10 przykazań szefa firmy wdrażającego filozofię lean

wstęp

Obserwując od ponad 10 lat wiele przedsiębiorstw w Polsce, które starają się wcielać w życie na różne sposoby filozofię Lean Management, oraz w wielu przypadkach wspierając te inicjatywy doradztwem i szkoleniami, mogliśmy obserwować, jak zmieniało się podejście i nacisk na różne elementy tej filozofii 1. Początkowo widzieliśmy fascynację konkretnymi metodami Lean, które z różnym wynikiem były wdrażane, czasami ze wspaniałym rezultatem poprawiającym znacznie efektywność przedsiębiorstwa, a czasami bez istotnego rezultatu, bo wdrażano metody dla samego ich wdrożenia lub dlatego, że stawało się to modą. Wdrożone rozwiązania nieczęsto jednak udawało się utrzymać.

Niektóre firmy starały się pójść później dalej z wizją budowania biznesowego systemu Lean (Lean Business System) dla całej organizacji, zdając sobie sprawę z tego, że metody Lean muszą wszystkie zagrać jak w orkiestrze. Ostatnimi czasy coraz więcej firm dostrzega, że nieodzownym elementem rozwoju i ciągłego doskonalenia jest tworzenie kultury Lean na wszystkich poziomach kierownictwa organizacji. Często wtedy można usłyszeć, że techniczne aspekty Lean są łatwe w porównaniu do aspektów socjologicznych. (John Shook w swoim e-letter z grudnia 2010 zasiewa jednak wątpliwość, czy rzeczywiście techniczne aspekty są takie łatwe, pisząc, że może być to złudne wrażenie 2.)

Tym wszystkim obserwacjom na przestrzeni ponad 10 lat towarzyszyło nam coraz większe przekonanie o tym, że niezależnie od obranego podejścia kluczowa zawsze okazuje się rola szefa, zarówno przy wdrażaniu aspektów technicznych, jak i socjologicznych filozofii Lean. Analizując swoje doświadczenia współpracy z przedsiębiorstwami, rozmawiając z szefami zakładów, jak i studiując szereg źródeł literaturowych i internetowych zawarliśmy swoje przemyślenia na temat tej roli w 10 punktach, ośmielając się nadać im nawet nazwę przykazań:

  1. Miej jasną wizję i cele doskonalenia całej organizacji,
  2. Bądź zaangażowanym szefem inicjującym zmiany,
  3. Poprawiaj procesy a wyniki przyjdą jako rezultat,
  4. Stwórz centrum zarządzania na wzór Obeya,
  5. Ustal wskaźniki i bonusy, które wskazują kierownikom jeden kierunek,
  6. Motywuj swoich ludzi,
  7. Powierzaj pracownikom własność procesów i miejsc,
  8. Angażuj wszystkich w rozwiązywanie problemów i ciągłe doskonalenie,
  9. Naucz pracowników osiągać rzeczy „niemożliwe”,
  10. Codziennie praktykuj rutynę gemba walks.

W dalszej części tego referatu wszystkie 10 przykazań zostało rozwinięte i wyjaśnione. Mamy nadzieję, że czytających ten referat menedżerów materiał ten pobudzi do refleksji i w rezultacie do działania.

MIEJ JASNĄ WIZJĘ I CELE DOSKONALENIA CAŁEJ ORGANIZACJI

1.1. Dlaczego warto stosować to przykazanie?

Jeżeli szef nie będzie sam w 100% przekonany do transformacji Lean Management lub kontynuowania ciągłego doskonalenia wyznaczonego tą filozofią, to wszelkie działania na tej drodze mają małe szanse powodzenia. Szef musi mieć jasną wizję dlaczego i jak chce wdrożyć dany program, co osiągnie organizacja dzięki temu, jak będzie mierzony sukces i jakie zasoby trzeba zaangażować. Jeżeli sam tego nie będzie wiedział, to nie będzie traktował programu zmian jako ważnego, priorytetowego. Trudno będzie wtedy poprawnie przeprowadzić kampanię informacyjną i zaangażować ludzi.

Wyobraźmy sobie Krzysztofa Kolumba, który wyrusza na wyprawę w celu opłynięcia globu i mówi marynarzom: nie wiem właściwie, po co tam płyniemy, ale mamy na to środki, więc po prostu płyńmy na zachód i zobaczymy co z tego będzie. Czy taka wyprawa ma szansę na sukces?

1.2. Co się stanie, jeżeli szef nie będzie stosować tego przykazania?

Często jesteśmy świadkami takiej oto sytuacji. Szef zakładu dowiaduje się coś nt. Lean Management z książki, na konferencji lub dostaje polecenie wdrożenia z „centrali”. Nakazuje wtedy „wdrożenie Lean dla samego wdrożenia Lean”. Nie wiadomo, po co to jest wdrażane, co się w firmie zmieni po wdrożeniu, jak będzie mierzony sukces projektu. Takie projekty są zwykle prowadzone chaotycznie, na początku jest dużo animuszu, a potem, kiedy okazuje się, że to wymaga więcej czasu i zaangażowania, projekt mocno spowalnia lub wręcz jest zarzucany. W rezultacie pracownicy przekonują się raczej do tego, że nie warto wdrażać Lean, a osoby zaangażowane zniechęcają się.

Przykład Kiedyś odwiedziliśmy firmę, w której próbowano wdrożyć sterowanie wizualne w postaci tablic godzinowych spływów produkcyjnych i tablic zespołu. Tablice były wypełniane nieprawidłowo, wskaźniki były nieaktualne i w zasadzie nic się w firmie nie poprawiło. Szef zakładu powiedział nam, że kazał im to wdrożyć konsultant z korporacji, oni coś tam wpisują w te tablice, ale to tylko „papierologia”. Trudno spodziewać się sukcesu wdrożenia Lean w firmie, której szef nie rozumie, po co to jest wdrażane.

1.3. Jak to przykazanie zrealizować w praktyce?

Zdefiniowanie przyszłego kształtu i stanu firmy oraz kierunku działania dla osiągnięcia tego stanu przyszłego, to kluczowe zadanie dla szefa firmy zarządzającego przedsiębiorstwem. Ustalenie w oparciu o filozofię Lean: wizji, strategii i celów, a także planów działań, stanowić powinno fundament wszelkich zmian i mapę drogową dla organizacji.

Show 2 footnotes

  1. Horbal R., Kagan R., Koch T., Sobczyk T., Minione 10 lat ruchu lean w Polsce. Wnioski i perspektywy, X Konferencja Lean Manufacturing, Materiały Konferencyjne, Lean Enterprise Institute Polska, Wrocław 2010
  2. Shook J., A Fundamental Question, John Shook’s eLetters, December 21, 2010. http://www.lean.org/common/display/?o=1710

polecamy również

Dyrektor firmy jako Lean Menadżer

Młody dyrektor przedsiębiorstwa produkcyjnego z północno-wschodniej Francji – Andrew Ward – staje przed wyzwaniem uzdrowienia zakładu, który z powodu słabej produktywności, niskiej jakości wyrobów i nadmiernie wysokich kosztów, ma zostać […]

więcej

Ta strona używa ciasteczek (cookies), dzięki którym nasz serwis może działać lepiej. więcej. Zamknij