fbpx

Dlaczego warto praktykować Lean Management (nawet jeśli twoi szefowie nie widzą w tym sensu)

Na początku miesiąca prowadziłem szkolenie dla inżynierów na hali produkcyjnej mające na celu wytłumaczenie im konsekwencji złych wyborów dokonanych w procesie projektowania. Przysłuchiwał się nam uważnie szef fabryki. Miałem obawę, że poczuje się urażony moimi uwagami, które dotyczyły w głównej mierze mało elastycznych procesów, skomplikowanych robotów, trudnych do zmontowania części oraz szeregu innych nieprawidłowości. Kiedy zacząłem z nim rozmawiać powiedziałem mu, że moim zdaniem jego fabryka była prowadzona w naprawdę sensowny sposób (dobrze funkcjonujące 5S i udana próba wprowadzenia systemu Kanban). Jednak – zasugerowałem – aby uniknąć dalszego przepełnienia zapasami, konieczne będą częstsze odbiory towaru przez pociągi logistyczne.

20 lat temu wycieczki odwiedzające fabryki Toyoty nie mogły wyjść z podziwu patrząc na liczbę przyjeżdżających i odjeżdżających ciężarówek. Potrzeba było trochę czasu, żeby zrozumieć, że stosowany przez Toyotę system just-in-time niweluje konieczność posiadania magazynów, ponieważ cała produkcja w toku znajdowała się w drodze: w ciężarówkach, w strefie załadunku ciężarówek, w pociągu logistycznym, w podajnikach zaopatrujących bezpośrednio linię produkcyjną, w specjalnych miejscach przechowywania niewielkich zapasów na produkcji, itp. Zapasy rotowały w łańcuchu dostaw trochę na kształt tego, jak cyrkuluje krew w ciele człowieka.

20 lat później nadal niewiele zarządów firm zdaje sobie sprawę z tego, jak istotny jest odbiór gotowych produktów co 15-20 minut, aby pomóc gniazdom produkcyjnym „poczuć” tempo zamówień klienta. Odbiór produktów co 15 minut nakazuje skupić całą uwagę na wykonaniu pracy dobrze za pierwszym razem, a dodatkowo stwarza właściwe warunki dla wprowadzenia kaizen. Zarządzający, którzy tego nie rozumieją, mogą oczywiście twierdzić, że wdrażają Lean, ale nigdy nie uda im się osiągnąć tego, do czego doszła Toyota. Narzucanie pracownikom celu bez dania im metody jest wręcz nieuczciwe, z drugiej zaś strony, uczenie metody bez określenia wyraźnego celu nie ma najmniejszego sensu.

Ku mojemu zdziwieniu prezes fabryki powiedział mi, że się ze mną zasadniczo zgadza. Dodał, że sytuacja jest jednak poza jego zasięgiem. Wyjaśnił mi, że nieustannie powtarza swojemu wiceprezesowi, któremu podlegała logistyka, że bez częstego odbioru produktów cała praca jaką wykonują nie przyniesie oczekiwanych rezultatów. Wiceprezes uważał jednak, że ponoszenie tak wysokich kosztów na transport wewnątrzzakładowy jest czystą głupotą i świadomie ograniczył kursowanie pociągów logistycznych do dwóch razy na dzień.

W związku z tym – kontynuował prezes – zmuszony byłem się poddać przy kolejnych próbach zmiany istniejącego stanu rzeczy. W dalszej kolejności odniósł się do kwestii projektowych: „Kiedy wszedł pan tu z grupą moich inżynierów, pisałem właśnie e-mail dotyczący kolejnego produktu, który mamy otrzymać. W skład wyrobów, które produkujemy wchodzą cztery główne komponenty i każdy z nich wytwarzany jest na innym kontynencie. Wyobraża pan to sobie? Kontynencie! A mowa tu o produkcie, który sprzedajemy po kilkadziesiąt euro za sztukę, w małych ilościach i z dużą różnorodnością wariantów. To czyste szaleństwo! Koniec końców, nie wysłałem jednak tego maila, bo stwierdziłem, że i tak nie ma to najmniejszego sensu”.

Innymi słowy, jaki jest sens zawracać sobie głowę czymś, skoro wyższe kierownictwo i tak nie rozumie dlaczego jest to ważne? Jest to pytanie, które słyszę bardzo często. Po części rozumiem ten sposób myślenia, ale nie przekonuje mnie on do końca. W książce „Lead With Respect” usiłowałem pokazać, że szczupłe zarządzanie kończy się sukcesem kiedy dyrektor zarządzający zrozumie wyzwania, jakie są przed nim postawione, następnie przekazuje je swoim pracownikom, a na koniec prawidłowo identyfikuje możliwości płynące z inicjatyw i pomysłów swoich ludzi, aby móc je później wykorzystać – krok po kroku – w celu wprowadzenia zmian w całej firmie. Jeśli prezes tego nie rozumie, każda lokalna próba wprowadzenia kaizen skończy się porażką. Nie ma więc to najmniejszego sensu.

Twierdzę jednak, że warto praktykować Lean Management nawet w niesprzyjających temu warunkach. Studiowałem socjologię, czyli naukę badającą zachowania społeczne. Angażując się coraz bardziej w szczupłe zarządzanie stopniowo rezygnowałem jednak z podejścia wynikającego z socjologii, gdyż ta zakłada, że kultury, instytucje i organizacje są stabilne, z czego rodzą się odpowiednie zachowania. Być może sprawdza się to, kiedy próbujemy przewidzieć, co stanie się następnego dnia. Z mojego doświadczenia wynika jednak, że co kilka lat obserwujemy całkowity i nieprzewidywalny przewrót, zarówno społeczny jak i technologiczny. Przykładem mogą tu być upadek banku Lehman Brothers, czy wynalezienie iPhona.

Spędzając wiele lat na hali produkcyjnej musiałem pogodzić się z faktem, że rzeczywistość wygląda inaczej, niż wskazywałyby na to moje wcześniejsze badania naukowe i że nie jestem w stanie przewidzieć zachowania ludzi. Jednego dnia trzymają się swoich racji za wszelką cenę, żeby kolejnego zmienić zdanie. Przekonałem się też, że większość ludzi jest bardziej skłonna zmienić swoje nastawienie w warunkach stabilności struktur i kultur. I rzeczywiście, zdarza się, że wielkie firmy z dnia na dzień przestają istnieć, a nikomu nieznanym początkującym start-up’om udaje się wyjść na prowadzenie w ciągu pięciu czy dziesięciu lat. Jest to naprawdę dziwne!

Przez 20 lat praktykowania Lean Management nauczyłem się też bardziej świadomie operować moim ulubionym stwierdzeniem „zapomnij o tym”. Reakcje i postawy ludzi bywają niemożliwe do przewidzenia (powiedzmy sobie szczerze: zawsze staramy się przewidzieć reakcję innych, ale nigdy nam się to nie udaje). Niemniej jednak pewne kwestie dają się jednak przewidzieć. Po pierwsze: intencje (albo zamiary). Mimo, że działania napędzane są przez motywacje, a te są zmienne, intencje są zwykle bardziej stabilne.

Intencji mamy też zwykle mniej niż motywacji i są one znacznie bardziej długoterminowe. Na przykład w firmie, którą odwiedziłem wczoraj, intencją wiceprezesa do spraw logistyki było utrzymanie niskiej ceny za sztukę dzięki produkcji w tańszej lokalizacji. Byłem gotowy się założyć, że optymalizacja kosztów transportu oparta będzie na dostawach ogromnych ilości w olbrzymich kontenerach (tak na marginesie, wygrałem ten zakład). Przez analogię, moją intencją jest nauczenie kadry kierowniczej, że lean to całościowy system biznesowy, przy użyciu którego mogą oni z powodzeniem zarządzać swoimi firmami.

Warto jednak pamiętać o tym, że intencje wiążą się nieodmiennie z kalkulacjami. Najważniejszym wnioskiem z badań dotyczących modeli myślowych przeprowadzonych przez Daniela Kahnemana było to, że podświadomie usiłujemy zredukować każdy złożony problem do tak prostej postaci, w której jesteśmy go w stanie rozwiązać. Na hali produkcyjnej zdałem sobie sprawę z tego, że udało nam się dojść do przyczyny źródłowej, kiedy zrozumieliśmy na czym polegały wykonane przez inżyniera obliczenia (które doprowadziły do problemu, z którym mieliśmy do czynienia). Na przykład, wiceprezes odpowiedzialny za logistykę oblicza koszty każdego wyrobu z osobna, co prowadzi do „zdefragmentowania” procesów realizowanych na dużą skalę, a nie patrzy na czas realizacji dostaw, co z całą pewnością prowadziłoby do zupełnie innego zdefiniowania łańcuchów dostaw.

Działania, obliczenia i intencje zawsze pojawiają się kontekście, w którym kultura, czy to społeczna, narodowa czy organizacyjna, ma duże znaczenie:

Akceptowalne Nieakceptowane
Intencje/zamiaryPowszechneTe, na które patrzy się krzywo
ObliczeniaWpisane w istniejące systemy (istniejące algorytmy)Nowe, które trzeba wykonać indywidualnie, w zależności od przypadku
DziałaniaPopierane i nagradzaneNiepopierane i wstrzymywane

 

Kontekst społeczny (na przykład sposób, w jaki zachowują się nasi sąsiedzi) ma pewien wpływ na nasze odczucia oraz nasze działania. Niemniej jednak twój osobisty wpływ (często nieświadomy) na cele, które wybierasz oraz strategie jakie stosujesz aby je osiągać, jest dużo większy. Na przykład na najwyższym szczeblu zarządzania intencja kierownictwa firmy „zysk za wszelką cenę” jest obserwowana dużo częściej niż przesłanie promujące „odpowiedzialność społeczną”. Dla spółek notowanych na giełdzie konieczność „zadowolenia udziałowców” przebija „tworzenie podstaw dla zrównoważonego wzrostu”, itd.

Na poziomie obliczeń, „zredukowanie liczby pracowników sezonowych, aby budżet na koniec roku był zgodny z przyjętymi założeniami” jest dużo częstszym trendem niż „stabilizacja i redukcja czasu realizacji zamówień, aby zmniejszyć ogólną liczbę potrzebnego personelu”. Jeden z modeli obliczeniowych jest już wpisany w system raportowania finansowego, co czyni go popularnym i łatwym w wykonaniu . Ten drugi jest ciężką walką – zarówno w sferze jego uzasadnienia, jak i późniejszej realizacji.

Sprowadza nas to do mojego początkowego argumentu. Mimo, iż realizacja „szczupłych intencji” oraz dokonywanie „leanowych obliczeń” to żmudna praca (często też wykonywana w osamotnieniu), to włożony w nią wysiłek jest kluczem do otwarcia i wykorzystania przeróżnych szans i możliwości.

Kilka utalentowanych jednostek jest w stanie zmienić świat, ponieważ nieustannie starają się pokazać, że coś wcześniej uważanego za niemożliwe, jest jednak wykonalne. Bill Gates jako pierwszy udowodnił, że każdy może mieć na swoim biurku komputer (w momencie, w którym podejmował próbę udowodnienia swej tezy jedynie duże firmy mogły pozwolić sobie na zakup komputera). Obecnie ma zamiar udowodnić, że problem skrajnego ubóstwa w regionach zmagających się z trudnościami ekonomicznymi jest do rozwiązania.

Bracia Koch mają zamiar z kolei dowieść, że zmiana klimatu nie wymaga interwencji oraz że fakt posiadania przez kilka osób na świecie tyle bogactwa ile posiada połowa reszty mieszkańców naszej planety jest czymś akceptowalnym. W obu przypadkach, intencje są sprzeczne z logiką, ale inteligencja i sukcesy ich twórców oraz wytrwałość w dążeniu do celu sprawiają, że cele te stają się możliwe do przyjęcia, a może nawet zdroworozsądkowe.

Jeśli twój szef tego nie rozumie, nie spodziewaj się, że uda ci się go przekonać. Nie zdarzyło mi się jeszcze, żeby komuś udało się tego dokonać. Możesz jednak oczekiwać zainteresowania z jego strony jeśli uda ci się poprawić jego wizerunek dzięki wynikom jakie osiągniesz. W takiej sytuacji jest szansa, że połknie haczyk (widziałem już wiele takich przypadków). Nie oczekuj, że szefowie korporacji kiedykolwiek przestaną niweczyć twoje wysiłki związane z działaniami lean swoimi nierzadko głupimi decyzjami.

Nie porzucaj jednak, ani nie przestawaj doceniać lokalnych działań w zakresie Lean Management. Być może nie uda ci się przekonać szefostwa do filozofii lean ani do jej stosowania, ale dzięki twoim działaniom będziesz mógł zmieniać zakres tego, co jest możliwe, a co nie, oraz tego, co jest powszechnie akceptowalne, oraz tego, z czego należy czerpać wzór w twojej organizacji. Wiem, że to niewiele, ale po 20 latach praktyki na halach produkcyjnych mogę z całą pewnością stwierdzić, że ma to dużo większy wpływ niż sugerowałaby sucha teoria. Podczas demonstrowania sukcesu lean w gemba twój wpływ jest rzeczywisty, mimo że często nie zdajesz sobie z tego w pełni sprawy. Nie poddawaj się jednak tak jak szef fabryki, z którym spotkałem się wczoraj. Nigdy się nie poddawaj.

Michael Ballé

Autor jest współautorem dwóch bestsellerowych powieści o zarządzaniu: „Kopalnia złota” oraz „Dyrektor firmy jako LEAN MENADŻER”. Obie książki ukazały się nakładem Wydawnictwa Lean Enterprise Institute Polska i są dostępne w księgarni internetowej leanbooks.pl

Autor był jednym z gości specjalnych XIV Konferencji Lean Management, która odbyła się w dniach 10-12 czerwca 2014 roku we Wrocławiu. Więcej informacji na temat konferencji na www.leankonf.pl.

Artykuł został oryginalnie opublikowany w “The Lean Post”. Link do artykułu znajduje się tutaj.

Polecane warsztaty

Symulacja Lean Manufacturing, Lean Enterprise Institute Polska

Symulacja Lean Manufacturing – stare (Hotel Diament)

Produkując rzeczywiste produkty w symulowanej fabryce w trakcie 4 zmian produkcyjnych, uczestnicy warsztatów przekonają się, jak duże korzyści...

więcej
Jak być efektywnym menadżerem w środowisku Lean, Lean Enterprise Institute Polska

Jak być efektywnym menadżerem w środowisku Lean

Praktyczny przewodnik po narzędziach i procesach Lean dla...

więcej

Nie znalazłeś informacji, której szukasz? Zadzwoń lub wyślij do nas zapytanie

tel.: 506 785 310

e-mail: info@lean.org.pl

Administrator Danych Osobowych: Lean Enterprise Institute Polska sp. z o.o.
Pełna klauzula

Zapoznałem się z pełną treścią klauzuli informacyjnej