwności, to poświęcą dodatkowy czas, aby zwiększyć prawdopodobieństwo sukcesu od samego początku. Bo w ostatecznym rozrachunku po co tracić czas na wdrażanie zmiany, która prawdopodobnie się nie powiedzie?

Brent Wahba (prezes, Strategy Science Inc.)

„Główną przyczyną problemów są rozwiązania”. Wypowiadając te słowa, Eric Sevareid mógł mieć na myśli sposób, w jaki większość firm podchodzi do doskonalenia: przez nieumyślne zwiększanie złożoności. Jak na ironię organizacje, które dążą do Lean, są w tym względzie na prowadzeniu.

Obecnie bardziej niż kiedykolwiek mamy do czynienia z nadprodukcją narzędzi, technik, modeli, przykładów, ekspertów i (o zgrozo) porad. Organizacje słusznie rozpoczynają swoją drogę z Lean, wykorzystując – w prostych eksperymentach – tylko kilka z nich, i często osiągają wymierny sukces. Ale później uwalniają bestię. Nowa struktura, dyscyplina i stare dobre marnotrawstwo są nakładane na wciąż wadliwe systemy przez dodawanie kolejnych narzędzi, mierników, wykresów, list kontrolnych, pętli feedbacku, japońskich słów, wymuszonych A3 i map strumieni wartości oraz ekspertów. W rzeczywistości prędzej dodajemy więcej pracy i zamieszania, niż cokolwiek usprawniamy, a nasze już i tak przeciążone umysły opierają się ponownemu „programowaniu” kolejnych trwałych zmian. Nie ma szans na sukces, jeśli Lean jest postrzegany jako dodatkowy wysiłek.

Spojrzenie poza świat Lean daje pewien wgląd w potencjalnie łatwiejszą i bardziej zrównoważoną ścieżkę. Firma Alcoa, jeden z największych producentów aluminium na świecie, bezwzględnym priorytetem uczyniła bezpieczeństwo pracowników. W trakcie tego procesu pośrednio rozwinęła zaangażowanie oraz umiejętności komunikacji i rozwiązywania problemów. Zostały one później wykorzystane do usprawnienia działalności całej firmy. W fundacji Habitat for Humanity widoczny udział w życiu sąsiedzkim jest warunkiem koniecznym do wybudowania własnego domu. W obu przypadkach trwałe zachowania naturalnie wynikały z działania, a nie z przymusu i liczenia na to, że pomysły się przyjmą (tak się nie dzieje). Co więcej, prawie wszystkie organizacje z sukcesem w Lean, jakie widziałem, działały w podobny sposób. Aby pomóc swojej organizacji proaktywnie zapobiegać zwiększaniu złożoności, zastanów się:

1. Jaki jeden lub dwa cele strategiczne są motorem tej zmiany?
2. Jakie jedno lub dwa spójne zachowania organizacyjne są potrzebne, aby wspierać te cele?
3. W jaki sposób aktywnie odejmujemy więcej pracy i złożoności, niż dodajemy?

Karen Gaudet (dyrektor odpowiedzialna za naukę, Lean Enterprise Institute)

Zauważyłam, że wiele osób zapomina, że system operacyjny Lean (ustandaryzowana i uporządkowana praca) jest skuteczny w takiej mierze, w jakiej skuteczny jest wspierający go system zarządzania (codzienne i cotygodniowe narady dotyczące rozwiązywania problemów, służące usunięciu wszystkiego, co utrudnia pozytywne doświadczenia klientów).

Na myśl przychodzi mi pewna historia, kiedy wraz z członkami zespołu Starbucks wdrażaliśmy w kawiarniach praktyki Lean. Właśnie uruchomiliśmy pierwszą w pełni „zleanowaną kawiarnię”, wyciągnęliśmy wiele wniosków i widzieliśmy już pewne rezultaty. Plan zakładał, że menedżer okręgu i kierownicy kawiarni zostaną zapoznani z Lean, a następnie dostosują kawiarnie do nowych metod. Zadowoleni i z poczuciem, że „wdrożyliśmy Lean”, ruszyliśmy do przodu i rozpoczęliśmy szkolenie następnej grupy kawiarni, które miały wdrożyć nasze koncepcje.

Jednak czas tego przedsięwzięcia obejmował różne sezony biznesowe, co oznaczało nowe kampanie marketingowe, nowe napoje i produkty promocyjne. Pracownicy pierwszej kawiarni bardzo szybko stanęli przed konkretnym zadaniem. Musieli zintegrować nowe produkty z pracą w nowym systemie operacyjnym. Szybko zdaliśmy sobie sprawę, że nie byli jeszcze wystarczająco sprawni w Lean, aby samodzielnie sobie z tym poradzić. Kierownicy mieli problemy z powiązaniem nowych produktów z narzędziami Lean, takimi jak 5S, kanban i planowanie popytu na produkty. Było jasne, że kawiarnie potrzebują sposobu na rejestrowanie problemów nowego systemu operacyjnego i dzielenie się nimi podczas codziennego rozwiązywania problemów. To zaś wymagało nowego systemu zarządzania. Zorganizowałam cotygodniowe rozmowy ze swoim zespołem w celu omówienia kluczowych problemów występujących na poziomie kawiarni. Od menedżerów okręgów oczekiwano cotygodniowej obserwacji pracy na poziomie kawiarni. Obejmowała przegląd tablic do rozwiązywania problemów z udziałem kierownika kawiarni i zespołów.

Założyliśmy – jak wielu innych – że po wdrożeniu systemu operacyjnego skończyliśmy pracę i możemy iść dalej. A to był dopiero początek historii. System operacyjny określał pracę mającą poprawić doświadczenia klientów. System zarządzania określał sposób, w jaki liderzy mogli podnieść wartość zespołu, łącząc rozwiązywanie problemów i wzmacnianie systemu operacyjnego przez cykliczne przeglądy i wyniki. Na początku nie zdawaliśmy sobie sprawy, że bez wsparcia ze strony dobrze sprawnego systemu zarządzania utracimy wszelkie korzyści, jakie udało nam się osiągnąć. Rezultatem była nadprodukcja, frustracja i marnowanie zapasów, co powodowało negatywne doświadczenia klientów.

Jeśli chcesz dowiedzieć się więcej na temat tego, jak sieć Starbucks poradziła sobie z problemami z zarządzaniem i sprawiła, że można pracować spokojnie, osiągając zaskakujące rezultaty, przeczytaj książkę Pracuj spokojniej, osiągaj więcej. Książka jest dostępna w księgarni leanbooks.pl.

Jeśli chcesz posłuchać, jak pracować mądrzej, a niekoniecznie ciężej w biznesie, w którego centrum jest człowiek, weź udział w naszej konferencji. Wystąpi na niej Monika Łoś – menedżer operacyjny z 12-letnim doświadczeniem, od siedmiu lat związania z siecią Starbucks.