Drogi Mistrzu Gemba!

Mam bardzo ogólne i podstawowe pytanie. Wyprodukowanie naszego dużego wyrobu zabiera kilka tygodni. Część półwyrobów produkujemy na miejscu, zaś część komponentów nabywamy na zewnątrz. W chwili obecnej nie istnieje u nas żadna forma aktywności Lean.
Zlecono mi istotną redukcję kosztów naszych produktów. Na czym polegają konkretne kroki i jaka powinna być ich właściwa kolejność, aby wejść na drogę zmierzającą ku redukcji kosztów? Myślę sobie, aby rozpocząć od stworzenia mapy strumienia wartości, następnie popracować nad redukcją przemieszczania materiałów, zaś w dalszej kolejności skrócić czasy przezbrojeń. Wiem, że moglibyśmy zabrać się za wprowadzanie po kolei wszystkich metod dostępnych w zestawie Lean, ale poszukuję pięciu może sześciu narzędzi oraz właściwej kolejności ich zastosowania.
Fascynujące pytanie, choćby z tego powodu, że nie tak łatwo wyobrazić sobie produkt, na którego ukończenie potrzeba kilku tygodni. Zadane pytanie to dobra okazja do zastanowienia się nad fundamentalną kwestią: czy próbować używać narzędzi Lean w każdym kolejnym procesie, czy raczej starać się rozwijać świadomość kaizen w każdym pracowniku. Zdaję sobie sprawę, że czujesz presję, aby szybko osiągnąć rezultaty i nie masz ochoty na wykład o potrzebie cofnięcia się o krok w tył, wzięciu głębokiego oddechu i innym spojrzeniu na wszystko co Cię otacza. Współczuję. Jednak z drugiej strony, nigdy nie ma dobrego momentu na dyskusję o świadomości, więc zagryź proszę na chwilę zęby i postaraj się mimo wszystko przez chwilę ze mną wytrzymać.

Jednym ze sposobów na zaatakowanie Twojego problemu jest stworzenie mapy strumienia wartości dla całego procesu, identyfikacja elementów procesu, które mogłyby działać lepiej oraz stopniowa eliminacja dostrzeżonego marnotrawstwa. Od razu znajdziesz „nisko wiszące owoce.” Nauczysz się też z czasem stosowania określonych narzędzi Lean. Jednak zajmie Ci to wiele miesięcy, nawet jeśli będziesz pracował jak maniak, i skończy się wieloma „politycznymi” dyskusjami o tym, kto za co odpowiada. Na koniec projektu staniesz oko w oko z gorzką prawdą, gdyż być może uda Ci się nawet poprawić fragment procesu, ale z całą pewnością nie zdołasz wykazać redukcji kosztów całkowitych, ponieważ wciąż nie będziesz wiedział, skąd biorą się prawdziwe koszty. W przeszłości spotkało to naprawdę wielu liderów Lean.
Istnieje inny sposób spojrzenia na całą sprawę . Aby zredukować koszt produktu, musimy najpierw zrozumieć sam koszt. Oznacza to jedno z podstawowych zaleceń senseia: nie debatować nad tym, jakie rozwiązanie zastosować (gdzie użyć jakiego narzędzia), dopóki wszyscy ważni ludzie nie zgodzą się co do istoty problemu, z którym mamy do czynienia. Zrozumienie kosztu dla tak długiego cyklu produkcyjnego nie jest łatwą sprawą i można powiedzieć , że jak już zrozumiesz koszt – to tak jakbyś już go zredukował. Czyli efekt  jajka i kury.

Od czego więc zacząć? Po pierwsze, praca zespołowa. Nie możesz być sam w tym projekcie. Potrzebujemy, aby zespól zgodził się co do tego, czym jest wyzwanie, które przed nim stoi. Czy trzon zespołu (produkcja, inżynierowie, logistyka, zakupy) gotów podjąć jest wyzwanie redukcji kosztu w duchu kaizen dla każdego produkowanego wyrobu o X%? Koszt nie powinien być też jedynym parametrem. Aby uniknąć zrobienia czegoś naprawdę głupiego, musisz zająć się wszystkimi trzema aspektami mającymi wpływ na satysfakcję klienta: dostawami na czas, bez reklamacji jakościowych, przy jednoczesnej redukcji kosztów. Pamiętaj także o bezpieczeństwie pracy (bez jakichkolwiek wypadków) oraz odpowiedniej atmosferze . Kluczową ideą przyświecającą zespołowi menadżerów powinno być to, że każdy kolejny produkt powinien być lepszy niż poprzedni, a rozwiązując pilne problemy odkryjemy prawdziwe koszty produktu.
Wyzwanie polega więc na stworzeniu idei współwłasności problemu oraz „wykształceniu” ducha kaizen. Potrzeba do tego zespołu ludzi zaangażowanych w kwestię kosztów produktu, zgadzającego się na trudne cele oraz gotowego na działanie w cyklu PDCA: głębokiej refleksji jap. hensei w oparciu o analizę danych przy wysyłce każdego kolejnego produktu.

Ne pierwszą sesję hansei zaproś wszystkich kluczowych graczy (nie zapomnij o ludziach z serwisu, którzy będą mieli sporo do powiedzenia na temat niezawodności produktów, które są już u klientów). Zaprezentuj początkowy plan projektu (może być przedstawiony jako mapa strumienia wartości z oznaczoną osią czasu) i ustal, w którym miejscu poszło nie tak, jak trzeba. W projektach o długim czasie realizacji, poślizg czasowy jest zwykle dobrym wskaźnikiem nadmiernych kosztów, które powstają na skutek dodatkowych kosztów ogólnych niezbędnych do obsługi „poślizgu” oraz jako wskaźnik tego, co naprawdę poszło źle. Rozpocznij od identyfikacji kosztów niestandardowych, które pojawiły się w ostatnim cyklu produkcyjnym. Owe niestandardowe koszty są najprawdopodobniej pierwszymi, które możesz zredukować, o ile je dobrze zrozumiesz. Następnym krokiem jest po prostu „idź i zobacz”, w celu odnalezienia w gemba sposobów generowania ostrzeżeń w sytuacji, w której pojawiają się niestandardowe koszty (problemy). W ten sposób będziesz mógł zrozumieć fakty dotyczące kosztów oraz znaleźć dobre miejsce na swoje pierwsze „dlaczego?”

Kiedy dowiesz się już dokładnie, jakiego rodzaju niestandardowe koszty są generowane, najprawdopodobniej zorientujesz się, że wynikają one z błędów, uniemożliwiających wykonanie „dobrze za pierwszym razem.” Chodzi o poprawki, opóźnione dostawy materiału, kiepskie planowanie itp. Na tym etapie możesz zacząć szerzyć ducha kaizen, prosząc każdy z działów w zakładzie o monitorowanie kluczowych punktów złej jakości, oraz koncentrację na wykonywaniu pracy „dobrze za pierwszym razem.” Narzędzia lean mogą okazać się w tym miejscu bardzo przydatne, zarówno do uzyskania określonych korzyści, jak i – co równie istotne – do właściwego zrozumienia kosztów produkcji.

Celem w tej pierwszej fazie działań jest dokładne zrozumienie standardowych warunków pracy, w ramach których powinna odbywać się produkcja, aby móc wyeliminować koszty niestandardowe, a następnie aby móc zredukować koszty wynikające z napraw i innych powtarzających się problemów. Aby to uczynić, każdy lider produkcji powinien poprowadzić projekt kaizen z wykorzystaniem odpowiednich narzędzi, mając na względzie dwie kwestie: po pierwsze redukcję kosztów za pomocą dostępnego narzędzia, po drugie zaś, zrozumienie, co przy naszych obecnych praktykach zarządczych generuje ów koszt.

Kiedy największe koszty produkcyjne znajdą się już pod kontrolą dzięki ustandaryzowaniu działań każdej z operacji, potwierdzaniu, że  każde działanie mające na celu uniknięcie napraw jest skutecznie realizowane, oraz kiedy upewnisz się, że zespoły pracują zgodnie z sekwencją określoną standardem, możesz zacząć myśleć o kosztach procesu. Jakie koszty  są w obecnych warunkach generowane przez czynniki techniczne? Czy masz wiele opóźnień, które wynikają z problemów z maszynami, problemów wynikających z procesów technologicznych , które nie są pod kontrolą, problemów związanych z łańcuchem dostaw i tak dalej? Skoro już wiemy, że operatorzy pracują zgodnie z wytycznymi pracy standaryzowanej w środowisku kaizen, możemy przyjrzeć się samemu procesowi technologicznemu.

Ostatnim poziomem, na którym możemy doszukać się potencjalnie najwyższych korzyści, są kwestie związane z projektowaniem. Szczegółowe zrozumienie i rozwiązanie problemów mających wpływ na koszty produkcyjne ukaże najprawdopodobniej wiele problemów powstałych jeszcze na etapie projektowania – począwszy od nieuzasadnienie kosztownych części (okazja do uproszczenia konstrukcji), po nadmiernie szerokie spektrum różnorakich komponentów (co stanowi niezmiernie duże obciążenie dla łańcucha dostaw), oraz problemy z montażem wynikające z projektu wyrobu (tudzież problemy jakościowe powodowane tanimi częściami nabywanymi od niepewnych dostawców). Z praktyki wynika, że dwie trzecie kosztów generowane jest na etapie projektowania, więc jest to z całą pewnością obszar o największym potencjale w zakresie redukcji kosztów. Jednakże doświadczenie dowodzi, że atakowanie projektu bez wcześniejszego zrozumienia istoty działań operacyjnych i procesowych, otwiera drogę potencjalnie katastrofalnym decyzjom „przeprojektowania pod jeszcze większe koszty”.

Zgoda, nie ma szybkiej drogi. Jednak i tak będziesz zapewne zdziwiony tym,  jak na każdym kroku odnosić będziesz szybkie zwycięstwa, posuwając się we właściwym kierunku. Na tym polega piękno podejścia kaizen: popłaca teraz i daje zyski tak długo, jak utrzymujesz jego ducha. Z drugiej strony, jeśli zaatakujesz swoje problemy od razu za pomocą narzędzi Lean, bez wątpienia uzyskasz natychmiastowe korzyści z „nisko wiszących owoców”, ale z dużą dozą prawdopodobieństwa utkniesz w miejscu, z którego trudno będzie osiągać dalsze korzyści i utrzymać długofalową przewagę konkurencyjną.
Narzędzia są ważne. Są one punktem wyjściowym dla każdego procesu produkcyjnego. Jednak najważniejszą kwestią jest mimo wszystko rozpoczęcie od stworzenia poczucia współwłasności „problemu kosztowego” oraz oddanie się procesowi kaizen, początkowo ze strony zespołu inicjującego, i kolejno wszystkich mistrzów i liderów produkcji. Narzędzia służą do realizowania ducha kaizen w praktyce.
Wasz Mistrz Gemba