Baza wiedzy

„Przejdźmy się.” Tak od wielu lat brzmi nasza odpowiedź na prośbę przedsiębiorstw o przybliżenie im istoty szczupłego myślenia. Dyrektorzy chcą najczęściej prowadzić rozmowy na ten temat w sali konferencyjnej lub w zaciszu swojego gabinetu. Wiemy jednak z doświadczenia, że wartość wytwarzana jest tylko w miejscu, gdzie personel wykonuje swoją codzienną, podstawową pracę (jap. gemba) –

Kiedy w czerwcu 2009 r. amerykański Senat zatwierdził kandydaturę Jeffrey’a D. Zientsa na nowego wicedyrektora Biura ds. Zarządzania i Budżetu (Office of Management and Budget), objął on jednocześnie stanowisko Chief Performance Officer of the United States.

Klucza do sukcesu Toyoty, jaki osiąga w procesie ciągłego doskonalenia, upatrywać należy w umiejętności jej pracowników do pracy pozwalającej w sposób systematyczny i „naukowy” osiągać zadane warunki docelowe. Ta umiejętność jest wynikiem procesu nauczania stosowanego przez przełożonych.

Wstęp Obserwując od ponad 10 lat wiele przedsiębiorstw w Polsce, które starają się wcielać w życie na różne sposoby filozofię Lean Management, oraz w wielu przypadkach wspierając te inicjatywy doradztwem i szkoleniami, mogliśmy obserwować, jak zmieniało się podejście i nacisk na różne elementy tej filozofii

Analiza przepływu z wyróżnieniem marnotrawstwa oraz czynności dodających wartość Czas przejścia stanowi determinantę efektywności procesu produkcyjnego. Kluczowy wpływ na długość jego trwania ma poziom zapasów. Zapasy są z kolei często wynikiem istniejących problemów produkcyjnych (przezbrojeń, awaryjności itp.). Redukcja zapasów poprzez eliminację problemów produkcyjnych, a tym samym skracanie czasów przejścia, stanowi istotę podejścia Lean Manufacturing. Jedną

Drogi Mistrzu Gemba! Właśnie przejąłem odpowiedzialność za działania 5S w naszej firmie. Stoję przed ogromnym wyzwaniem skierowania programu z powrotem na właściwy tor.