10 przykazań szefa firmy wdrażającego filozofię lean

Konferencja Lean Management

wstęp

Obserwując od ponad 10 lat wiele przedsiębiorstw w Polsce, które starają się wcielać w życie na różne sposoby filozofię Lean Management, oraz w wielu przypadkach wspierając te inicjatywy doradztwem i szkoleniami, mogliśmy obserwować, jak zmieniało się podejście i nacisk na różne elementy tej filozofii 1. Początkowo widzieliśmy fascynację konkretnymi metodami Lean, które z różnym wynikiem były wdrażane, czasami ze wspaniałym rezultatem poprawiającym znacznie efektywność przedsiębiorstwa, a czasami bez istotnego rezultatu, bo wdrażano metody dla samego ich wdrożenia lub dlatego, że stawało się to modą. Wdrożone rozwiązania nieczęsto jednak udawało się utrzymać.

Niektóre firmy starały się pójść później dalej z wizją budowania biznesowego systemu Lean (Lean Business System) dla całej organizacji, zdając sobie sprawę z tego, że metody Lean muszą wszystkie zagrać jak w orkiestrze. Ostatnimi czasy coraz więcej firm dostrzega, że nieodzownym elementem rozwoju i ciągłego doskonalenia jest tworzenie kultury Lean na wszystkich poziomach kierownictwa organizacji. Często wtedy można usłyszeć, że techniczne aspekty Lean są łatwe w porównaniu do aspektów socjologicznych. (John Shook w swoim e-letter z grudnia 2010 zasiewa jednak wątpliwość, czy rzeczywiście techniczne aspekty są takie łatwe, pisząc, że może być to złudne wrażenie 2.)

Tym wszystkim obserwacjom na przestrzeni ponad 10 lat towarzyszyło nam coraz większe przekonanie o tym, że niezależnie od obranego podejścia kluczowa zawsze okazuje się rola szefa, zarówno przy wdrażaniu aspektów technicznych, jak i socjologicznych filozofii Lean. Analizując swoje doświadczenia współpracy z przedsiębiorstwami, rozmawiając z szefami zakładów, jak i studiując szereg źródeł literaturowych i internetowych zawarliśmy swoje przemyślenia na temat tej roli w 10 punktach, ośmielając się nadać im nawet nazwę przykazań:

  1. Miej jasną wizję i cele doskonalenia całej organizacji,
  2. Bądź zaangażowanym szefem inicjującym zmiany,
  3. Poprawiaj procesy a wyniki przyjdą jako rezultat,
  4. Stwórz centrum zarządzania na wzór Obeya,
  5. Ustal wskaźniki i bonusy, które wskazują kierownikom jeden kierunek,
  6. Motywuj swoich ludzi,
  7. Powierzaj pracownikom własność procesów i miejsc,
  8. Angażuj wszystkich w rozwiązywanie problemów i ciągłe doskonalenie,
  9. Naucz pracowników osiągać rzeczy „niemożliwe”,
  10. Codziennie praktykuj rutynę gemba walks.

W dalszej części tego referatu wszystkie 10 przykazań zostało rozwinięte i wyjaśnione. Mamy nadzieję, że czytających ten referat menedżerów materiał ten pobudzi do refleksji i w rezultacie do działania.

MIEJ JASNĄ WIZJĘ I CELE DOSKONALENIA CAŁEJ ORGANIZACJI

1.1. Dlaczego warto stosować to przykazanie?

Jeżeli szef nie będzie sam w 100% przekonany do transformacji Lean Management lub kontynuowania ciągłego doskonalenia wyznaczonego tą filozofią, to wszelkie działania na tej drodze mają małe szanse powodzenia. Szef musi mieć jasną wizję dlaczego i jak chce wdrożyć dany program, co osiągnie organizacja dzięki temu, jak będzie mierzony sukces i jakie zasoby trzeba zaangażować. Jeżeli sam tego nie będzie wiedział, to nie będzie traktował programu zmian jako ważnego, priorytetowego. Trudno będzie wtedy poprawnie przeprowadzić kampanię informacyjną i zaangażować ludzi.

Wyobraźmy sobie Krzysztofa Kolumba, który wyrusza na wyprawę w celu opłynięcia globu i mówi marynarzom: nie wiem właściwie, po co tam płyniemy, ale mamy na to środki, więc po prostu płyńmy na zachód i zobaczymy co z tego będzie. Czy taka wyprawa ma szansę na sukces?

1.2. Co się stanie, jeżeli szef nie będzie stosować tego przykazania?

Często jesteśmy świadkami takiej oto sytuacji. Szef zakładu dowiaduje się coś nt. Lean Management z książki, na konferencji lub dostaje polecenie wdrożenia z „centrali”. Nakazuje wtedy „wdrożenie Lean dla samego wdrożenia Lean”. Nie wiadomo, po co to jest wdrażane, co się w firmie zmieni po wdrożeniu, jak będzie mierzony sukces projektu. Takie projekty są zwykle prowadzone chaotycznie, na początku jest dużo animuszu, a potem, kiedy okazuje się, że to wymaga więcej czasu i zaangażowania, projekt mocno spowalnia lub wręcz jest zarzucany. W rezultacie pracownicy przekonują się raczej do tego, że nie warto wdrażać Lean, a osoby zaangażowane zniechęcają się.

Przykład Kiedyś odwiedziliśmy firmę, w której próbowano wdrożyć sterowanie wizualne w postaci tablic godzinowych spływów produkcyjnych i tablic zespołu. Tablice były wypełniane nieprawidłowo, wskaźniki były nieaktualne i w zasadzie nic się w firmie nie poprawiło. Szef zakładu powiedział nam, że kazał im to wdrożyć konsultant z korporacji, oni coś tam wpisują w te tablice, ale to tylko „papierologia”. Trudno spodziewać się sukcesu wdrożenia Lean w firmie, której szef nie rozumie, po co to jest wdrażane.

1.3. Jak to przykazanie zrealizować w praktyce?

Zdefiniowanie przyszłego kształtu i stanu firmy oraz kierunku działania dla osiągnięcia tego stanu przyszłego, to kluczowe zadanie dla szefa firmy zarządzającego przedsiębiorstwem. Ustalenie w oparciu o filozofię Lean: wizji, strategii i celów, a także planów działań, stanowić powinno fundament wszelkich zmian i mapę drogową dla organizacji.

Nie ma sensu implementacja filozofii Lean Management dla samego faktu jej wdrożenia, ze względu na łatwość wykorzystania jej narzędzi lub ze względu na ślepe naśladowanie konkurencji czy innych firm, które dzielą się swoimi pozytywnymi doświadczeniami z Lean Management 3. Głównym motywem zachęcającym szefa do zastosowania w firmie szczupłego podejścia zawsze powinna być chęć osiągnięcia zamierzonych celów i rozwiązania konkretnych problemów.

Szef firmy, chcący wdrażać ideę Lean Management, musi rozumieć, jak działa całe przedsiębiorstwo – powinien je traktować jak system. Dopiero wówczas może opracować wizję systemu Lean dla całej organizacji oraz ogólny plan działania prowadzący do osiągnięcia tej wizji.

Strategia działania, według Toyoty, powinna być długoterminowa. Dzięki temu rozwój firmy przebiegać może przez lata zgodnie z tą strategią. W Toyocie istotną rolę odgrywają przeglądy działań strategicznych. Zorganizowano to w sposób następujący: menedżer sekcji i działu określał wybrane zagadnienie jako swój strategiczny priorytet, a następnie co pół roku przełożony jego przełożonego oceniał postępy w rozwiązywaniu tego problemu (Rys. 1). Działania z zakresu rozwiązywania pozostałych punktów strategii na bieżąco oceniali bezpośredni przełożeni 4.

Sposób, w jaki strategia całego przedsiębiorstwa jest realizowana przez poszczególne jego elementy i poszczególnych pracowników, decyduje o sukcesie tejże strategii. Szef przedsiębiorstwa, chcący wdrożyć filozofię Lean w swojej firmie, powinien umieć rozwijać tę strategię i dekomponować ogólne cele w niej uwzględnione. Tak uszczegółowione cele powinien przenosić na coraz niższe szczeble w przedsiębiorstwie, jednocześnie dostosowując je do realizowanych, przez jednostki na tych szczeblach, zadań. Proces ten określany jest terminem Rozwinięcie Strategii (z jęz. jap. Hoshin Kanri) 5.

O sukcesie wizji oraz realizującej ją strategii wdrażania systemu opartego o kulturę Lean decydują więc w dużej mierze umiejętności szefa. Kluczowe znaczenie ma umiejętność określania takich celów dla jednostek niższych szczebli, aby działania tych jednostek przyczyniały się do realizowania strategii całego przedsiębiorstwa. Ważna jest przy tym też umiejętność przekazania ogólnej i szczegółowej strategii pozostałym pracownikom wszystkich szczebli.

Doskonały przykład realizacji procesu Rozwinięcia Strategii ma miejsce w GMMP w Gliwicach 6, gdzie praktyka tzw. kaskadowania celów (zwana w GM jako Business Plan Deployment) realizowana jest już od kilkunastu lat (rys. 2).

Działania i decyzje podejmowane przez szefa w kwestii wdrażania filozofii Lean prawie zawsze napotkają na pewien opór wśród pracowników. Jednak w wizji przedsiębiorstwa nie może być miejsca dla osób sprzeciwiających się jej implementacji. Dobry szef powinien umieć zwalczyć tak zwane „betonowe głowy”.

Przykład 7 Kierownik produkcji biorący udział w programie Lean Manufacturing był bardzo sceptycznie nastawiony do proponowanych zmian. Gdy tylko przedstawił szefowi swoje wątpliwości, co do słuszności obranej drogi, spotkał się z ostrą odpowiedzią. Szef podkreślił, że to on decyduje o tym, co ma dziać się w fabryce i jeśli kierownikowi produkcji to nie odpowiada to firma będzie musiała znaleźć kogoś na jego miejsce. Historia nie skończyła się zwolnieniem, a wspomniany kierownik produkcji został niebawem największym zwolennikiem Lean w całym zakładzie.

Podsumowując, szef przedsiębiorstwa wdrażającego Lean powinien mieć wizję nowego systemu oraz strategię działania wraz z celami ogólnymi, rozwiniętymi na mniejsze cele dla wszystkich szczebli działania firmy. Zanim zdecyduje się na implementację idei Lean, powinien mieć jasno określony cel działania wdrożeniowego i wiedzieć, jakie problemy chce rozwiązać.

1.4. Metody lean stosowane przy tym przykazaniu

rozwinięcie strategii (Hoshin Kanri)Proces zarządczy, który spaja, w przekroju pionowym i poziomym, poszczególne funkcje i działania firmy z jej celami strategicznymi.
NemawashiProces zdobywania akceptacji oraz wstępnej zgody na opracowywany projekt. Polega na ocenie przez kierownictwo i pozostałych interesariuszy przedstawionego pomysłu oraz planu jego realizacji.
Tablica wskaźnikówNarzędzie pomiarowe (w formie pojedynczej kartki) zawierające zestaw krytycznych wskaźników opisujących osiągi systemu produkcyjnego oraz efektywność poszczególnych procesów, powiązanych ze strategią lub określonym planem działań.

2. BĄDŹ ZAANGAŻOWANYM SZEFEM INICJUJĄCYM ZMIANY

2.1. Dlaczego należy stosować to przykazanie?

Zaangażowanie kierownictwa jest oczywistym czynnikiem determinującym osiągnięcie sukcesu we wszelkich działaniach o charakterze strategicznym. W przypadku wdrażania systemu opartego o filozofię Lean to zaangażowanie szefostwa jest także bardzo istotne i równocześnie bardzo trudne, szczególnie na początku drogi w kierunku szczupłego przedsiębiorstwa. Zaangażowany w działania szef stanowi wzór dla swoich podwładnych. Pokazując swoją postawą przekonanie do filozofii Lean ułatwia on pracownikom uwierzenie w słuszność wprowadzanych zmian i motywuje ich do działania. Co ważne, zaangażowany we wprowadzanie zmian szef ma moralne prawo wymagać podobnego zaangażowania od swoich pracowników.

2.2. Co się stanie, jeżeli szef nie będzie stosować tego przykazania?

Najczęstszym problemem we wdrażaniu Lean Management, o którym słyszymy od koordynatorów Lean jest brak zaangażowania ze strony najwyższego kierownictwa. Jeżeli szef zakładu nie będzie angażował się w projekt, to da jasny sygnał swoim podwładnym, że projekt nie jest dostatecznie ważny.

2.3. Jak to przykazanie zrealizować w praktyce?

Przykład 8 W jednym z przedsiębiorstw związanych z branżą logistyczną, gdzie już od kilku miesięcy wdrażano filozofię Lean, zauważono, że wysiłek włożony w implementację przestaje dawać efekty. Kierownictwo postępowało zgodnie z zaleceniami podanymi przez Womack’a i Jones’a 9, a mimo to korzystnych zmian nie było widać. Winę zrzucano na złożoność przedsiębiorstwa, brak wsparcia inżynierów, kiepskich dostawców, utrzymanie ruchu na niskim poziomie, itp. Gdy szef usłyszał o problemach podjął natychmiastowe działania. Na zebraniu kierownictwa zakładu zwrócił się do kierownika zakładu mówiąc: „Sukces lub porażka tego projektu to Twoja odpowiedzialność – jeśli projekt się nie powiedzie stracisz pracę”. I wskazując na pracowników wspierających projekt powiedział do kierownika fabryki: „Jeśli któryś z tych ludzi nie będzie Cię wspierał daj mi znać, a straci zatrudnienie”. Nie musiał powtarzać dwa razy – wszyscy jasno zrozumieli, jak ważne dla szefa było wdrożenie Lean.

Samo wymaganie zaangażowania jednak nie wystarczy. Szef powinien także dawać przykład swoim podwładnym, a kiedy trzeba, również ich uczyć. Kierownictwo powinno więc być gotowe do zmian o charakterze całościowym i je wspierać. Musi mieć także świadomość, że zmiany widoczne, organizacyjne, te łatwiejsze do wprowadzenia przyjdą najpierw, ale zmianami, które stanowić będą największe wyzwanie i będą kluczowe we wdrożeniu i utrzymaniu filozofii Lean są zmiany kulturowe, zmiany sposobu myślenia. Zaangażowany szef musi więc dać swoim ludziom czas, by te najistotniejsze zmiany miały miejsce 10.

Pomocne we wdrażaniu filozofii Lean jest również zaangażowanie szefa w szkolenie bezpośrednich podwładnych. Po pierwsze, daje ono możliwość łatwego uzyskania informacji zwrotnej na temat zrozumienia tematu przez podwładnych oraz ich nastawienia do zapowiadanych zmian. Po drugie, ułatwia rozwijanie ogólnej strategii na strategię dla niższych szczebli organizacji 11.

Peter Knorst opisuje wnioski z ważnej lekcji, jaką otrzymał w jednym z zakładów Forda, gdy był tam menedżerem wyższego szczebla. Nauka jaką dostał od sensei z Toyoty doprowadziła go do wniosku, że kluczem do sukcesu w stosowaniu filozofii Lean jest codzienne używanie jej narzędzi i metod oraz sposób, w jaki dzień w dzień i godzina po godzinie, wraz z całym zespołem, zarządza się firmą 12.

Szef firmy, aby być inicjatorem zmian powinien inspirować podwładnych poprzez zadawanie im odpowiednich pytań na przykład podczas Gemba Walks, powierzanie im odpowiedzialności za procesy lub ich fragmenty, stawianie pracownikom jasnych, aczkolwiek wymagających wyzwań oraz docenianiu ich wysiłków i sukcesów w dążeniu do celu całego przedsiębiorstwa. Szef powinien także angażować się w eliminację marnotrawstwa w przedsiębiorstwie. Poprzez dawanie przykładu stanie się on jednocześnie inicjatorem zmian w zachowaniu pracowników. Dając przykład sam zachęci ich do szukania i eliminacji marnotrawstwa w procesach.

Przy pełnym zaangażowaniu ze strony kierownictwa w działania prowadzące do znaczących zmian często pojawia się problem popadania w rutynę. Dla szefa, z początku bardzo interesująca droga implementacji Lean, motywowania pracowników, nadzorowania ich, po pewnym czasie staje się zestawem schematycznych działań, staje się mało ciekawa. I kiedy przychodzi po pewnym czasie pora na kontrolę, szefowie mają wtedy ważniejsze rzeczy na głowie i odwołują ją lub wysyłają zastępców. A takie zachowanie ma olbrzymi negatywny skutek na stosunek pracowników do realizowanych przez nich programów – skoro nawet szef się już nimi nie interesuje, to po co my mamy się interesować? Rolą dobrego szefa jest stawianie przed sobą takich zadań, które będą go same motywowały do pełniejszego angażowania się w zmiany związane z ciągłym doskonaleniem firmy, szczególnie jeśli chodzi o działania nadzorujące. Proces ciągłego doskonalenia całej firmy zależy od przykładu od kierownictwa. Jeśli szef przestanie się w nie angażować, to po pewnym czasie pracownicy też przestaną. Jeśli zaś będzie się angażował, to nic nie powinno stać na przeszkodzie, by ten proces wśród wszystkich pracowników kontynuować 13.

2.4. Techniki lean stosowane przy tym przykazaniu

Kaizen systemowy / Kaizen przepływuKaizen skupiający się na całym strumieniu wartości. Jest to Kaizen leżący w gestii kierownictwa.
SenseiJapoński termin oznaczający nauczyciela, stosowany na określenie mistrza w zakresie Lean Management/ Manufacturing, który zgromadził swoją wiedzę dzięki wieloletnim doświadczeniom we wdrażaniu zmian. Sensei powinien być łatwym do zrozumienia i inspirującym do zmian nauczycielem.
HanseiPraktyka ciągłego doskonalenia polegająca na spoglądaniu wstecz i zastanawianiu się, w jaki sposób proces lub brak pewnych umiejętności mogą zostać poprawione lub usprawnione. W języku japońskim jest to termin oznaczający „refleksję nad samym sobą”.

3. POPRAWIAJ PROCESY A WYNIKI PRZYJDĄ JAKO REZULTAT

3.1. Dlaczego należy stosować to przykazanie?

Szef firmy wdrażającej Lean musi sobie zdawać sprawę z tego, że rezultaty są wynikami procesów. Wielu kiepskich menedżerów skupia się jedynie na wyznaczaniu celów i rozliczaniu pracowników ze stopnia, w jakim je osiągnęli. To powoduje, że za każdym razem znajdują oni własne ścieżki do osiągnięcia celu, najczęściej niezbyt efektywne, polegające na „obejściu” systemu lub przesunięciu problemu w inne miejsce. Kluczem do sukcesu jest zmotywowanie pracowników do standaryzacji i doskonalenia procesów dla wielu operacji w firmie. W ten sposób wyniki będą przewidywalnym następstwem dobrze działających procesów, a nie efektem mniejszej lub większej pomysłowości ludzi. Doskonalenie procesów ułatwia planowanie produkcji, ogranicza liczbę problemów i przyczynia się do poprawy wyników przedsiębiorstwa.

3.2. Co się stanie, jeżeli szef nie będzie stosować tego przykazania

Przykład Kiedyś odwiedzaliśmy firmę, gdzie była duża presja na redukcję zapasów wyrobów gotowych, ponieważ to one stanowiły największą część gotówki zamrożonej w zapasach. Szef zakładu powiedział: „Zapas wyrobów gotowych ma być nie większy niż na 5 dni, nie interesuje mnie jak to zrobicie, ważne żeby cel został osiągnięty”. Pracownicy działu planowania, którzy wiedzieli, że realizacja celu jest sprawdzana zawsze na koniec miesiąca, wyroby gotowe wyprodukowane w ostatnich dniach miesiąca rejestrowali jako nadal będące w toku produkcji. Z kolei część wyrobów gotowych z magazynu rejestrowali w systemie jako wyroby już załadowane na ciężarówki (które miały dopiero przyjechać w kolejnych dniach). W efekcie szef był zadowolony, ale tak naprawdę w firmie nic się nie poprawiło.

3.3. Jak to przykazania zrealizować w praktyce?

Przykład 14 W przykładzie opisywanym przez Michael’a i Freddy’ego Ballé w książce „Lean Manager” zależność między procesami a rezultatami przedstawiona jest na podstawie zakładu lakierującego elementy samochodów. Gdy po pomalowaniu pewnej partii elementów dostrzeżono problem z pojawiającymi się zanieczyszczeniami na polakierowanej powierzchni, zaczęto szukać rozwiązania problemu u specjalistów zajmujących się tworzeniem farb. Ci jednak nie byli w stanie pomóc, gdyż byli oni odpowiedzialni jedynie za fragment procesu przygotowywania farb do malowania. W procesie uczestniczyli też operatorzy, którzy byli odpowiedzialni za dostarczenie farby z magazynu i wlanie jej do zbiornika. Dopiero po analizie tej części procesu wykonanej na „gemba”, grupie udało się rozwiązać problem, który w rzeczy samej był banalny. Puszki z farbami składowano w magazynie, gdzie pokrywały się one grubą warstwą kurzu. Gdy operator, po dostarczeniu puszki w pobliżu maszyny otwierał wieko, do farby wpadały drobiny kurzu, które powodowały widoczne zanieczyszczenia na pomalowanej powierzchni. Wniosek był więc prosty – jakość pomalowanych powierzchni zależy nie tylko od osób odpowiedzialnych za produkcję farb, lecz także od pozostałych osób zaangażowanych w proces przygotowywania do malowania.

Poprawa procesów nie jest doraźnym działaniem jednodniowym. Tu chodzi o ciągłą poprawę, ciągłe doskonalenie. Ważne jest przy tym, aby szef dał pracownikom do zrozumienia, że naturalnym jest, że mogą mieć oni problemy, mają prawo się pomylić, ale istotne, aby starali się usuwać przyczyny źródłowe problemów i poprawiać procesy 15.

Szef powinien pamiętać o tym, że wyniki są rezultatem działań i mogą się pojawić dopiero po pewnym czasie. Kierownictwo nie może się nastawiać na szybkie efekty i oceniać pracowników na podstawie krótkoterminowych wyników. Filozofia Lean składa się z różnych elementów – niektóre z nich pozwalają osiągnąć lokalnie korzystne wyniki w krótkim czasie, inne dają lokalne efekty dopiero w dłuższej perspektywie. Jednak poprawa w skali całego przedsiębiorstwa jest możliwa po zastosowaniu i skutecznym utrzymywaniu wielu z tych elementów przez dłuższy czas, po wprowadzeniu ich do kultury organizacyjnej 16.

3.4. Techniki lean stosowane przy tym przykazaniu

Praca standaryzowanaMetoda ustalania dokładnych procedur wykonywania pracy przez pracowników wg najlepszych aktualnie znanych metod.
KaizenCiągłe udoskonalanie całego strumienia wartości lub pojedynczego procesu, mające na celu uzyskanie większej wartości dodanej poprzez redukcję marnotrawstwa.
Mapowanie Strumienia WartościPrzedstawienie na prostym diagramie za pomocą odpowiednich symboli wszystkich etapów wchodzących w skład przepływu materiałów i informacji, niezbędnych do przetworzenia i dostarczenia wyrobu, począwszy od zamówienia do dostawy.

4. STWÓRZ CENTRUM ZARZĄDZANIA NA WZÓR OBEYA

4.1. Dlaczego należy stosować to przykazanie?

Jeżeli szef ma się koncentrować na doskonaleniu procesów, a nie tylko na samych wskaźnikach, to musi mieć łatwo dostępną informację o tym, co się dzieje z procesami i jak to wpływa na wskaźniki. Poza tym musi mieć szybki, całościowy ogląd na to, co się dzieje w firmie. Ale nie tylko on, bo te same informacje powinni mieć również menedżerowie poszczególnych działów, które przecież wzajemnie na siebie wpływają. Niestety typowe, tygodniowe czy miesięczne raporty wyników nie wystarczają. Przykładowo co wiemy z faktu, że produktywność danego procesu jest niższa niż zakładana? Niewiele, bo potrzebne są jeszcze dodatkowe informacje takie jak:

  • Dlaczego ta produktywność jest niższa? Jakie są główne tego przyczyny?
  • Jakie działania są zaplanowane, aby wyeliminować te przyczyny, aby udoskonalić proces?
  • Jak przebiega realizacja tych działań i jakie są efekty?
  • Jak to wpływa na inne procesy i wyniki?

Szef oraz jego menedżerowie poszczególnych działów muszą się regularnie spotykać i mieć dostępne na jeden rzut oka wszystkie informacje, co się dzieje w firmie, jaki jest stan procesów, wyników i działań doskonalących. Dlatego tak istotne staje się stworzenie pomieszczenia, gdzie te wszystkie informacje będą dostępne dla kadry zarządzającej i dobrze zwizualizowane. Wtedy menedżerowie widzą, jak ich działy wpływają na siebie, a szef, co się dzieje z poszczególnymi procesami. Spotkanie takie musi mieć również standardową agendę. Można wtedy poprowadzić je efektywnie i szybko, jest oparte na faktach i zakończone konkluzjami.

4.2. Co się stanie, jeżeli szef nie będzie stosować tego przykazania?

Jeżeli szef i menedżerowie poszczególnych działów nie będą się często spotykać, to nie będzie dobrego przepływu informacji pomiędzy nimi, ani nie będzie pracy zespołowej, a problemy na „styku” działów nie będą rozwiązywane. Jeżeli podczas takich spotkań dostępne będą tylko raporty wyników, to nie będzie wiadomo, co wpływa na te wyniki i dyskusja nie będzie oparta na faktach, albo stracony zostanie czas na poszukiwanie tych faktów. Spotkania będą długie i nieefektywne, nie zakończone konstruktywnymi wnioskami.

4.3. Jak to przykazanie zrealizować w praktyce?

Praktyką ze wszech miar godną naśladowania jest centrum zarządzania, które wspomaga standaryzację pracy najwyższego kierownictwa organizacji. Centrum zarządzania może przybrać formę dużego pokoju, w którym wizualizowane są wszystkie kluczowe mierniki działalności organizacji uporządkowane np. wg kategorii, czy właścicieli procesów, i w którym szef organizacji regularnie, nawet codziennie, odbywa krótkie spotkania z kluczowymi menedżerami z najwyższego kierownictwa. Dzięki takiemu centrum szef na podstawie raportów może na bieżąco monitorować aktualną sytuację w całej firmie, a także, wraz z całym kierownictwem, planować przyszłe działania.

Praktyka tworzenia centrów zarządzania, nazywanych w języku japońskim słowem Obeya, stała się w Toyocie głównym „narzędziem” w procesie zarządzania projektami, w szczególności projektami związanymi z rozwojem produktów, mającym wzmacniać skuteczną komunikację i eliminować opóźnienia. Japońskie słowo Obeya oznacza po prostu duży pokój 17. Koncepcja jest w swej istocie zbliżona do tradycyjnych „pokojów narad wojennych”. W Obeya znajdują się tablice i diagramy obrazujące przebieg programu, kamienie milowe oraz daty kolejnych zadań, jak również opis środków zaradczych podjętych z powodu opóźniania terminów realizacji i wynikłych problemów technicznych. Celem jest zapewnienie sukcesu projektu oraz skrócenie cyklu PDCA.

Dla spotkań w centrum zarządzania musi zostać wypracowany standard. W miarę wdrażania tego standardu złe przyzwyczajenia z tradycyjnych tzw. operatywek, zastępowane są nowymi regułami, spotkania stają się krótsze, regularne, zyskują na istotności i produktywności, a w trakcie nich generowane są klarowne decyzje i uzgodnienia. Wyeliminowanie marnotrawstwa ze spotkań stanowi wielką ulgę dla każdego. Nieefektywne spotkania dla wielu menedżerów są frustrujące, a typowe ich wypowiedzi są w stylu 18:

  • Nienawidzę moich spotkań! Za dużo czasu, za mało efektów!
  • Nasze mierniki są dezorientujące – czasami sprzeczne – i jest ich za dużo (czasami setka lub więcej).
  • Gasimy pożary, chciałbym, żebyśmy mogli rozwiązywać problemy proaktywnie i szybciej.

Bardzo dobry przykład wdrożenia tego przykazania do praktyki odnaleźć można w zakładzie GKN Driveline w Oleśnicy 19. Zorganizowane tam centrum zarządzania to pokój o powierzchni około 30 metrów kwadratowych (rys. 3), w którym, co charakterystyczne, brak jest krzeseł. Codziennie o stałej porze odbywają się tu spotkania, podczas których dyrektor generalny wraz ze swoimi menedżerami omawia wcześniej zaplanowane tematy. Każdemu tematowi przydzielony jest konkretny dzień tygodnia. Dodatkowe tematy dopisywane są z wyprzedzeniem na tablicy spotkań. Osoba prezentująca przygotowuje wcześniej omawiane informacje, po to, aby szybko i skutecznie je przedstawić. W centrum wizualizowane są wszystkie kluczowe mierniki działalności uporządkowane wg właścicieli procesów, aktualizowane i omawiane co miesiąc.

Tablica nadzorowania niezgodności (rys. 4) pozwala na łatwe śledzenie statusu wszystkich niezgodności jakościowych, dotyczących bezpieczeństwa oraz zdarzeń potencjalnie wypadkowych i środowiskowych 20.

4.4. Metody lean stosowane przy tym przykazaniu

ObeyaW języku japońskim oznacza po prostu „duży pokój”. W Toyocie stała się głównym „narzędziem” w procesie zarządzania projektami, w szczególności projektami związanymi z rozwojem produktów, mającym wzmacniać skuteczną komunikację i eliminować opóźnienia. Koncepcja jest w swej istocie zbliżona do tradycyjnych „pokojów narad wojennych” (z jęz. ang. war rooms).
Tablica kamishibaiTablica z harmonogramem przeprowadzania audytów w poszczególnych miejscach losowo oraz dokumentacją dla audytora.
Zarządzanie wizualnePrezentowanie w przejrzysty i czytelny sposób wszelkich narzędzi, części, czynności i wskaźników produkcyjnych tak, aby status systemu był zrozumiały dla każdego na pierwszy rzut oka.
A3 (PDCA)Zapoczątkowana w zakładach Toyoty praktyka zapisywania problemu, analiz, akcji korygujących oraz planu działań na pojedynczym arkuszu papieru w formacie A3, często z wykorzystaniem rysunków. Raport A3 odzwierciedla zwykle schemat koła Deminga PDCA.

5. USTAL WSKAŹNIKI I BONUSY, KTÓRE WSKAZUJĄ KIEROWNIKOM JEDEN KIERUNEK

5.1. Dlaczego należy stosować to przykazanie?

Szef musi być koordynatorem działań zachodzących w przedsiębiorstwie. Powinien on skutecznie prowadzić swoich podwładnych do jednego wspólnego celu, gdyż tylko w ten sposób będzie w stanie zapewnić optymalizację działań całego przedsiębiorstwa. Szefowie rozliczający swoich podwładnych z różnych, często ze sobą sprzecznych, celów wydziałowych ukierunkowują poszczególne działy na optymalizacje częściowe, które rzadko przenoszą się na optymalizację działań całej firmy.

5.2. Co się stanie, jeżeli szef nie będzie stosować tego przykazania?

Współpraca między kierownikami nie będzie układała się najlepiej, gdy będą oni mieli rozbieżne cele osobiste, np. kierownik ds. zakupów ma za zadanie redukcję kosztów zakupu części, a zadaniem kierownika produkcji jest zapewnienie firmie niezawodności jakościowej i terminowej, co wymaga kompetentnych i stabilnych dostawców.

Przykład Kiedyś odwiedziliśmy firmę z branży AGD, w której szef działu zakupów został nagrodzony za pomysł racjonalizatorski użycia w wyrobach cieńszej blachy, co przełożyło się na niższe koszty surowca. Jednak użycie cieńszej blachy spowodowało istotny wzrost braków w procesie produkcji, gdyż cieńsza blacha była podatna na wgniecenia. W rezultacie w skali całej firmy wdrożenie pomysłu przynosiło straty i wkrótce powrócono do poprzedniej specyfikacji grubości blachy.

5.3. Jak to przykazanie zrealizować w praktyce?

Dobrą praktyką szefa, w sytuacji opisanej w przykładzie, jest uzależnienie bonusów dla każdej osoby z wyższego kierownictwa od jednego zestawu wspólnych celów, opartego na kluczowych wskaźnikach. W ten sposób kierownictwo będzie pracowało wspólnie, zmierzając w tym samym kierunku, a nie, jak to często bywa, działając przeciwko sobie. Efektem tego będzie poprawa wyników całego zakładu, zamiast (w najlepszym wypadku) jedynie wybranych działów 21.

Podobnie jest z ukierunkowaniem pracy na niższych szczeblach przedsiębiorstwa. Szef zakładu powinien w taki sposób go zorganizować, aby, jak to już wcześniej wspomniano, wszyscy realizując swoje szczegółowe cele realizowali także cel ogólny firmy, działając zgodnie z obraną strategią.

W trakcie rozwoju Toyoty starano się rozwiązać problem motywacji i oceny pracowników i uznano, że najkorzystniejsza będzie ocena z punktu widzenia całego zakładu, a nie jednego czy drugiego działu. W japońskiej firmie struktura organizacyjna definiowała istnienie dyrektorów poszczególnych działów, ale byli tam także dyrektorzy odpowiadający za funkcje międzydziałowe. Pracownicy niższych szczebli pracowali w konkretnych działach, ale ich praca nie mogła być oceniana przez dyrektorów poszczególnych działów. Groziło to oceną z własnej perspektywy, z perspektywy interesów danego działu i wzmacniałoby tendencję do optymalizacji częściowej, a nie całościowej. Szefostwo Toyoty widząc ryzyko zaistnienia rozbieżności celów pracowników niższych szczebli z celami ogólnymi całej organizacji, zaproponowało inne rozwiązanie. Oceną pracowników zajęli się dyrektorzy funkcji międzywydziałowych. W przypadku, gdy praca pracownika obejmowała wiele funkcji międzywydziałowych, wówczas jego oceną zajmował się zespół złożony z osób z wyższego kierownictwa 22.

Do sprawnego zorganizowania działań w firmie potrzebne jest często jej rozbicie na działy. W przypadku rozwijania celów firmy na niższe szczeble oraz oceny poszczególnych pracowników rozbicie na działy już się nie sprawdza, gdyż prowadzi do optymalizacji wybranych działów, a nie całego zakładu. Aby rozwijać zakład jako całość pracownicy muszą być rozliczani i oceniani z perspektywy szerszej niż jeden czy dwa działy. Muszą być oceniani za to, jak ich praca przyczynia się do doskonalenia całej firmy, a nie jedynie jej fragmentów.

5.4. Metody lean stosowane przy tym przykazaniu

Rozwinięcie strategii (Hoshin Kanri)Proces zarządczy, który spaja, w przekroju pionowym i poziomym, poszczególne funkcje i działania firmy z jej celami strategicznymi.
Lean AccountingRachunkowość zgodna z zasadami Lean.
Kaizen systemowy/ Kaizen przepływuKaizen skupiający się na całym strumieniu wartości. Jest to Kaizen leżący w gestii kierownictwa.

6. MOTYWUJ SWOICH LUDZI

6.1. Dlaczego należy stosować to przykazanie?

Motywowanie to jedna z pięciu klasycznych funkcji zarządzania. Rola szefa w motywowaniu swoich podwładnych jest nie do przecenienia, bo to właśnie on powinien motywować oraz angażować wszystkich pracowników do wspólnej pracy w kierunku ustalonego celu. Zadaniem szefa jest wskazanie tego celu, pokazanie ścieżki do jego osiągnięcia, motywowanie ludzi, by poszli tą ścieżką razem z nim oraz wspomaganie ich poprzez usuwanie przeszkód stojących im na tej drodze 23.

6.2. Co się stanie, jeżeli szef nie będzie stosować tego przykazania?

Jeśli szef nie będzie motywował pracowników, to nikt inny tego za niego nie zrobi. Jeśli zaś pracownicy nie będą mieli jasno określonego celu i drogi do niego oraz nie będą zmotywowani, to firma nie ma szans na doskonalenie oraz na wdrożenie i utrzymanie systemu opartego o ideę Lean.

6.3. Jak to przykazanie zrealizować w praktyce

Motywować można na różne sposoby. Po pierwsze, swoim własnym przykładem. Gdy szef angażuje się w działania wdrożeniowe, stosuje techniki Lean w swojej codziennej pracy, wówczas pracownicy zmotywują się na tyle, że też zaczną się angażować. Po drugie, motywować można poprzez jasne wyznaczanie reguł. Przykładowo, jak pojawi się brak to problem taki zawsze analizowany jest przy pomocy raportu A3, szukając przyczyn źródłowych, bo „tak się u nas działa i nie wyobrażamy sobie, żeby tego nie zrobić”. Po trzecie, motywować można poprzez zaufanie i obdarzanie odpowiedzialnością. Pracownik, który odpowiada za swoje miejsce pracy, może być przez ten fakt motywowany do jego doskonalenia.

Michael i Freddy Ballé piszą, że trzeba mieć, podobnie, jak dla każdej części, także Plan Dla Każdej Osoby (rys. 5) w firmie. Taki plan powinien opisywać rolę osób w firmie w chwili obecnej i w przyszłości oraz sposób osiągnięcia tej lepszej, przyszłej pozycji. Dzięki temu ludzie czują się potrzebni w organizacji, czują z nią związek i automatycznie bardziej angażują się w działania firmy oraz procesy ciągłego doskonalenia 24.

Wymiar ludzki przedsiębiorstwa jest najważniejszym elementem determinującym osiągnięcie sukcesu. Jest też jednocześnie największym problemem każdej firmy 25. W związku z tym największym wyzwaniem dla szefa jest prowadzenie firmy, przewodzenie pracownikom bez wykorzystywania siły. Zarządzanie musi odbywać się nie przez „twardą rękę” i chęć rządzenia, lecz poprzez motywowanie i dawanie przykładu, coaching oraz przez rozumienie innych i pomoc im w osiąganiu wspólnych celów 26.

6.4. Metody lean stosowane przy tym przykazaniu

Plan Dla Każdej OsobyHarmonogram szkoleń i rozwoju dla pracowników, zawierający informacje o potrzebnych oraz już zdobytych umiejętnościach.
TWI Relacje z pracownikamiMetoda TWI Relacje z pracownikami umożliwia przełożonym niższego szczebla zbudowanie takiej atmosfery pracy, która pozwala szybciej dostrzegać problemy ludzkie i pozwala im na skuteczne ich rozwiązywanie w przyszłości.
Gemba WalkUdanie się na halę produkcyjną w celu bezpośredniej obserwacji procesu, rozmowy z pracownikami, potwierdzenia danych oraz zrozumienia sytuacji (zamiast zawierzać wyłącznie danym z komputera oraz informacjom od innych osób). Praktyka ta ma zastosowanie zarówno dla zarządu, jak i całego kierownictwa.
A3Zapoczątkowana w zakładach Toyoty praktyka zapisywania problemu, analiz, akcji korygujących oraz planu działań na pojedynczym arkuszu papieru w formacie A3, często z wykorzystaniem rysunków. Metoda A3 jest istotną metodą coachingu.

7. POWIERZAJ PRACOWNIKOM WŁASNOŚĆ PROCESÓW I MIEJSC

7.1. Dlaczego należy stosować to przykazanie?

Pracownicy wykonujący pracę, zajmujący się fragmentem procesu mają dużą wiedzę na temat tego, co z tym procesem dzieje się w rzeczywistości. Ogromna liczba tych ludzi to doświadczeni pracownicy zajmujący się danym procesem od wielu lat. Znamienny jest przy tym fakt, że kadry kierownicze w średnich przedsiębiorstwach zmieniają się dużo częściej niż pracownicy niższych szczebli. Większa częstotliwość zmian kierownictwa powoduje, że znaczna część wewnętrznej wiedzy w przedsiębiorstwach znajduje się po stronie pracowników niższych szczebli, nie zaś kierownictwa. Trzymanie pracowników produkcyjnych z dala od procesu podejmowania decyzji jest więc poważnym błędem 27.

Powierzenie pracownikom własności procesów i miejsc wyzwala w nich poczucie odpowiedzialności za swoje „podwórko”, a samodzielnie dokonane usprawnienia wyzwalają poczucie dumy. Ten sposób upełnomocnienia pracowników silnie buduje ich wewnętrzną motywację.

7.2. Co się stanie, jeżeli szef nie będzie stosować tego przykazania?

W pracownikach, którym nie powierzono ich stanowisk pracy, trudno będzie rozbudzić poczucie odpowiedzialności za miejsce pracy i jego wyposażenie. Wdrażanie praktyk 5S, czy Autonomicznego Utrzymania Ruchu będzie postępowało z dużymi oporami. Trudno też będzie uzyskiwać dużo pomysłów na usprawnienia w ramach Kaizen Procesu. Poczucie identyfikacji pracowników z przedsiębiorstwem będzie na niskim poziomie.

7.3. Jak to przykazanie zrealizować w praktyce?

Według Freddy’ego i Michaela Ballé dobra organizacja ma zawsze jasno określone obszary odpowiedzialności za funkcjonowanie określonych procesów. Pracownicy najbardziej skupiają się na ich doskonaleniu i czują odpowiedzialność za nie, jeśli przekazana im jest pełna ich własność i wymagania dotyczące odpowiednich wydajności i sprawności działania 28.

Jeden z bardzo dobrych przykładów realizacji tego przykazania można zaobserwować w GKN Driveline Polska Sp. z o.o. w Oleśnicy. W 2008 roku wprowadzono w tym zakładzie zasadę indywidualnej odpowiedzialności. Każdy z procesów realizowanych w zakładzie ma przypisanego dyrektora, który jest odpowiedzialny za ten proces, osiągane wyniki, miejsce oraz pracowników zaangażowanych w realizację tego procesu. W ten sposób każdy z dyrektorów został „właścicielem procesu”. Po około 6 miesiącach od wprowadzenia tych zasad, wszystkie miejsca w zakładzie miały swoich właścicieli, a dyrektorzy przenieśli te zasady na swoich podwładnych, dzieląc swoje strefy na podstrefy i przydzielając je liderom. W obszarach produkcji podział poszedł jeszcze dalej – podzielono podstrefy pomiędzy liderów linii. Podobny podział nastąpił w magazynach i innych działach obsługujących produkcję 29.

Powierzanie własności i zarazem odpowiedzialności ma na celu ukazanie pracownikom zaufania, jakim się ich obdarza, tak by chętnie podejmowali działania usprawniające. Jednak, aby to przyjęcie odpowiedzialności dało zamierzony efekt szef i inni przełożeni powinni sami dawać przykład odpowiadania za powierzone im procesy i miejsca. Powinni regularnie dokonywać przeglądów poszczególnych stref i podstref, jasno określać, kto jest za co odpowiedzialny i służyć radą lub pomocą w razie potrzeby.

7.4. Metody lean stosowane przy tym przekazaniu

Rozwinięcie strategii (Hoshin Kanri)Proces zarządczy, który spaja, w przekroju pionowym i poziomym, poszczególne funkcje i działania firmy z jej celami strategicznymi.
5SPięć praktyk, których celem jest, aby na stanowisku pracy wszystko miało swoje miejsce i wszystko było na swoim miejscu
Autonomiczne Utrzymanie RuchuCzynności rutynowego utrzymania maszyn, projektów doskonalących oraz prostych napraw wykonywane przez operatorów.

8. ANGAŻUJ WSZYSTKICH W ROZWIĄZYWANIE PROBLEMÓW I CIĄGŁE DOSKONALENIE

8.1. Dlaczego należy stosować to przykazanie

Zaangażowanie pracowników w rozwiązywanie problemów i ciągłe doskonalenie skutkuje wieloma usprawnieniami, które w skali całego przedsiębiorstwa dają w efekcie zwykle większe tempo zmian niż to, uzyskiwane jedynie dzięki inwestowaniu w nowe maszyny. W zakładach Toyoty każdy pracownik zgłasza średnio od kilkunastu nawet do kilkudziesięciu usprawnień w ciągu roku, przy czym w niektórych zakładach ponad 90% tak zgłaszanych usprawnień jest wdrażana. Skutkiem jest wzrost produktywności, mniejsza ilość błędów, większe bezpieczeństwo stanowisk pracy.

8.2. Co się stanie, jeżeli szef nie będzie stosować tego przekazania?

Obecnie można uznać za pewnik, że konkurenci non-stop się doskonalą, a więc przedsiębiorstwo, w którym zabraknie powszechnego zaangażowania w rozwiązywanie problemów i ciągłe doskonalenie, będzie wystawione na ryzyko utraty rynku.

8.3. Jak to przykazanie zrealizować w praktyce?

Freddy i Michael Ballé zachęcają szefów do zarządzania przez rozwiązywanie problemów, stosując siedem kroków 30:

  1. Idź i zobacz,
  2. Wizualizuj problemy,
  3. Mierz lokalną wydajność procesów,
  4. Standaryzuj obecne działania i porównaj do najlepszych wzorców,
  5. Ucz ludzi podstawowych metod analizy,
  6. Eksperymentuj i zastanawiaj się,
  7. Wyciągaj właściwe wnioski dla całego systemu operacyjnego.

Ostatnimi czasy coraz popularniejszym stanowiskiem staje się koordynator Lean. Jest to zazwyczaj osoba, która posiada wiedzę i doświadczenie we wdrażaniu filozofii Lean w przedsiębiorstwach, i którą firmy zatrudniają, aby przeprowadziła je przez trudny proces zmian. Wiele firm nie posiada wiedzy, ani doświadczenia w implementacji Lean, więc sięgnięcie po pomoc z zewnątrz często jest jedynym rozwiązaniem. Szef powinien jednak pamiętać, że żadna osoba z zewnątrz nie jest w stanie sama dokonać zmian w firmie i utrzymać ich przez dłuższy czas. Tylko pracownicy firmy mogą zapewnić skuteczne i trwałe stosowanie Lean w swojej organizacji. Do szefa należy więc dopilnowanie, by pracownicy angażowali się w rozwiązywanie problemów i ciągłe doskonalenie, by przejmowali odpowiedzialność za wprowadzane zmiany, a nie czekali na to, co im każe zrobić zewnętrzny doradca 31.

Jeśli spełnione jest przykazanie dotyczące powierzania pracownikom własności procesów i miejsc wówczas zaangażowanie pracowników w rozwiązywanie bieżących problemów oraz w ciągłe doskonalenie jest dużo większe. Mając jasno określony obszar odpowiedzialności oraz znając oczekiwania kierownictwa odnośnie wyników w ich obszarze, pracownicy zaangażują się w procesy doskonalenia oraz rozwiązywania problemów wiedząc, że będą na tej podstawie oceniani 32.

Zadaniem dla przełożonego jest zapewnienie zrozumiałego procesu rozwiązywania problemów oraz zdefiniowanie normalnych warunków pracy. Tylko w takiej sytuacji pracownicy od razu będą w stanie wiedzieć, kiedy następuje zakłócenie procesu 33. Ciągłe doskonalenie to fundament skutecznego i trwałego zastosowania filozofii Lean w każdej firmie. Bez tego podstawowego procesu wszelkie działania wdrożeniowe po pewnym czasie stracą dynamikę i przedsiębiorstwo powróci do stanu sprzed implementacji. Ponadto rozwiązywanie problemów to początek dodawania wartości. Dlatego właśnie tak ważne jest, aby wszyscy pracownicy codziennie oprócz wykonywania swoich podstawowych zajęć zajmowali się także rozwiązywaniem problemów i doskonaleniem procesów.

8.4. Metody lean stosowane przy tym przekazaniu

KaizenCiągłe udoskonalanie całego strumienia wartości lub pojedynczego procesu, mające na celu uzyskanie większej wartości dodanej poprzez redukcję marnotrawstwa.
A3 (PDCA)Zapoczątkowana w zakładach Toyoty praktyka zapisywania problemu, analiz, akcji korygujących oraz planu działań na pojedynczym arkuszu papieru w formacie A3, często z wykorzystaniem rysunków. Raport A3 odzwierciedla zwykle schemat koła Deminga PDCA.
Gemba WalkUdanie się na halę produkcyjną w celu bezpośredniej obserwacji procesu, rozmowy z pracownikami, potwierdzenia danych oraz zrozumienia sytuacji (zamiast zawierzać wyłącznie danym z komputera oraz informacjom od innych osób). Praktyka ta ma zastosowanie zarówno dla zarządu, jak i całego kierownictwa.
System sugestiiSystem zarządzania pomysłami na usprawnienia zgłaszanymi przez pracowników. Skutkiem wdrażania usprawnień jest wzrost produktywności, mniej błędów, większe bezpieczeństwo stanowisk pracy.
Warsztaty KaizenZespołowe działanie o charakterze Kaizen trwające zwykle pięć dni, podczas których zespół identyfikuje, określa i wprowadza znaczące udoskonalenia w procesie.
Koło jakościMała grupa pracowników na czele z ich liderem, która wspólnie identyfikuje problemy na swoim stanowisku pracy, analizuje je i wypracowuje rozwiązania.
Tablica spływów produkcyjnychZazwyczaj w formie dużej, białej planszy – znajdującej się tuż przy procesie produkcyjnym, na której pokazywane są bieżące rezultaty produkcyjne na tle planu produkcyjnego. Jest narzędziem zarządzania wizualnego, do identyfikacji problemów oraz ich rozwiązywania (a nie, jak przyjęło się uważać, narzędziem do planowania produkcji).
TQCMetodyka opierająca się na zarządzaniu procesami według cyklu PDCA oraz narzędziach statystycznych do rozwiązywania pojawiających się problemów. Te metody i narzędzia, wykorzystywane przez pracowników w działaniach kaizen, stanowią ważny element składowy (podsystem) systemu Lean Management.
Six SigmaMetodyka kładąca duży nacisk na wykorzystanie narzędzi matematycznych i statystycznych do doskonalenia jakości procesów, które cechują się względną stabilnością (czyli „są pod kontrolą”). Praktycy szczupłego wytwarzania stosują technikę Six Sigma do rozwiązywania trudnych problemów jakościowych w procesach względnie stabilnych oraz tam, gdzie w wyniku analiz całego strumienia wartości zdołano już wyeliminować czynności i procesy nie dodające wartości.
Tablica rozwiązywania problemówTablica, na której notowane są zidentyfikowane problemy zazwyczaj z danego obszaru oraz informacje na temat kolejnych faz ich rozwiązywania. Jest narzędziem zarządzania wizualnego do nadzorowania postępu w rozwiązywaniu problemów przez przełożonych.

9. NAUCZ PRACOWNIKÓW OSIĄGAĆ RZECZY „NIEMOŻLIWE”

9.1. Dlaczego należy stosować to przykazanie?

Jednym z typów marnotrawstwa jest utracona kreatywność pracowników. Zadaniem dobrego szefa jest takie zarządzanie firmą, by zarówno pracownicy, jak i sam szef byli kreatywni, mieli głowy pełne pomysłów. Wówczas osiągną rzeczy z początku wyglądające na „niemożliwe” do zrealizowania. Dzięki takiemu przekraczaniu barier, firmie łatwiej będzie budować przewagę konkurencyjną lub sprostać wymaganiom klientów.

9.2. Co się stanie, jeżeli szef nie będzie stosować tego przykazania?

Brak kreatywności powoduje, że pracownicy nie angażują się w działania doskonalące. Jeśli rozwiązanie podawane jest przez szefa „na tacy”, niczego podwładnych nie uczy. Jeśli przełożony wymyślił rozwiązanie i całą swoją energię sprowadził do delegowania odpowiedzialności za jego wprowadzenie, dezaktywuje w pracownikach kreatywność i poczucie odpowiedzialności, a także kształtuje w nich postawę bierności. Warto w tym miejscu zauważyć, że dużo trudniej zaangażować się ludziom we wdrażanie zwłaszcza tych trudnych zmian, jeśli zostały one zadane i zaplanowane przez ich przełożonych, a nie przez nich samych.

Słuchaj. Nie podawaj gotowych rozwiązań, tylko mobilizuj, pobudzaj i formułuj wyzwania!

9.3. Jak to przykazanie zrealizować w praktyce

Chodzi o to, aby ludziom w organizacji postawić cel i sprawić, aby krok po kroku, stosując właściwe wzorce działania, dążyli do jego osiągnięcia. Sztuką będzie z całą pewnością objęcie tym sposobem myślenia całej organizacji, a nie garstki entuzjastów, chcących nieustannie coś zmieniać (tych niestety mamy zwykle jak na lekarstwo). Dokonuje się tego między innymi poprzez budowanie dobrych relacji z pracownikami. Ci, czując się dobrze w środowisku pracy, i czując się odpowiedzialnymi za swoje stanowisko robocze, dużo łatwiej i chętniej wykazują się kreatywnością.

Ponadto szef musi „otwierać głowy” pracownikom. Powinien wyrobić sam w sobie nawyk bycia otwartym na nowe rozwiązania przedstawiane przez pracowników, słuchać ich uważnie, stawiać im wyzwania na pierwszy rzut oka niemożliwe do zrealizowania i pomagać w ich realizacji. W ten sposób szef daje sygnał, że popiera rozwój kreatywności pracowników i stwarza im pole do popisu.

Przykład 34 Nigdy nie zapomnę mądrej rady danej mi przez człowieka, którego darzyłem szacunkiem i którego podziwiałem – Kana Higashi. Był on naszym drugim prezesem w NUMMI. Kiedy uczynił mnie wiceprezesem, powiedział mi, że moim największym wyzwaniem będzie „przewodzić organizacji w sposób jakbym nie miał władzy”. Innymi słowy bym kształtował organizację nie przez władzę nad nią lub nakazy, ale przez coaching, umiejętność rozumienia i pomocy innym w osiąganiu celów. Wierzę, że to właśnie jest rolą zarządzających w zdrowym, dobrze rozwijającym się środowisku pracy. Gary Convis, Prezes Toyota Motor Manufacturing Kentucky

Przewódź organizacji w sposób jakbyś nie miał władzy Jeśli choć raz czy dwa pracownikom uda się zrealizować zadanie, o którym myśleli jak o zadaniu niemożliwym do wykonania, wówczas wszyscy zyskają. Pracownicy uwierzą bardziej w swoje możliwości rozwiązywania problemów, podkreślą swoją przydatność w firmie, szef będzie mógł poświęcić więcej czasu na planowanie przyszłości, gdyż będzie dysponował grupą, która samodzielnie będzie potrafiła radzić sobie z trudnymi problemami. Firma zaś będzie miała zespół osób (lub wiele zespołów), które potrafią osiągać rzeczy uznawane przez innych (i do niedawna także przez nich samych) za niemożliwe do zrealizowania 35.

9.4. Metody lean stosowane przy tym przykazaniu

KaizenCiągłe udoskonalanie całego strumienia wartości lub pojedynczego procesu, mające na celu uzyskanie większej wartości dodanej poprzez redukcję marnotrawstwa.
A3Zapoczątkowana w zakładach Toyoty praktyka zapisywania problemu, analiz, akcji korygujących oraz planu działań na pojedynczym arkuszu papieru w formacie A3, często z wykorzystaniem rysunków. Metoda A3 jest istotną metodą coachingu. Toyota Kata doskonalenia Wzorzec codziennej praktyki kierowania ludźmi w Toyocie określający, jak należy właściwie definiować i jak należy dochodzić do odpowiednio zdefiniowanych warunków docelowych (stanu, który chcemy osiągnąć) 36.
Toyota Kata coachinguWzorzec codziennej praktyki kierowania ludźmi w Toyocie definiujący sposób, w jaki przełożony powinien właściwie kształtować u podwładnych sposób myślenia i działania niezbędny w procesie doskonalenia 37.

10. CODZIENNIE PRAKTYKUJ RUTYNĘ GEMBA WALKS

10.1. Dlaczego należy stosować to przykazanie?

Dobry szef, a zarazem gospodarz zakładu, powinien dążyć do pełnego wykorzystania potencjału swojej firmy w tworzeniu wartości dla klientów. Czy jednak dążenie to ma szansę na realizację, jeśli szef tak naprawdę nie zna swojego zakładu? A tak jest w wielu firmach, w których szefowie większość czasu spędzają w swoim gabinecie. Podejmują oni wówczas wszystkie decyzje w oparciu o dane zebrane i dostarczone przez podwładnych, a pamiętać należy, że często są to decyzje o znaczeniu strategicznym!

Dzieje się tak, bo szefowie sami zza biurka nie są w stanie zebrać wielu kluczowych danych, a ich grafik spotkań jest bardzo napięty. Wypełniają go w większości spotkania z pracownikami, podczas których omawiane i rozwiązywane są bieżące problemy, np. z niską jakością wytwarzanych części, czy z opóźnieniem realizowanych zamówień. Warto jednak przeorganizować swój styl pracy, bo potencjalne korzyści są ogromne. Szef, który zbiera dane bezpośrednio z miejsca dodawania wartości, czyli w przypadku przedsiębiorstwa produkcyjnego podczas obserwacji hali produkcyjnej, jest w stanie rozpoznać pojawiające się problemy i zrozumieć je.

Może potwierdzić otrzymane dane i bezpośrednio obserwować proces. Dzięki temu decyzje przez niego podejmowane będą adresowały rzeczywistość, a nie tylko dane na papierze, czy w komputerze. I chyba najważniejszą korzyścią, jaką szef może osiągnąć swoją obecnością w miejscu dodawania wartości to okazanie respektu dla pracowników. Szczególnie, gdy Ci są w trakcie wprowadzania zmian, a szef odwiedzając ich stanowiska pracy sprawdza, czy na przykład pracują zgodnie z kartami pracy standaryzowanej. Wysyła tym samym sygnał, że praca standaryzowana jest dla niego ważna, szanuje to, że pracownicy się zaangażowali w zmiany i potwierdza jednocześnie, że implementacja Lean to jest aktualny kierunek przedsiębiorstwa. Pomaga w ten sposób w zwalczaniu wśród pracowników niechęci do zmiany, którą wywołują między innymi częste zmiany prezesów, a zarazem i całych strategii działania przedsiębiorstw.

Szefowie, którzy są na tak zwanych gorących stołkach rzadko swoją pracą potwierdzają proponowaną i wymaganą strategię. Pracownicy niższych szczebli uodparniają się na takie kierownictwo nie reagując i nie angażując się na proponowane zmiany. Przeczekują do następnej zmiany szefostwa. Stąd też tak ważne jest zaangażowanie najwyższego kierownictwa okazywane w trakcie Gemba Walk.

10.2. Co się stanie, jeżeli szef nie będzie stosować tego przykazania?

Szef nie praktykujący rutyny Gemba Walks naraża siebie na nieznajomość własnej firmy, a co za tym idzie, na podejmowanie decyzji rozmijających się z rzeczywistością.

Przykład Kierowca ma potrzebę dotrzeć do punktu A. Wartością dodaną będzie dla niego pozbliżanie się do celu. Czy taki kierowca korzysta z danych dostarczanych mu przez współpracowników lub systemy komputerowe? W dzisiejszych czasach GPS jest obecny w prawie każdym samochodzie, a rajdowcy korzystają z pomocy pilotów. Nie zwalnia to jednak kierowców z obowiązku obserwowania jezdni i reagowania na sytuacje na niej zachodzące. Co więcej, nie zwalnia ich także z konieczności śledzenia trasy, gdyż urządzenia GPS doskonałe nie są i zdarza im się poprowadzić w ślepą uliczkę, która według systemu jest najlepszą drogą do celu. Widzimy więc, że kierowca prowadzący samochód musi być obecny w gemba, bo środowisko, w którym się porusza jest tak dynamiczne i ma tak wiele zmiennych, że nie sposób go opanować nie będąc w miejscu dodawania wartości lub tylko za pomocą systemu komputerowego.

Nie praktykując Gemba Walk szef traci bardzo istotną szansę – szansę na okazanie respektu pracownikom oraz wykonywanej przez nich pracy i wdrażanych zmian, które często nawet sam zlecił. Nieodwiedzanie hali produkcyjnej, czy innego miejsca dodawania wartości, podkreśla wówczas różnice między wyższą kadrą, która wydaje polecenia, a pracownikami niższych szczebli, którzy do tych poleceń mają się dostosować i jeszcze sami je kontrolować – kombinacja gwarantująca porażkę. Kontrola, jak i uznanie dla wykonywanej pracy, powinny iść od menedżerów wyższego szczebla w dół.

10.3. Jak to przykazanie zrealizować w praktyce?

Gemba to z japońskiego „rzeczywiste miejsce”. Terminu tego używa się do podkreślania zasady, zgodnie z którą faktyczne udoskonalenia wymagają bezpośredniej obserwacji rzeczywistych warunków pracy. Przykładowo, zgodnie z tą zasadą praca standaryzowana nie może być określona przy biurku inżyniera. Musi zostać zdefiniowana i zweryfikowana w gemba. Gemba Walk w zakładzie produkcyjnym to nic innego jak wizyta menedżerów wyższego szczebla na hali produkcyjnej. Powinna ona się odbywać regularnie i powinna stać się nawykiem szefa 38.

W Gemba Walk uczestniczyć muszą, oprócz szefa, także menedżerowie wszystkich możliwych działów, przez które przebiega i z którymi ma styczność proces. Jest to o tyle istotne, że przepływ wartości jest zawsze poziomy, a struktura organizacyjna firm ma zwykle charakter pionowy. Ważne jest także, by przekazać pracownikom informację, by wiedzieli, że Gemba Walk nie jest przejawem braku zaufania do nich, lecz odbywa się, by w sposób empiryczny zweryfikować stan obecny procesów 39. Podczas takiej wizyty uczestnicy, na czele z szefem powinni być ciekawi, dociekliwi, powinni angażować się w rozmowy z pracownikami szanując jednocześnie to co pracownicy myślą oraz robią 40. Szef powinien być w tym względzie aktywnym. To on musi zacząć rozmowę z podwładnym, a nie jedynie być gotowym porozmawiać z pracownikiem, jeśli ten wyrazi taką chęć. Szef powinien szukać okazji do rozmów z pracownikami: czy to na temat ostatniego projektu wdrożeniowego, czy na temat zmian organizacyjnych w całym dziale, czy może na temat obaw i oporów, jakie pracownicy mają przed implementacją Lean. Wszystkie te wysiłki włożone przez szefa są bardzo ważne z punktu widzenia wdrażania filozofii Lean. W ten sposób tworzy on pozytywne relacje umożliwiające uzyskiwanie ważnych informacji. Wszystko to stanowi podstawę do stworzenia kultury ciągłego doskonalenia 41.

Pamiętać należy o proporcjach czasu poświęcanego na różne działania w firmie. Gemba Walk to obserwacja stanu obecnego, rzeczywistego. Szefa powinna bardziej interesować przyszłość, dalszy rozwój firmy. Przykład 42 Jim Womack miał pewnego razu do czynienia z menedżerem, który Gemba Walk odbywał codziennie i poświęcał na to około trzech godzin. Dzięki temu przez pozostałą część dnia mógł zajmować się już jedynie sprawami przyszłego rozwoju firmy!

Gemba Walk ułatwia odpowiedni podział czasu na sprawy bieżące i planowanie przyszłości. Szef może ustalić, tak jak w powyższym przypadku, że gdy jest na hali pracownicy mogą z nim porozmawiać na tematy aktualne, a po powrocie do biura zajmuje się już wyłącznie sprawami planowania.

Podsumowując – im więcej czasu szef poświęci na Gemba Walk, tym więcej pieniędzy zarobi i tym wcześniej będzie wracał do domu po pracy. Mechanizm jest prosty: szef uczy swoich podwładnych rozwiązywania problemów bezpośrednio w miejscu powstawania wartości, a zarazem wspólnie dostrzegają i rozwiązują problemy już w zarodku, zanim te przemienią się w dramatyczne kłopoty, w pożary, które ogromnym wysiłkiem trzeba gasić. Ponadto szef wykonując Gemba Walk obserwuje i ma pod kontrolą proces podejmowania decyzji przez swoich pracowników. Dzięki temu sam ma mniej decyzji do podejmowania 43.

10.4. Metody lean stosowane przy tym przykazaniu

Gemba WalkUdanie się na halę produkcyjną w celu bezpośredniej obserwacji procesu, rozmowy z pracownikami, potwierdzenia danych oraz zrozumienia sytuacji (zamiast zawierzać wyłącznie danym z komputera oraz informacjom od innych osób). Praktyka ta ma zastosowanie zarówno dla zarządu, jak i całego kierownictwa.
Rozwinięcie strategii (Hoshin Kanri)Proces zarządczy, który spaja, w przekroju pionowym i poziomym, poszczególne funkcje i działania firmy z jej celami strategicznymi.
A3Zapoczątkowana w zakładach Toyoty praktyka zapisywania problemu, analiz, akcji korygujących oraz planu działań na pojedynczym arkuszu papieru w formacie A3, często z wykorzystaniem rysunków. Metoda A3 jest istotną metodą coachingu.

PODSUMOWANIE

Przedstawione przykazania stanowią zestawienie najlepszych praktyk, które przedstawili autorom artykułu liderzy przedsiębiorstw w wywiadach, autorytety z zakresu Lean w swoich książkach i opracowaniach oraz na jakie autorzy sami natrafili podczas swej pracy doradczo-szkoleniowej. Pogrupowali oni zebrane praktyki w taki sposób, by ich grupy adresowały poszczególne problemy związane z implementacją zmian w przedsiębiorstwie. Do każdego z przykazań autorzy przedstawili także zestaw metod Lean, których znajomość i stosowanie wspomaga szefa w jego skutecznym przewodzeniu adaptacji Lean w firmie.

Z przykazań tych jasno wynika, że aby skutecznie wdrażać Lean w przedsiębiorstwie szef musi przede wszystkim sam działać w duchu tej idei. Powinien spełnić ten warunek najpierw wobec działań o znaczeniu strategicznym, czyli na przykład przy określaniu wizji przedsiębiorstwa czy wyznaczaniu kierunku jego rozwoju. Nie może jednak na tym poprzestać. Także jego codzienna praca powinna być przesiąknięta ideą Lean. Autorzy mają tu na myśli między innymi praktykowanie Gemba Walk jako narzędzia do kontroli bieżącej sytuacji w firmie, ustalanie odpowiednich wskaźników oraz bonusów dla pracowników różnych szczebli i z różnych działów czy działanie nad usprawnianiem procesów, z którymi ma kontakt.

Każde z tych przykazań stanowi odrębny zbiór zaleceń i stosowanie każdego może przynieść wymierne korzyści. Ważne jest jednak, by zaadaptować je do swojej fabryki i przestrzegać bezwzględnie każdego z nich. Szef wybiórczo realizujący tylko kilka z nich być może osiągnie duży sukces we wdrażaniu Lean w przedsiębiorstwie, lecz może mieć problemy z utrzymaniem odpowiedniego poziomu motywacji dla siebie i pracowników. Będzie też najprawdopodobniej miał kłopoty z powodzeniem działań Lean na dłuższą metę.

Przestrzeganie opisanych zaleceń daje szefowi i całej firmie solidną podstawę do skutecznej implementacji idei Lean. Pamiętać on powinien, że przykład musi iść od najwyższego szczebla kierowniczego w dół. W związku z tym, jeśli szef będzie nieustannie praktykował wszystkie te przykazania da jednocześnie pracownikom wzór. Wdrażanie zmian w kierunku Lean oraz ciągły rozwój firmy będą wówczas dużo łatwiejsze do osiągnięcia.

Tomasz Koch
Remigiusz Horbal
Robert Kagan
Tomasz Sobczyk
Stanisław Plebanek

Show 43 footnotes

  1. Horbal R., Kagan R., Koch T., Sobczyk T., Minione 10 lat ruchu lean w Polsce. Wnioski i perspektywy, X Konferencja Lean Manufacturing, Materiały Konferencyjne, Lean Enterprise Institute Polska, Wrocław 2010
  2. Shook J., A Fundamental Question, John Shook’s eLetters, December 21, 2010. http://www.lean.org/common/display/?o=1710
  3. Marcinek A., Wybór strategii wprowadzania nowych narządzi i metod „lean” w przedsiębiorstwie już funkcjonującym i posiadającym własne doświadczenia i systemy na przykładzie GEDIA Group, XI Międzynarodowa Konferencja Lean Management, Wrocław 14-16 czerwca 2011, Lean Enterprise Institute Polska, Wrocław 2011
  4. Lean Management. Narodziny systemu zarządzania. Rozmowy z Taiichi Ohno, Eiji Toyoda i innymi osobami, które ukształtowały system zarządzania w Toyocie, red. K. Shimokawa, T. Fujimoto Wydawnictwo Lean Enterprise Institute Polska, Wrocław, kwiecień 2011, str. 204-205
  5. Lean Leksykon. Ilustrowany słownik pojęć z zakresu Lean Management, Wydawnictwo Lean Enterprise Institute Polska, Wrocław 2010 oraz Pascal D., Getting the Right Things Done, Lean Enterprise Institute, 2006
  6. Korpak A., Kaskadowanie celów – BPD, XI Międzynarodowa Konferencja Lean Management, Wrocław 14-16 czerwca 2011, Lean Enterprise Institute Polska, Wrocław 2011
  7. Krichbaum B. D., 10 Lessons for Implementing Lean!, http://www.processcoachinginc.com/10%20 Lessons%20for%20Lean.htm
  8. Krichbaum B. D., 10 Lessons for Implementing Lean!, http://www.processcoachinginc.com/10%20 Lessons%20for%20Lean.htm
  9. Womack J. P., Jones, D. T., Odchudzanie firm. Eliminacja marnotrawstwa kluczem do sukcesu, Centrum Informacji Menedżera, Warszawa 2001, str. 7
  10. The LEI senior executive series on … Lean Leadership, Interview with John Wilson, executive vice president of Manufacturing, New Balance Athletic Shoe, Inc., Boston, MA, http://www.lean.org/admin/km/documents/9bf4fe93-ad4c-4216-b815-7af4ab7c6495-JohnWilsonQuestions.pdf
  11. Dziuba R., Angażowanie pracowników w doskonalenie przedsiębiorstwa na podstawie doświadczenia GKN Driveline Polska, XI Międzynarodowa Konferencja Lean Management, Wrocław 14-16 czerwca 2011, Lean Enterprise Institute Polska, Wrocław 2011
  12. Lean Leadership – The Invisible Force, By Thomas Thorsted & Peter Knorst, http://www.xonitek.com/docs/BDDocument.asp?Action=View&ID={7F47BA1F-EDE2-482F-8091-CB2E52D9BDC9}&NoPrint=1
  13. Dziuba R., Angażowanie pracowników w doskonalenie przedsiębiorstwa na podstawie doświadczenia GKN Driveline Polska, XI Międzynarodowa Konferencja Lean Management, Wrocław 14-16 czerwca 2011, Lean Enterprise Institute Polska, Wrocław 2011 oraz Lean Management. Narodziny systemu zarządzania. Rozmowy z Taiichi Ohno, Eiji Toyoda i innymi osobami, które ukształtowały system zarządzania w Toyocie, red. K. Shimokawa, T. Fujimoto Wydawnictwo Lean Enterprise Institute Polska, Wrocław, kwiecień 2011, str. 196
  14. Ballé M., Ballé F., Lean Manager, Lean Enterprise Institute, 2009, str. 27
  15. The LEI senior executive series on … Lean Leadership, Interview with John Wilson, executive vice president of Manufacturing, New Balance Athletic Shoe, Inc., Boston, MA, http://www.lean.org/admin/km/documents/9bf4fe93-ad4c-4216-b815-7af4ab7c6495-JohnWilsonQuestions.pdf
  16. Wywiady z dyrektorami przedsiębiorstw. Nieopublikowane wewnętrzne materiały Lean Enterprise Institute Polska, 2011
  17. Lean Leksykon. Ilustrowany słownik pojęć z zakresu Lean Management, Wydawnictwo Lean Enterprise Institute Polska, Wrocław 2010 str. 52 oraz Tanaka T., Horikiri T., Flynn C., Lean for Leaders: Toyota Management System in the Executive Office. Presented at the New Horizons for Lean Thinking Summit, 2nd & 3rd November 2010, Chesford Grange Hotel, Kenilworth, UK
  18. Tanaka T., Horikiri T., Flynn C., Lean for Leaders: Toyota Management System in the Executive Office. Presented at the New Horizons for Lean Thinking Summit, 2nd & 3rd November 2010, Chesford Grange Hotel, Kenilworth, UK
  19. Dziuba R., Angażowanie pracowników w doskonalenie przedsiębiorstwa na podstawie doświadczenia GKN Driveline Polska, XI Międzynarodowa Konferencja Lean Management, Wrocław 14-16 czerwca 2011, Lean Enterprise Institute Polska, Wrocław 2011
  20. Dziuba R., Angażowanie pracowników w doskonalenie przedsiębiorstwa na podstawie doświadczenia GKN Driveline Polska, XI Międzynarodowa Konferencja Lean Management, Wrocław 14-16 czerwca 2011, Lean Enterprise Institute Polska, Wrocław 2011
  21. What Is a Complete Lean Enterprise? Interview with Michael Ballé, http://www.lean.org/admin/km/documents/F825CC4A-4043-45A4-8450-9E0F2F3FD575-full_enterprise_lean_v6.pdf
  22. Lean Management. Narodziny systemu zarządzania. Rozmowy z Taiichi Ohno, Eiji Toyoda i innymi osobami, które ukształtowały system zarządzania w Toyocie, red. K. Shimokawa, T. Fujimoto Wydawnictwo Lean Enterprise Institute Polska, Wrocław, kwiecień 2011, str. 188-189
  23. Convis G., Role of Management in a Lean Manufacturing Environment, http://www.sae.org/manufacturing/lean/column/leanjul01.htm
  24. Ballé M., Ballé F., Lean Manager, Lean Enterprise Institute, 2009, str. 408
  25. Wywiady z dyrektorami przedsiębiorstw. Nieopublikowane wewnętrzne materiały Lean Enterprise Institute Polska, 2011
  26. Convis G., Role of Management in a Lean Manufacturing Environment, http://www.sae.org/manufacturing/lean/column/leanjul01.htm
  27. Krichbaum B. D., 10 Lessons for Implementing Lean!, http://www.processcoachinginc.com/10%20 Lessons%20for%20Lean.htm
  28. M., Ballé F., Lean Manager, Lean Enterprise Institute, 2009, str. 107
  29. Dziuba R., Angażowanie pracowników w doskonalenie przedsiębiorstwa na podstawie doświadczenia GKN Driveline Polska, XI Międzynarodowa Konferencja Lean Management, Wrocław 14-16 czerwca 2011, Lean Enterprise Institute Polska, Wrocław 2011
  30. Ballé M., Ballé F., Lean Manager, Lean Enterprise Institute, 2009, str. 244
  31. Wilson L., How to Design a Lean Implementation So Failure is Guaranteed, http://www.industryweek.com/articles/how_to_design_a_lean_implementation_so_failure_is_guaranteed_23840.aspx
  32. Ballé M., Ballé F., Lean Manager, Lean Enterprise Institute, 2009, str. 107
  33. Ballé M., Ballé F., Lean Manager, Lean Enterprise Institute, 2009, str. 206
  34. Convis G., Role of Management in a Lean Manufacturing Environment, http://www.sae.org/ manufacturing/lean/column/leanjul01.htm
  35. Ballé M., Ballé F., Lean Manager, Lean Enterprise Institute, 2009, str. 186
  36. Rother M., Toyota Kata, Wydawnictwo Lean Enterprise Institute Polska, Wrocław 2011
  37. Rother M., Toyota Kata, Wydawnictwo Lean Enterprise Institute Polska, Wrocław 2011
  38. Ballé M., Ballé F., Lean Manager, Lean Enterprise Institute, 2009, str. 115
  39. Womack J. P., The Gemba Walk from The 2011 Lean Transformation Summit, http://www.lean.org/common/display/?o=1801
  40. Womack J. P., Gemba Walks, Lean Enterprise Institute, 2011, str. xix
  41. Bohan R., Key to a Successful Lean Implementation? Try a Little Conversation, Industry Week, Feb.15, 2011, http://www.industryweek.com/articles/key_to_a_successful_lean_implementation_try_a_little_conversation_23897.aspx
  42. Ballé M., Ballé F., Lean Manager, Lean Enterprise Institute, 2009, str. 115
  43. What Is a Complete Lean Enterprise? Interview with Michael Ballé, http://www.lean.org/admin/km/documents/F825CC4A-4043-45A4-8450-9E0F2F3FD575-full_enterprise_lean_v6.pdf

Pobodne artykuły

10 przykazań skutecznych szkoleń lean – podnoszenie kompetencji i kształcenie umiejętności jest zadaniem każdego

10 PRZYKAZAŃ SKUTECZNYCH SZKOLEŃ LEAN – PODNOSZENIE KOMPETENCJI I KSZTAŁCENIE UMIEJĘTNOŚCI JEST ZADANIEM KAŻDEGO Czy przychodziły ci do głowy kiedykolwiek takie myśli: „Musimy wprowadzić zmiany, żeby firma lepiej funkcjonowała, a […]

więcej

Budowanie środowiska dobrych procesów, czyli przestawiamy firmę z wyników na metody

Pomysł dotyczący wdrożenia Lean Management przychodzi menadżerom do głowy zazwyczaj wtedy, kiedy chcą poprawić sytuację ekonomiczną firmy i zwiększyć jej zyski. Przewidywane wyniki wdrożenia są bez wątpienia ważne, nikt zazwyczaj […]

więcej

Polecane warsztaty

Hoshin Kanri, czyli jak skutecznie ukierunkować działania całej firmy na wspólny cel, Lean Enterprise Institute Polska

Hoshin Kanri, czyli jak skutecznie ukierunkować działania całej firmy na wspólny cel

Przekładanie strategii firmy na cele i plany roczne dla wszystkich komórek w...

więcej
Symulacja Lean Manufacturing, Lean Enterprise Institute Polska

Symulacja Lean Manufacturing

Produkując rzeczywiste produkty w symulowanej fabryce w trakcie 4 zmian produkcyjnych, uczestnicy warsztatów przekonają się, jak duże korzyści...

więcej

Nie znalazłeś informacji, której szukasz? Zadzwoń lub wyślij do nas zapytanie

tel.: 506 785 310

e-mail: info@lean.org.pl

Administrator Danych Osobowych: Lean Enterprise Institute Polska sp. z o.o.
Pełna klauzula

Zapoznałem się z pełną treścią klauzuli informacyjnej