Kategoria: Światowe autorytety o Lean

Ukryta korzyść wynikająca z myślenia i działania opartego na raporcie A3 Proces podejmowania decyzji z wykorzystaniem raportu A3 posiada szereg znanych powszechnie zalet. Wspomaga nas m.in. w przebyciu właściwego procesu myślowego, wspiera komunikację i buduje konsensus. Co więcej, stymuluje uczenie się, zmusza nas do skupienia się na najważniejszych działaniach, wspiera mentoring i właściwe przewodzenie zespołowi.

Na początku miesiąca prowadziłem szkolenie dla inżynierów na hali produkcyjnej mające na celu wytłumaczenie im konsekwencji złych wyborów dokonanych w procesie projektowania. Przysłuchiwał się nam uważnie szef fabryki. Miałem obawę, że poczuje się urażony moimi uwagami, które dotyczyły w głównej mierze mało elastycznych procesów, skomplikowanych robotów, trudnych do zmontowania części oraz szeregu innych nieprawidłowości.

Kiedy kilka lat temu koncern Volkswagena ogłosił, że zamierza stać się największym na świecie producentem samochodów do 2017 roku (co zbiegało się z przewidywanym odejściem na emeryturę w wieku 80 lat przewodniczącego rady nadzorczej koncernu Ferdinanda Piecha), byłem nieomal pewny, że będzie to miało smutny finał. Firma ogłosiła, że jej nowym celem jest zostanie „Numerem

Dlaczego tak trudno zaszczepić kulturę ciągłego doskonalenia? Firmy wdrażające pierwsze projekty doskonalące i uczące się kluczowych narzędzi doskonalenia (np. TWI, A3, system ssący, jakość u źródła) popełniają dość powszechny błąd zakładając, iż ludzie w ich organizacji raz nauczeni działań doskonalących zawsze będą te działania kontynuować, a nawet stosować dalsze udoskonalenia, ponieważ przekonali się o korzyściach

Jeśli chcesz zbudować lepszą firmę, w której efekty działań kaizen zdołają się utrwalić, musisz zbudować organizację sprzyjającą uczeniu się. Kluczowe znaczenie będzie miał wybór odpowiednich menadżerów oraz zapewnienie im oraz ich pracownikom możliwości samorozwoju. Pozwoli to stworzyć fundament, który umożliwi trwałe wprowadzenie zasad Lean Management, czyli szczupłego zarządzania. Na jednym z moich ostatnich gemba walks,

„Kiedy się płynie pod prąd, wystarczy przestać wiosłować, żeby się cofać. Nie trzeba robić nic więcej. Wystarczy nic nie robić” (przysłowie niemieckie) Przekonanie do zmian wypracowanych osobiście – NIEWYSTARCZAJĄCE!  „Marcin jest przełożonym zespołu analityków w dużej ubezpieczeniowej firmie. Oprócz zadań cyklicznych, jakie na co dzień wykonują jego podwładni, bardzo często muszą też opiniować nowe dokumenty,