O tym, w jaki sposób należy chodzić do Gemba: „Idź i zobacz, zapytaj dlaczego, okaż szacunek”

Każdy z nas, kto połknął „leanowego bakcyla”, współdzieli co najmniej jeden z objawów: wszyscy kochamy obserwować wykonywaną pracę. Uwielbiamy pójść do gemba i przyjrzeć się z bliska tworzeniu wartości dodanej, czyli prawdziwej wartości generowanej przez biznes.

Odkąd stanąłem na czele LEI niecały rok temu, zdołałem przyjrzeć się gemba na pięciu kontynentach! Niesamowite, prawda? Na podsumowanie jednej z ostatnich wizyt tego typu, padło pytanie: „Na co ty właściwie patrzysz?” Poniżej kilka wskazówek, którymi się kieruję odwiedzając gemba w charakterze zewnętrznego doradcy.

„Idź i zobacz, zapytaj dlaczego, okaż szacunek”

Słowa prezydenta Toyoty Pana Fujio Cho, „Idź i zobacz, zapytaj dlaczego, okaż szacunek” są dzisiaj nieomal tak samo znane jak podstawowe zasady Lean Management. Pierwszy raz usłyszałem je od samego Pana Cho, kiedy sprawowałem funkcję zastępcy Dyrektora Generalnego tworzącego się na początku lat 90. w Stanach Zjednoczonych Centrum Wsparcia Dostawców Toyoty (ang. Toyota Supplier Support Center). Każdy tydzień mojej pracy zaczynał się od spotkania z Fujio Cho, który pełnił rolę mojego mentora. Podczas każdego spotkania dyskutowaliśmy o działaniach, postępie prac, problemach oraz dalszych planach.

„Idź i zobacz, zapytaj dlaczego, okaż należny szacunek”, to sposób, w jaki dokonujemy przekształcenia filozofii naukowego eksperymentowania w rzeczywiste zachowanie. Idziemy poobserwować co się na prawdę dzieje w gemba (czyli tam gdzie odbywa się praca), okazując należny szacunek wszystkim zaangażowanym w pracę osobom, w szczególności zaś pracownikom, którzy wykonują rzeczywistą, dodającą wartość pracę. Spróbujmy zatem dokonać bardziej szczegółowego podziału tych trzech kwestii.

Idź i zobacz

Zaczynamy od „idź i zobacz”. W takim razie jak to poprawnie robić? Na co właściwie patrzeć i czego szukać? Na każde miejsce tworzenia wartości (gemba) powinniśmy patrzeć przez pryzmat celu (ang. Purpose), procesu (ang. Process) oraz ludzi (ang. People). Pytanie zadane w sposób nieco prostszy i nieco bardziej dosłowny brzmiałoby: „Czy kadra zarządzająca ukierunkowuje ludzi i procesy na osiąganie celu?”

Czy procesy zostały zaprojektowane w sposób, który pozwala ludziom pracować tak, aby mogli osiągnąć cel swojej organizacji? Poniżej kilka pytań pomocniczych, pozwalających zgłębić istotę rzeczy:

  1. Jaki jest cel danego miejsca pracy (gemba) oraz jaki jest cel całej organizacji? Czy te dwa cele są ze sobą zbieżne? Czy zbieżność ta daje się zaobserwować w procesie oraz ludziach?
  2. Czy procesy zostały zaprojektowane w odniesieniu do celu?
  3. Czy ludzie pracują z zaangażowaniem, aby osiągać cel? Czy ich praca jest wspierana odpowiednimi procesami?

Mimo, iż cel stawiany jest na pierwszym miejscu, to skupiam zazwyczaj swoją uwagę w pierwszej kolejności na procesie. Zwykle zaczynam od zadania kilku prostych pytań odnośnie celu: co stara się dana osoba lub organizacja osiągnąć w ogóle lub/i dzisiejszego dnia (jaki przyświeca jej cel oraz jakie napotyka problemy)? Następnie idziemy do gemba, obserwując oraz zadając pytania na temat procesu. W dalszej kolejności powracam do głębszych pytań na temat celu oraz napotykanych problemów.

Obserwacja ukierunkowana na wymiar procesowy i ludzki ma na celu próbę zrozumienia miejsca pracy jako systemu socjotechnicznego (niezależnie od tego, czy dotyczy to konkretnego miejsca tworzenia wartości, czy całej organizacji). Osobiście lubię zrozumieć aspekt techniczny w pierwszej kolejności. Mimo, iż obserwuję oba wymiary jednocześnie, to jeśli zdołam zrozumieć, co dany proces stara się osiągnąć w wymiarze technologicznym, wychwytując techniczną stronę problemu, wtedy łatwiej jest mi tak sformułować pytania, aby pomóc ludziom zrozumieć, gdzie leżą rzeczywiste problemy oraz co powinno zostać zrobione w następnej kolejności.

Czyli innymi słowy, bazując na zrozumieniu bieżącej sytuacji w miejscu tworzenia wartości, zaczynam rozważać, czego powinni nauczyć się w dalszej kolejności ludzie. Potem zaś zaczynam myśleć, jak mogę im w tym pomóc.

Zapytaj dlaczego

Warto się zastanowić, jak – będąc w miejscu tworzenia wartości – podchodzimy do analizy i zrozumienia technicznej (procesowej) strony gemba jako systemu? Pojawia się pytanie: „Na co patrzyliście ostatnim razem, kiedy byliście w gemba?” „Na co w ogóle zwracacie uwagę udając się za każdym razem do gemba?” Poniżej przedstawiam cztery różne znane mi sposoby patrzenia na pracę przez tzw. „soczewki lean”:

  1. Patrzenie ukierunkowane na rozwiązanie. Szukanie możliwości zastosowania narzędzi lean
    • Musicie być tutaj bardzo ostrożni. Użycie narzędzia dla samego użycia narzędzia jest jedną z najbardziej typowych przyczyn fiaska inicjatyw o charakterze Lean Management, niezależnie od ich rozmiaru;
    • Pamiętajcie, że Lean Thinking nie pozwala na natychmiastowe przeskakiwanie do konkluzji czy rozwiązań. Dlatego myślenie zorientowane na natychmiastowe rozwiązanie nie jest w żadnym razie myśleniem zgodnym z zasadami lean. Mimo to, jest niezwykle powszechne nawet wśród bardzo doświadczonych, mających dobre intencje praktyków.
  2. Patrzenie ukierunkowane na marnotrawstwo
    • Siedem (albo osiem) typów marnotrawstwa;
    • Zwracanie szczególnej uwagi na nadprodukcję;
    • Poszukiwanie pozostałych typów marnotrawstwa;
  3. Patrzenie ukierunkowane na problem Określenie celów obszaru/stanowiska pracy:
    • Pytanie: „Co chcemy osiągnąć?”;
    • I dalej: „Dlaczego nie jest to możliwe?”;

    W dalszej kolejności koncentracja na systemie, jakości, dostawach, kosztach oraz morale pracowników.

    • Problemy w tym przypadku to widoczne symptomy lub doskwierające problemy z efektywnością;
    • Ich przyczyny wskazywane są dzięki analizom wykonywanej pracy ukierunkowanym na odnajdowanie tzw. „punktów przyczynowych.
  4. Patrzenie ukierunkowane na kaizen – poszukiwanie wzorców, form, narzędzi lub tzw. „kata” Wdrażane na poziomie systemu (tzw. system kaizen)
    • Mapowanie strumienia wartości z analizą przepływu materiałów i informacji Wdrażane na poziomie procesu (tzw. kaizen procesu);
    • Praca standaryzowana i codzienny kaizen.

Patrzenie ukierunkowane na problem oraz patrzenie ukierunkowane na kaizen mają swoje solidne podstawy w metodyce PDCA (ang. Plan, Do, Check, Act). Patrzenie przez pryzmat problemu jest „elastyczne” i nie wymaga żadnej specjalistycznej wiedzy o lean. Ale może zabrać sporo czasu, zanim zobaczymy rezultaty, zaś sama droga dotarcia do rozwiązania ma charakter dość nieprzewidywalny. Ta forma działania może być wspomagana rygorystycznymi metodami rozwiązywania problemów, które mogą przybierać różnorakie formy.

Toyotowski, ośmiokrokowy proces rozwiązywania problemu, zwany jako Toyota Business Proces (TBP) jest świetny. Proponuję odszukać go i spróbować w praktyce. Podobnie jak patrzenie ukierunkowane na problem, patrzenie ukierunkowane na kaizen oparte jest na PDCA, lecz stara się dodatkowo ustanowić specyficzne wzorce zachowań. Wzorce te – kata – powodują uczenie się, ciągłe doskonalenie oraz innowacje w tworzeniu nowych wzorców. Koncepcja kata to mistrzowskie wyuczenie odpowiednich wzorców zachowań, które dzięki temu, że stają się rutynowe, wywołują proces uczenia się odpowiedniego sposobu myślenia. Zachęcam przy okazji do lektury książki Mike’a Rothera zatytułowanej „Toyota Kata”. Aby móc przyjąć właściwą perspektywę kaizen, warto jest zacząć „spacer po gembie” od procesu najbliżej klienta, a następnie podążać wstecz, zastanawiając się, jak powinien wyglądać przepływ, myśląc zarówno o całym systemie, jak i pojedynczych procesach. Wzorce, rutyny i narzędzia systemu produkcyjnego Toyoty są strukturami zaprojektowanymi dla celów doskonalenia i uczenia się. Pozwalają nam lepiej widzieć i rozumieć. Wspomagają nas również w uczeniu i mentorowaniu innych. Oznacza to, że są one rozwiązaniami, których uczymy, środkami, za pomocą których znajdujemy właściwe rozwiązania, ale są również strukturami, na bazie których możemy zadawać pytania, nauczać i coachować.

Niestety wciąż spostrzegam, że patrzenie ukierunkowane na kaizen jest boleśnie nieobecne w większości odwiedzin gemba. Z drugiej strony widzę, że coraz więcej osób potrafi widzieć nie tylko przez „soczewki rozwiązań” (co w gruncie rzeczy nie ma nic wspólnego z Lean Thinking), potrafi porzucić „soczewki marnotrawstwa” (oczywiście wcale nie chcemy marnotrawstwa, ale musimy zacząć rozumieć, dlaczego marnotrawstwo istnieje oraz co możemy zrobić, aby wyeliminować jego przyczyny), i zaczyna pracować w ramach wytyczonych przez proces rozwiązywania problemów. Uznaję to za olbrzymi postęp w myśleniu całej społeczności lean.

Zadawanie pytań w Gemba

„Dlaczego” nie jest wcale pierwszym pytaniem, jakie powinniśmy zadać w gemba. Najpierw zapytajmy „co?”, następnie „dlaczego?”, potem „co jeśli” i na sam koniec… „dlaczego nie?”. A oto cel, jaki przyświeca pytaniu „dlaczego”. Stój i obserwuj. Twój samochód ma GPS, zaś Ty potrzebujesz GTS (ang. Grasp The Situation process), czyli procesu właściwego uchwycenia sytuacji. Musimy wytrenować nasze „szczupłe oczy”, żeby umiały widzieć, oraz nasze umysły, żeby pytały „Co?” w pierwszej kolejności. Jak mawia mój przyjaciel David Verble: „Nie pytaj „dlaczego” zanim nie nadejdzie pora pytania tego.” (ang. Ask no „why?” before its time.”).

Okaż należny szacunek

Kiedy idziemy obserwować procesy, Lean Thinking nakazuje nam (tak właśnie, nakazuje) okazywać należny szacunek wszystkim ludziom, w szczególności zaś osobom wykonującym czynności kreujące wartość. Okazywanie szacunku ludziom podczas analizy rozbieżności pomiędzy zaobserwowanym stanem rzeczywistym a tym oczekiwanym (być może wyrażonym poprzez zadeklarowaną wizję tzw. „prawdziwej północy organizacji”), to w rzeczywistości okazywanie szacunku klientom i firmie.

Bądźcie zawsze wrażliwi na wszelkie przejawy braku szacunku w stosunku do:

  1. Waszych pracowników – brak szacunku przejawia się np. poprzez nadmierne ich przeciążenie (jap. Muri);
  2. Waszych klientów – brak szacunku przejawia się np. poprzez niski poziom niezawodności dostaw oraz słabą jakość, wynikające ze zmienności, wahań, fluktuacji itp. (jap. Mura);
  3. Waszej firmy – brak szacunku może odzwierciedlać się w odnajdowanych przez Was problemach oraz marnotrawstwie w każdej ze swoich postaci.

Należy jednak zacząć od pracowników. Pomyślmy przez moment o takim oto diagramie przepływu:

Szanuj ludzi -› Polegaj na ludziach -› Rozwijaj ludzi -› Stawiaj wyzwania ludziom

Szanujemy ludzi, ponieważ wierzymy iż jest to właściwy sposób postępowania, ale również dlatego, że ma to wyraźny sens biznesowy. Pomyślcie przez chwilę o budowaniu systemu produkcyjnego z perspektywy pracownika. Obserwujmy jego pracę i stopniowo zabierajmy każdy nie dodający wartości element. Kontynuujmy to działanie do czasu, aż wyeliminujemy każde, najmniejsze nawet marnotrawstwo, przenosząc je m.in. na czynności pomocnicze wykonywane poza miejscem tworzenia wartości. Chcąc osiągnąć taki poziom „z-lean-owania” procesu, szybko przekonamy się, że wymaga to zaangażowania serc i umysłów naszych pracowników. Będziecie musieli na nich polegać, tak jak musicie polegać na tym, że przyjdą każdego dnia do pracy i wykonają swoją robotę, żeby firma mogła otrzymać zapłatę od swoich klientów.

Po tym jak się przekonamy, że nie mamy innego wyjścia, jak tylko polegać na naszych pracownikach, łatwo dostrzeżemy kolejny krok, który powinniśmy uczynić: musimy zacząć ich rozwijać. W tym miejscu warto przytoczyć jedno z „lean-owych” powiedzeń: „Zanim zaczniemy formować wyroby, musimy uformować ludzi” (ang. „Before we make product, we make people”).

Wszystko to prowadzi do najbardziej charakterystycznego wymiaru szacunku dla ludzi w wydaniu Lean Management: stawiania wyzwań. Szacunek dla ludzi jest często mylony z oświeconą, nowoczesną koncepcją demokratycznego środowiska pracy, w którym każdy traktowany jest z należytym poważaniem, i gdzie króluje politycznie poprawna uprzejmość. Jednak szacunek wymaga, abyśmy stawiali sobie nawzajem wyzwania dla stawania się najlepszymi, jak tylko można. Umiejętność stawiania ambitnych wyzwań to jedna z najważniejszych cech przywództwa według zasad lean (ang. lean leadership).

Przede wszystkim jednak, szacunek oznacza podejmowanie przez nas wszystkich możliwych działań, aby naszym pracownikom było lepiej. Podejście takie rozpoczyna się od zasady, aby nie czynić rzeczy gorszymi. Nadal jednak spotykam liderów, którzy mają swój duży udział w pogarszaniu spraw, nawet jeśli starają się pomagać. Prowadzi to wprost do sformułowania podstawowego prawa gemba: „Nie czyń szkody!”

Objaśnienie przywództwa opartego na gemba (ang. Gemba-Based Leadership)

Wszędzie, gdzie idziemy, wciąż napotykamy przytłaczający wręcz materiał dowodowy, że postawa tradycyjnego lidera „odpowiadacza” – mającego w zanadrzu odpowiedź i to odpowiedź zawsze prawidłową – jest nadal dominująca. To prawda, że rola lidera w określeniu wizji, kierunku, pokazaniu ścieżki prowadzącej w kierunku „prawdziwej północy” stanowi fundament sukcesu Lean Management. Obserwujemy jednak również sporo dowodów szkód spowodowanych odpowiedziami udzielanymi przez wysokich rangą menadżerów, które to odpowiedzi odbijają się szerokim, mocno negatywnym echem po całej organizacji.

Muszę w tym miejscu zaznaczyć, że przytoczone wskazówki są moimi własnymi, bazującymi na spostrzeżeniach z wizyt na gemba, na które zostałem zaproszony jako zewnętrzny obserwator. Niezmiernie ważne dla każdego z nas – w zależności od tego, gdzie pracujemy w naszej organizacji – jest zastanowienie się, gdzie jest nasza rzeczywista gemba? Wbrew pozorom bardzo łatwo jest uczynić więcej szkody niż pożytku – szefowie, którzy starają się bezpośrednio eliminować marnotrawstwo, zazwyczaj generują go więcej, niż mu w istocie zapobiegają.

Poniżej dwa zestawy prostych pytań skierowanych bezpośrednio do Was: Wcześniej zadaliśmy już te pytania: „Na co patrzyliście ostatnim razem, kiedy byliście w gemba? Na co w ogóle zwracacie uwagę udając się za każdym razem do gemba?” Następnie: „Co zrobiliście?”

I kolejny zestaw pytań: „Na co będziecie patrzeć kolejnym razem, kiedy udacie się do gemba? Na co w ogóle będziecie zwracać uwagę udając się za każdym razem do gemba?”. „I co zrobicie?” Innymi słowy, co zamierzasz zrobić, aby pomóc?

Za każdym razem, kiedy wydawane są polecenia z oddali, jest wielce prawdopodobne, że ich skutki mogą być negatywne. Jakie jest najlepsze znane nam antidotum? Sprawdzenie i uzyskanie potwierdzenia, co się rzeczywiście dzieje, wtedy kiedy się dzieje. Zdiagnozowanie i przepisanie leku w możliwie najkrótszym czasie, najbliżej miejsca wykonywanej pracy. Sądzimy, iż jest to jedna z najbardziej istotnych zasad i praktyk Lean Management.

John Shook

Lean Enterprise Institute

Pobodne artykuły

Praca menadżera w oparciu o Gemba Walk

Dlaczego tak trudno zaszczepić kulturę ciągłego doskonalenia? Firmy wdrażające pierwsze projekty doskonalące i uczące się kluczowych narzędzi doskonalenia (np. TWI, A3, system ssący, jakość u źródła) popełniają dość powszechny błąd […]

więcej

Co właściwie dzieje się podczas Gemba Walk?

Lean zachęca, by spędzać w Gemba tak dużo czasu, jak to tylko możliwe. Ale co właściwie powinniśmy tam robić? Okazuje się, że chodzi nie tyle o robienie, ile […]

więcej

Polecane warsztaty

Jak zrobić dobry Gemba Walk, Lean Enterprise Institute Polska

Jak zrobić dobry Gemba Walk

Kształtowanie postaw przełożonych zorientowane na wykorzystanie potencjału...

więcej
Jak zrobić dobry audyt w środowisku Lean, Lean Enterprise Institute Polska

Jak zaprojektować i wdrożyć audyt w środowisku Lean

Wykorzystanie systemu audytowania do doskonalenia organizacji i rozwoju...

więcej

Nie znalazłeś informacji, której szukasz? Zadzwoń lub wyślij do nas zapytanie

tel.: 506 785 310

e-mail: info@lean.org.pl

Administrator Danych Osobowych: Lean Enterprise Institute Polska sp. z o.o.
Pełna klauzula

Zapoznałem się z pełną treścią klauzuli informacyjnej