Nauczmy się widzieć konsumpcję

„Przejdźmy się.” Tak od wielu lat brzmi nasza odpowiedź na prośbę przedsiębiorstw o przybliżenie im istoty szczupłego myślenia. Dyrektorzy chcą najczęściej prowadzić rozmowy na ten temat w sali konferencyjnej lub w zaciszu swojego gabinetu.
Wiemy jednak z doświadczenia, że wartość wytwarzana jest tylko w miejscu, gdzie personel wykonuje swoją codzienną, podstawową pracę (jap. gemba) – na przykład na terenie fabryki. Upieramy się zatem zawsze, aby wizyta w przedsiębiorstwie rozpoczęła się właśnie tam, bo tylko w ten sposób przekonamy się, jak wygląda rzeczywista sytuacja.

Konsumenci też mają swoją gembę. Jest to droga, po której kroczą w celu rozwiązania określonych problemów. Nieczęsto dostrzegają ją kierownicy firm, choć przecież sami przemierzają tę drogę, przybierając rolę konsumenta po zakończonym dniu pracy. W ostatnich latach spędziliśmy dużo czasu, spacerując po gembie konsumentów. Jeśli tylko było to możliwe, braliśmy ze sobą dyrektorów i kierowników.

Postawiliśmy sobie jasny cel: nauczyć menedżerów zwracania uwagi na wszystkie etapy, przez które musi przejść konsument w poszukiwaniu, nabywaniu, instalacji, integracji, utrzymywaniu, naprawianiu, aktualizowaniu i utylizacji towarów i usług, potrzebnych do rozwiązania danego problemu. Następnie należy poddawać każdy etap szczegółowej analizie, pytając o sens jego istnienia i zastanawiając się, dlaczego często nie realizuje się go w sposób właściwy. Jak tylko uda się wyeliminować bezwartościowe etapy, można się poświęcić wdrażaniu przepływu, wyciągania oraz dążeniu do doskonałości.

W celu wyjaśnienia tej metody prześledzimy teraz drogę konsumenta, stawiając się w jego sytuacji. Krocząc ścieżką Boba Scotta – typowego klienta, którego poznaliśmy po raz pierwszy w książce „Lean Thinking” – zapoznamy się z procesem naprawy uszkodzonego samochodu.

Spacer po gembie konsumenta

Tym razem proces rozpoczął się, gdy na desce rozdzielczej zapaliła się tajemnicza dioda „Sprawdź silnik” (ang. check engine) i Bob musiał poszukać warsztatu samochodowego. Miał do wyboru kilka opcji: dilera nowych aut, przez którego czuł się „gnębiony” podczas ostatniej naprawy, innych dilerów, sprzedających i obsługujących ten sam typ pojazdów, znajdujących się w niedalekiej odległości (tak, aby zdołał do nich dotrzeć z uszkodzonym silnikiem), oraz kilka prywatnych warsztatów samochodowych, które mogły, ale nie musiały posiadać najnowszych części, sprzętu i wiedzy, niezbędnych do naprawy jego auta.

Pan Scott wykonał kilka telefonów. Opisywał problem i zasięgał informacji na temat szacowanych kosztów serwisu. Ostatecznie wybrał dilera nowych aut, z którym nie miał do tej pory przyjemności obcować.

Kolejnym krokiem było umówienie wizyty – czynność analogiczna do złożenia zamówienia na konkretny produkt, taki jak na przykład znany nam już komputer Dana. Następnym etapem było odstawienie samochodu do naprawy o umówionej godzinie. Wizyta u dilera rozpoczęła się od wyjaśnienia problemu. Jako że Bob był nowym klientem, dostawca usługi nie znał historii jego samochodu, nie zgromadził również żadnych informacji na ten temat przed przyjazdem klienta. Taka sytuacja wymagała od Boba oczekiwania w kolejce do stanowiska obsługi klienta w celu złożenia stosownych wyjaśnień, wypełnienia formularza serwisowego i podpisania niezbędnych dokumentów.

Usterka była zbyt poważna, aby móc ją usunąć w trybie natychmiastowym, a ponieważ Bob musiał jechać do pracy, zapewniono mu samochód zastępczy. Niestety, podstawienie go z garażu było przyczyną kolejnego oczekiwania. Szczęśliwie się złożyło, że dojazd do pracy tego dnia nie zabrał Bobowi wiele czasu, choć w normalnych warunkach byłoby zapewne inaczej.

W ciągu dnia Bob otrzymał telefon z serwisu z wyjaśnieniem, w czym tkwi problem i informacją o kosztach naprawy. Kolejny telefon miał przekazać złą wiadomość, iż naprawa przedłuży się o jeden dzień, gdyż warsztat nie dysponuje niezbędnymi częściami. Przekonamy się niebawem, że jest to typowy przykład sytuacji, gdy konsument i dostawca usługi są dla siebie zupełnie obcymi podmiotami, które nie zdecydowały się na dyskusję o istniejącym problemie i wymianę informacji o statusie zlecenia na samym początku. W rezultacie części zamienne będą dopiero zamawiane, a dokładne zaplanowanie czasu realizacji zlecenia staje się niemożliwe.

Następnego dnia wieczorem Bob ponownie pojawił się u dilera, aby odebrać samochód. Znów czekał w kolejce celem podpisania dokumentów odbioru, uregulowania płatności kartą kredytową i odebrania kluczyków. Po dokonaniu płatności zmierzył się z kolejną dawką oczekiwania – tym razem na zreperowany samochód, który po naprawie odstawiono na odległy parking.

Jeszcze tylko powrót do domu i proces konsumpcyjny powinien zostać zakończony. Niestety, w drodze powrotnej tajemnicza dioda „Sprawdź silnik”, będąca przyczyną wszczęcia działań, zapaliła się ponownie.

Taka sytuacja nie dziwi, mając na uwadze wyniki analizy przeprowadzonej przez Międzynarodowy Program Dystrybucji Samochodów (ang. ICDP, International Car Distribution Programme). W Ameryce Północnej i Europie prawdopodobieństwo naprawienia samochodu za pierwszym razem nie przekracza 80%. Dodając do obliczeń terminowość dostaw, szansa ta maleje do 60%.

Z uwagi na fakt, że dilerowi nie udało się rozwiązać problemu, a klient już zapłacił za usługę, realizacja pierwszego etapu – poszukiwanie – była tym razem prosta. Bob ponownie ustalił termin spotkania, auto przeszło kolejne etapy naprawy, które wreszcie przyniosły pożądany skutek – samochód działał bez zarzutu.

Poniżej zamieściliśmy listę kroków, które Bob musiał podjąć w celu doprowadzenia do końca, wydawać by się mogło, prostego aktu konsumpcji. Ani jeden z 16 etapów nie charakteryzował się wysokim stopniem trudności. Żaden nie zabrał również wiele czasu. Dopiero ich podsumowanie i analiza całego procesu ujawniła, jak wiele wysiłku i czasu wymagała jego realizacja. Na rozwiązanie problemu Bob poświęcił trzy i pół godziny swojego życia.

Rysowanie mapy konsumpcji

Listy kolejnych kroków można tworzyć dla każdego przypadku procesu konsumpcji. Mają one na celu nauczyć menedżerów dostrzegać całość tego procesu oraz wynikające z niego konsekwencje. Zdajemy sobie sprawę, że większości z nas, również kierownikom i pracownikom, łatwiej zrozumieć daną kwestię przedstawioną w sposób wizualny, dlatego przygotowaliśmy proste mapy konsumpcji, ukazujące podjęte działania w ujęciu schematycznym.

Na mapie konsumpcji (długa i kręta ścieżka naprawy auta) zawarliśmy wszystkie etapy procesu. Zaczynając od lewego górnego rogu, na prawym dolnym rogu kończąc, pokazujemy cały przepływ, wliczając sekwencję dwukrotnie wykonanych działań – od 10 do 16 kroku. Naszkicowaliśmy także ramki dla każdego etapu o wielkości proporcjonalnej do czasu, jaki zajmują.

Lista Etapów Procesu Konsumpcyjnego

etapyczas konsumenta
poszukiwanie najlepszego serwisu25 min.
umówienie się na spotkanie w wybranym warsztacie5 min.
przejazd do warsztatu20 min.
oczekiwanie w kolejce, opisanie problemów, wypełnianie dokumentów15 min.
oczekiwanie na samochód zastępczy, podpisanie formularza10 min.
omówienie problemu z pracownikami serwisu, autoryzacja napraw5 min.
drugi telefon informujący o wydłużeniu okresu naprawy5 min.
wypełnianie formularzy i oczekiwanie na podstawienie samochodu15 min.
jazda samochodem do domu i odkrycie, że problem nie został rozwiązany20 min.
ustalenie kolejnej wizyty w tym samym serwisie5 min.
jazda samochodem do serwisu20 min.
oczekiwanie w kolejce, opisanie problemu, wypełnianie dokumentów15 min.
oczekiwanie na samochód zastępczy, podpisanie formularza10 min.
omówienie problemu z pracownikami serwisu, autoryzacja napraw5 min.
wypełnianie formularzy i oczekiwanie na podstawienie samochodu15 min.
powrót do domu20 min.
całkowity czas konsumenta210 min. 3,5 godziny

Długa i kręta ścieżka naprawy auta

Od procesu konsumpcji do wrażeń i doświadczeń konsumenta

Do tego momentu nie znajdujemy nic ani wyjątkowo dobrego, ani szczególnie niewłaściwego w zaprezentowanym działaniu. Przedstawiliśmy po prostu suche fakty. Były to etapy, które wykonane w odpowiedniej kolejności tworzą proces, przez który musi przejść klient pragnący naprawić swój samochód. Jeśli naszym celem byłoby jedynie opracowanie listy kroków, którym poddawane jest auto w czasie naprawy i naszkicowanie mapy procesu, zadanie byłoby zakończone. Oznacza to, że gdybyśmy rozpatrywali kwestię w kategoriach procesu produkcyjnego, charakterystycznego dla fabryki czy biura, mielibyśmy do dyspozycji bardzo pożyteczny schemat.

Nie zamierzamy jednak koncentrować się na samochodzie i jego naprawie z punktu widzenia dostawcy. Interesuje nas bowiem konsument i jego wrażenia, związane z procesem. Stąd na przedstawionej liście etapów i utworzonej mapie powinniśmy uwzględnić dodatkowe dane.

Przede wszystkim należy się zastanowić nad tworzoną przez poszczególne etapy wartością, definiowaną jako czynność, za którą konsument jest chętny zapłacić, ponieważ wydaje się ona być konieczną do rozwiązania jego problemu.

Patrząc na listę i mapę z tej perspektywy dochodzimy do wniosku, że przedstawione w nich działania są wysoce zróżnicowane. Przejazdu do dilera nie da się uniknąć, chyba że Bob byłby skłonny ponieść dodatkowy koszt odebrania auta przez pracownika serwisu, z wcześniej ustalonego miejsca (w rozdziale 10 przekonamy się, że w przyszłości takie rozwiązania prawdopodobnie nie będą wiązać się z dodatkowymi kosztami). Nie ma też większych wątpliwości co do konieczności poinformowania dilera o istocie problemu i odebrania samochodu po zakończonej naprawie.

Jednakże siedem ostatnich kroków, których podjęcia wymagała konieczność ponownej naprawy tej samej usterki, zapewne nie byłoby postrzegane jako tworzące wartość przez żadnego konsumenta. Rodzi się zatem pytanie – dlaczego diler nie kompensuje w żaden sposób straty czasu Boba, chociażby poprzez obniżenie kosztów naprawy?

Co więcej, biorąc pod uwagę czas oczekiwania, można poddać w wątpliwość korzystne zaklasyfikowanie pierwszych dziewięciu etapów. Jak można bowiem uznać za tworzące wartość takie czynności, jak odsłuchanie komunikatu typu „w tej chwili wszystkie linie są zajęte, proszę czekać na zgłoszenie się konsultanta”, oczekiwanie w kolejce do serwisanta w celu wyjaśnienia problemu, wypełnianie formularzy informacjami, które mogły zostać zgromadzone z wyprzedzeniem, oczekiwanie na samochód zastępczy czy na odbiór własnego auta?

Analizując ponownie listę etapów procesu, w celu ujawnienia tych tworzących wartość oraz jej nie tworzących, czyli marnotrawstwa, odkrywamy coś niezwykle interesującego. Otóż okazuje się, że ponad 70% czasu Boba zostało zmarnowane.

Każdy, kto kiedykolwiek miał okazję obserwować kolejki w serwisie samochodowym, zdaje sobie sprawę z występującego tam marnotrawstwa czasu. Mogłoby się wydawać, że diler, który choćby pobieżnie przeanalizował proces konsumpcji, powinien stawić czoła sytuacji, wdrażając skuteczne metody działania. A jednak kolejki i marnotrawstwo czasu zdają się nie mieć końca. Dlaczego? Najprostszą odpowiedzią na to zasadnicze pytanie – będącą w naszym mniemaniu uniwersalną prawdą dla wszystkich procesów konsumpcyjnych – jest fakt ignorowania przez dostawców wartości, jaką stanowi dla konsumentów czas. Istnieją dwie alternatywne przyczyny takiego stanu rzeczy – albo dostawcy faktycznie nie uświadamiają sobie problemu, albo umyślnie go ignorują, będąc przekonanymi o oszczędności kosztów płynącej z takiego działania. Dopóki dostawcy produktów i usług będą myśleć w ten sposób, a my, jako konsumenci, nie przeciwstawimy się temu, dopóty logika tego typu pozostanie niezachwiana.

Aby pomóc menedżerom w dostrzeżeniu problemu, zaciemniliśmy na mapie konsumpcji te fragmenty etapów, które tworzą wartość z punktu widzenia klienta. Powstała w ten sposób mapa marnotrawstwa czasu konsumenta (wiele kroków, większość bezwartościowych), pozwalająca na pierwszy rzut oka odróżnić działania tworzące wartość oraz jej nie tworzących.

Jasne przesłanie płynące z ukończonej mapy, której znikomą część stanowią wyróżnione kolorem – wskazujące wartość – obszary, jest następujące: nawet najprostszy proces konsumpcyjny składa się z wielu etapów, których realizacja wymaga czasu. Niestety, większość tego czasu jest marnowana.

Etapy Procesu Konsumpcyjnego: czas tworzenia wartości kontra czas zmarnowany

etapyczas tworzenia wartościczas zmarnowany
poszukiwanie najlepszego serwisu5 min.20 min.
umówienie się na spotkanie w wybranym warsztacie1 min.4 min.
przejazd do warsztatu20 min.
oczekiwanie w kolejce, opisanie problemów, wypełnianie dokumentów5 min.10 min.
oczekiwanie na samochód zastępczy, podpisanie formularza1 min.9 min.
omówienie problemu z pracownikami serwisu, autoryzacja napraw5 min.
drugi telefon informujący o wydłużeniu okresu naprawy5 min.
wypełnianie formularzy i oczekiwanie na podstawienie samochodu1 min.14 min.
jazda samochodem do domu i odkrycie, że problem nie został rozwiązany20 min.
ustalenie kolejnej wizyty w tym samym serwisie5 min.
jazda samochodem do serwisu20 min.
oczekiwanie w kolejce, opisanie problemu, wypełnianie dokumentów15 min.
oczekiwanie na samochód zastępczy, podpisanie formularza10 min.
omówienie problemu z pracownikami serwisu, autoryzacja napraw5 min.
wypełnianie formularzy i oczekiwanie na podstawienie samochodu15 min.
powrót do domu20 min.
całkowity czas konsumenta58 min. (28%)152 min. (72%)

Czas percepcyjny kontra czas zegarowy

Dotychczas zajmowaliśmy się wymienianiem etapów i rysowaniem map, tak jakby czas znaczył zawsze tyle samo. Czy tak jest w rzeczywistości?

Dawno temu jeden z nas miał okazję pracować przy planowaniu nowych rozwiązań transportowych, w których zasadniczą rolę odgrywał pomiar czasu zaoszczędzonego przez podróżnych dzięki wybudowaniu autostrady lub uruchomieniu nowego połączenia kolejowego. Wyniki pomiarów stanowiły kluczowy element analizy zysków i strat, na podstawie której organy administracji publicznej podejmowały decyzję o realizacji poszczególnych projektów.

Analitycy branży dawno temu przekonali się, że w wielu przypadkach postrzegany przez konsumenta czas nie jest wartością wynikającą wprost z obrotu wskazówek zegara. Weźmy na przykład podróżnych czekających na nocny pociąg. Postrzegają oni czas spędzony na ciemnym peronie, w niezbyt bezpiecznym otoczeniu, jako znacznie dłuższy niż faktycznie jest. Z drugiej strony – czas spędzony w mknącym pociągu na czytaniu książki lub miłej drzemce wydaje się krótszy od zegarowego. Stąd zwiększenie częstotliwości kursowania pociągów lub poprawa bezpieczeństwa w poczekalniach byłyby, w oczach podróżnych, dużo lepszym sposobem „zaoszczędzenia” czasu niż zwiększenie prędkości jazdy pociągu. A jednak przedstawiciele administracji publicznej, którzy zwykle nie korzystają z usług kolei, opowiadali się najczęściej za drugim rozwiązaniem – zwiększeniem prędkości kursowania pociągów, aby zredukować czas przejazdu.

Przenosząc tę koncepcję na inne działania konsumpcyjne, choćby takie jak naprawa samochodu, dochodzimy do wniosku, że zarówno bezwartościowe etapy procesu (na przykład stanie w kolejkach), jak i te, których wynik jest niepewny („Czy serwisant faktycznie zjawi się u mnie w umówionym czasie?”), zdają się trwać dłużej i są bardziej uciążliwe niż etapy, których realizacja wymaga takiej samej ilości czasu zegarowego, lecz tworzą one wartość, a pożądany wynik jest zagwarantowany. Czas postrzegany przez konsumentów jako dłuższy niż faktycznie jest, nazywamy „czasem udręki” lub czasem wydłużonym. W efektywnym procesie konsumpcji stale dąży się do minimalizacji tej formy marnotrawstwa.

Omówione spostrzeżenie pozwoliło nam wzbogacić mapę o jeszcze jeden element informacyjny. Tym razem przy poszczególnych etapach procesu konsumpcji umieszczono wyraz twarzy konsumenta, oznaczający jego percepcję czasu. Mapa wrażeń konsumpcyjnych na następnej stronie (Czy moje doświadczenia były naprawdę aż tak fatalne?) ilustruje poziom „udręki”, którego doświadcza konsument.

Mapa obrazująca rzeczywiste potrzeby klientów, których pełne zaspokojenie powinna gwarantować oferta dostawców towarów i usług, byłaby znacznie mniej skomplikowana, obszar każdego etapu zaciemniony, a wszystkie zaznaczone na niej „buźki” uśmiechnięte. Tym charakteryzowałaby się szczupła konsumpcja.

Praca bez wynagrodzenia

Drogi czytelniku, zapewne zgadzasz się z nami w kwestii irytacji, która towarzyszy czynnościom, takim jak naprawa auta czy zakup i instalacja komputera. Przypuszczalnie myślisz jednak również o tym, że przecież tego typu potrzeby zdarzają się w naszym życiu stosunkowo rzadko. Co więcej, produkty, takie jak samochody są coraz doskonalsze (co zauważyliśmy już w Przedmowie), a komputery z pewnością będą mniej zawodne, jak tylko branża informatyczna dojrzeje.

Wydaje ci się czytelniku, że od momentu, kiedy uda się wreszcie rozwiązać najbardziej naglące problemy, wszystko wróci do normy, a ty będziesz mógł zająć się tym, czego naprawdę potrzebujesz. Niestety, taka sytuacja zdarza się rzadko. Nowe problemy błyskawicznie wyrastają w miejsce starych, niczym plastikowe potwory unicestwiane przez nasze dzieci drewnianym młotem w kiepskiej grze wideo.

Omawiana kwestia została dogłębnie zbadana i udokumentowana przez wąską grupę naukowców analizujących wykorzystanie czasu przez ludzi. Aby sklasyfikować przedmiot badań, dobę podzielono na cztery kategorie: czas prywatny (spanie, ubieranie się, higiena osobista, jedzenie), pracę zawodową, czas wolny oraz – bardzo wymowną kategorię – „pracę bez wynagrodzenia”.

Czas prywatny jest wartością raczej stałą w naszym życiu i wynosi około 540 minut (9 godzin) na dobę – niezmiennie od ponad 200 lat. W krajach rozwiniętych czas przeznaczany na pracę zawodową na przestrzeni ostatnich dziesięcioleci wyraźnie się skraca (nie dotyczy to pewnych stanowisk kierowniczych i technicznych).

Okazuje się, że prawdziwa walka o miejsce na podium toczy się między czasem wolnym a „pracą bez wynagrodzenia”. Łatwo zdefiniować pierwszy z nich: czas wolny to wszystkie czynności, których wykonywanie przynosi przyjemność, a praca zawodowa służy umożliwieniu ich realizacji – sporty, rozrywka (z uwzględnieniem hobby i czytania), turystyka, relaks w towarzystwie najbliższych. Trudniej stwierdzić jednoznacznie, czym jest „praca bez wynagrodzenia”. Zaliczymy do niej wszelkie uciążliwe zadania, których realizacji nie chcemy się podejmować i za które nikt nam nie płaci. Niestety, ich wykonanie jest konieczne, warunkuje bowiem rozwiązanie naszych codziennych problemów. Mamy na myśli sprzątanie, rutynowe prace domowe oraz zakup, instalację, utrzymanie i utylizację produktów i usług.

Mimo pojawiania się na rynku produktów tworzonych z myślą o ułatwieniu klientom życia, ilość nieopłacanej pracy wykonywanej przez konsumentów w ostatnich latach stale rośnie, kosztem czasu wolnego (bardzo często z powodu tych właśnie „oszczędzających wysiłki” urządzeń). Wzrost ten wiąże się, przede wszystkim, z koniecznością zarządzania konsumpcją – wyprawami po zakupy, wizytami u lekarzy, regulowaniem rachunków i innych kwestii finansowych, naprawami sprzętu domowego, utrzymaniem samochodów itp. Zbędny wysiłek nie jest wynikiem wyłącznie osobistych potrzeb konsumenta, lecz w wielu przypadkach również potrzeb jego rodziców i dzieci.

Jeśli ilość bezpłatnej pracy, której wykonywanie jest niezbędne do utrzymania gospodarstwa domowego i prowadzenia normalnego życia, stale rośnie, a co więcej – jest źródłem stresów i nieprzyjemności, to co mogą zrobić menedżerowie różnego typu przedsiębiorstw, aby uczynić ją mniej czasochłonną i bardziej satysfakcjonującą? Albo jeszcze lepiej – jakie mogą podjąć działania, aby przekształcić tę sytuację w szansę dla własnej firmy, doprowadzając do redukcji kosztów działalności przy jednoczesnym wzroście poziomu satysfakcji klientów? Rozpoczynając ucieczkę ze świata „pracy bez wynagrodzenia”, należy uważnie przyjrzeć się drugiej stronie równania – procesowi dostarczania wartości.

Tekst jest przedrukiem rozdziału książki „Szczupłe rozwiązania”, która ukazała się nakładem wydawnictwa Lean Enterprise Institute Polska.

Pobodne artykuły

Budowanie środowiska dobrych procesów, czyli przestawiamy firmę z wyników na metody

Pomysł dotyczący wdrożenia Lean Management przychodzi menadżerom do głowy zazwyczaj wtedy, kiedy chcą poprawić sytuację ekonomiczną firmy i zwiększyć jej zyski. Przewidywane wyniki wdrożenia są bez wątpienia ważne, nikt zazwyczaj […]

więcej

Dlaczego dyrektor generalny powinien zostać ekspertem Lean?

Na to pytanie odpowiada Art Byrne, który w ciągu ostatnich 30 lat, piastując najwyższe stanowiska zarządcze, przeprowadził transformacje Lean w ponad 30 przedsiębiorstwach w 14 krajach, a swoje doświadczenia opisał […]

więcej

Polecane warsztaty

Logistyka wewnętrzna fabryki wg zasad Lean, Lean Enterprise Institute Polska

Logistyka wewnętrzna fabryki wg zasad Lean

Niższe koszty logistyki dzięki częstym dostawom w małych...

więcej
Mapowanie strumienia wartości, Lean Enterprise Institute Polska

Mapowanie strumienia wartości

Projektowanie przepływów materiałów i informacji w celu skrócenia czasów realizacji oraz redukcji...

więcej

Nie znalazłeś informacji, której szukasz? Zadzwoń lub wyślij do nas zapytanie

tel.: 506 785 310

e-mail: info@lean.org.pl

Administrator Danych Osobowych: Lean Enterprise Institute Polska sp. z o.o.
Pełna klauzula

Zapoznałem się z pełną treścią klauzuli informacyjnej