Baza wiedzy

Każdy z nas, kto połknął „leanowego bakcyla”, współdzieli co najmniej jeden z objawów: wszyscy kochamy obserwować wykonywaną pracę. Uwielbiamy pójść do gemba i przyjrzeć się z bliska tworzeniu wartości dodanej, czyli prawdziwej wartości generowanej przez biznes.

Piętnaście lat mojego życia zawodowego, które poświęciłem pracując dla Toyoty w Ameryce Północnej i Japonii pozwoliły mi doświadczyć i zrozumieć, na czym polega kluczowa i zarazem najmocniejsza przewaga tej firmy, a jest nią z całą pewnością zbiorowe poczucie, że zarówno ja sam, jak i każdy inny pracownik jest osobiście odpowiedzialny za rozwiązywanie problemów w ramach

W swoich działaniach produkcyjnych Toyota przez dekady dążyła do osiągnięcia długoterminowej wizji, na którą składały się: 1. zero braków 2. 100% wartości dodanej, 3. przepływ jednej sztuki, 4. bezpieczeństwo dla ludzi. Firma postrzega ten szczególny stan jako sposób produkcji wyrobów o najwyższej jakości, przy najniższych kosztach i najkrótszym czasie przejścia. W ostatnich latach firma zaczęła określać

Drogi Mistrzu Gemba! Mam bardzo ogólne i podstawowe pytanie. Wyprodukowanie naszego dużego wyrobu zabiera kilka tygodni. Część półwyrobów produkujemy na miejscu, zaś część komponentów nabywamy na zewnątrz. W chwili obecnej nie istnieje u nas żadna forma aktywności Lean.

Drogi Mistrzu Gemba! Chciałbym powołać zespół ds. wdrożenia programu Lean. Do tej pory próbowałem wprowadzać zmiany na własną rękę, ale zorientowałem się, że bez wsparcia innych, mam mało czasu na wdrażanie nowych praktyk czy prowadzenie rzetelnych analiz przyczyn źródłowych. Jeśli to zaczynam robić, to brakuje mi czasu na codzienne zarządzanie produkcją i dużymi działami obróbki.

Drogi Mistrzu Gemba! Zajmujemy się Lean już od kilku lat. Program miał w tym czasie swoje wzloty i upadki. Jakie oznaki wskazują na postęp w działaniach Lean?