Sprawa Volkswagena – co robić kiedy firma stawia interesy własne nad potrzeby swoich klientów?

Kiedy kilka lat temu koncern Volkswagena ogłosił, że zamierza stać się największym na świecie producentem samochodów do 2017 roku (co zbiegało się z przewidywanym odejściem na emeryturę w wieku 80 lat przewodniczącego rady nadzorczej koncernu Ferdinanda Piecha), byłem nieomal pewny, że będzie to miało smutny finał. Firma ogłosiła, że jej nowym celem jest zostanie „Numerem Jeden.” Był to cel, który nie był istotny dla ani jednego klienta tej marki. Dlatego zacząłem publicznie twierdzić, że wraz z bardzo szybkim wzrostem – zamiast skupiać się na spełnieniu oczekiwań klientów jako swojej Gwieździe Polarnej – koncern „wypadnie” na jednym z najbliższych zakrętów.

Co zdziwiło mnie bodaj najbardziej w inicjatywie „Volkswagen Numerem Jeden” to to, że była ona powieleniem strategii, która właśnie co wprawiła w kłopoty koncern Toyoty. Przez dziesiątki lat Toyota wierzyła, że dopóki na pierwszym miejscu stawiane będą potrzeby klienta oraz dopóki procesy tworzące wartość i spełniające te potrzeby będą nieprzerwanie doskonalone, firma będzie automatycznie rosła i dobrze prosperowała.

Jednak w roku 1999 Toyota przyjęła nową strategię o nazwie Global 15. Jej przesłaniem było zdobycie 15% światowego rynku motoryzacyjnego do roku 2010 (aby stać się rzecz jasna „Numerem Jeden” pod względem udziału w rynku motoryzacyjnym). Założeniem strategii było również to, że menadżerowie koncernu powinni zrobić wszystko co w ich mocy, aby osiągnąć wyznaczony cel. Było to całkowite odwrócenie 60 letniej tradycji toyotowskiego „leanowego myślenia”. Nagle, zamiast „klienta na pierwszymi miejscu”, mieliśmy „Toyotę na pierwszym miejscu.” Podobnie jak w przypadku VW nie obchodziło to tak naprawdę żadnego klienta firmy – słownie, ani jednego.

Dziś wiemy, że kiedy tempo wzrostu wymagane do osiągnięcia celu przerosło zdolności koncernu do wykształcenia wymaganej liczby menadżerów rozumiejących lean Toyota popadła w niemałe kłopoty, jako że ci niedoświadczeni i słabo przygotowani menadżerowie zaczęli popełniać poważne błędy w radzeniu sobie z regulacjami prawnymi w 2010 roku (a więc zaraz po tym jak firma została największym producentem samochodów na świecie).

Jednak Toyota posiada zdolność uczenia się na własnych błędach. Stąd najważniejszym celem nowego prezesa – Akio Toyody – był powrót do historycznej filozofii koncernu: Klient na pierwszym miejscu poprzez powrót do podstaw Lean Management z założeniem, że oczekiwane rezultaty przyjdą same (co zresztą się potem stało).

W przypadku Toyoty przeformułowanie celu firmy doprowadziło do ujawnienia faktu posiadania przez organizację nazbyt wielu menadżerów niepotrafiących we właściwy sposób rozwiązywać problemów. W przypadku VW ton „po prostu to zróbmy” narzucony przez liderów tej organizacji oddanych idei „Volkswagen First” spowodował, że inżynierowie (i to prawdopodobnie ci na wysokich szczeblach) zaczęli „bronić się” przed regulacjami prawnymi stosując triki z oprogramowaniem, czego konsekwencje stanowią nadal temat mocno rozwojowy.

Ten nowy cel oznaczał także skoncentrowanie na wzroście zamiast na efektywności wykorzystania posiadanych zasobów mogących tworzyć wartość dla klienta, przez co zyskowność VW w fazie nagłego wzrostu wykazywała raczej anemiczne przyrosty, jeszcze na długo przed obecnym kryzysem.

Można by rzec: „niech VW martwi się sam własnymi problemami.” Jasne, ale co z firmami w których pracujemy? Co możemy zrobić, kiedy zarząd przechodzi z myślenia „klient na pierwszym miejscu” na myślenie „firma na pierwszym miejscu?” Na przestrzeni kilku ostatnich lat rozmawiałem o tym z wieloma menadżerami wysokiego szczebla z różnych korporacji. I zawsze powtarzałem im to samo:

„Twoi klienci powinni być zawsze stawiani na pierwszym miejscu z jednego prostego powodu: to oni mają pieniądze. Udziałowcy chcą odzyskać zainwestowane środki, dostawcy chcą pieniędzy od razu, pracownicy zawsze żądają podwyżek. A pieniądze na realizację wszystkich tych oczekiwań mogą pochodzić tylko z jednego źródła – właśnie od klientów.”

Strategia „klient na pierwszym miejscu” nie oznacza postawienia klientów pod ścianą na zasadzie monopolizowania rynku, czy też koncentracji branży dla uzyskania przewagi cenowej nad klientem. Nie oznacza też wcale obcinania premii pracownikom albo przerzucania coraz większych wymagań na dostawców. Czasami takie działania przynoszą efekty krótkoterminowe, ale środki którymi to osiągamy prawie zawsze osłabiają naszą zdolność do tworzenia wartości przez firmę w długim okresie. Dlatego zalecam stosowanie trudniejszej, ale bardziej trwałej metody działania.

Powinniście wyraźnie zakomunikować, że stawiacie klienta na pierwszym miejscu, że wasza propozycja wartości jest zdecydowanie korzystniejsza od konkurencji, precyzyjnie definiując wartość pożądaną przez klientów oraz stale doskonaląc procesy tworzące tę wartość (i to w tempie szybszym od konkurencji).

Dzięki temu działania tworzące wartość dla klienta będą dawały większą satysfakcję twoim pracownikom (ponieważ będą oni zaangażowani w ich doskonalenie) oraz dostawcom (będą oni z tobą chętniej współpracować). Twoja organizacja będzie rosła, ale to, w jakim tempie będzie ona rosła, zależeć będzie od stopnia w jakim klient znajdzie się w centrum twojej uwagi oraz tempa doskonalenia twoich procesów, a nie stopnia spełnienia arbitralnego celu określonego przez prezesa twojej firmy.

Robienie tego to codzienna, ciężka praca. Ale od teraz będziesz się koncentrował na czymś, co poprawia życie zawodowe twoich pracowników oraz szanse i perspektywy firm, z którymi współpracujesz. Ale co najważniejsze, menadżerowie na wszystkich szczeblach będą realizować cel, w który mogą uwierzyć (robienie rzeczy, których chce i potrzebuje klient), angażując nie tylko swoje umysły, ale i serca.

Czy jesteśmy w stanie zawsze wyperswadować zarządom firm takie właśnie podejście? Oczywiście, że nie. Ale każda kolejna katastrofa wynikająca z założenia „firma na pierwszym miejscu” tylko wzmacnia omówiony tutaj przypadek. Jest to długa droga, ale jesteśmy ją w stanie nieprzerwanie kroczyć o ile zdołamy – w firmach, w których pracujemy – być rzecznikami podejścia „klient na pierwszym miejscu”.

James P. Womack

Autor jest założycielem a obecnie jednym z doradców w Lean Enterprise Institute (LEI) z siedzibą w Bostonie, USA. Podstawy i ramy intelektualne działania Instytutu zostały opisane w serii książek i artykułów, które przez ostatnie 25 lat napisał razem z Danielem Jonesem. W latach 1975-1991 Womack był pracownikiem naukowym Massachusetts Institute of Technology (MIT) gdzie kierował zespołem prowadzącym badania porównawcze fabryk motoryzacyjnych na całym świecie. Jako dyrektor słynnego International Motor Vehicle Program zarządzał zespołem, który stworzył i spopularyzował termin „Lean Production” na określenie systemu biznesowego Toyoty. Pełnił rolę prezesa LEI w latach 1997-2000 (obecnie rolę tę pełni John Shook). Womack był gościem specjalnym X jubileuszowej Konferencji Lean Management w 2010 roku. Jest m.in. współautorem książek „Szczupłe rozwiązania” oraz „Zobaczyć całość”, które ukazały się nakładem wydawnictwa LEI Polska.

Artykuł został oryginalnie opublikowany na portalu www.planet-lean.com należącym do Lean Global Network – globalnej sieci ośrodków zajmujących się tematyką Lean Management, której LEI Polska jest członkiem-założycielem. Link do artykułu znajduje się tutaj.

Nie znalazłeś informacji, której szukasz? Zadzwoń lub wyślij do nas zapytanie

tel.: 506 785 310

e-mail: info@lean.org.pl

Administrator Danych Osobowych: Lean Enterprise Institute Polska sp. z o.o.
Pełna klauzula

Zapoznałem się z pełną treścią klauzuli informacyjnej