Kategoria: Jak prowadzić transformacje Lean

Prof. Tomasz Koch udzielił wypowiedzi dla magazynu Teraz DB Schenker Logistics. Magazyn dla pracowników, przewoźników i kierowców wydawanego przez Schenker Sp. z o.o. Problemy, nieefektywności czy marnotrawstwo jesteśmy w stanie łatqo dostrzec wtedy, kiedy praca ma charakter powtarzalny. Pierwszy warunek, aby kaizen miał szansę stać się w firmie nawykiem, to praca wykonywana zgodnie z ustalonymi

Żadne wdrożenie lean nie może się obyć bez wprowadzenia narzędzi i procesów zmieniających kulturę firmy, nastawionych na tworzenie środowiska ciągłego doskonalenia i pełnego zaangażowania pracowników w zmiany. Nie ulega wątpliwości, że jednym z najefektywniejszych narzędzi tego typu, jest program pomysłów pracowniczych Kaizen, nastawiony na uaktywnienie pracowników firmy do powszechnego zgłaszania drobnych usprawnień we własnych metodach

Na początku musimy przyznać, że artykuł ten piszemy z pewną dozą zakłopotania. Wydawać się przecież może, że temat znaczenia standaryzacji kierowany do osób, które zdecydowały się już wkroczyć na drogę lean, będzie brzmiał jak przekonywanie wegetarian, żeby nie jedli mięsa. Standaryzacja jest przecież tak podstawową częścią lean, że trudno sobie lean bez niej w ogóle

Wszyscy chcielibyśmy mieć poczucie, że w efekcie naszej pracy coś zmienia się na lepsze, ludzie i procesy pracują wydajniej i bardziej stabilnie, w lepszych warunkach, a zmiany te udaje się utrzymać i przekształcić w codzienny nawyk. My, konsultanci Lean, mamy również takie samo pragnienie – aby nasza praca z klientami była sprawna i efektywna. Postanowiliśmy

Bardzo często wdrażanie Lean w przedsiębiorstwach jest zadaniem jednej osoby lub interdyscyplinarnego zespołu. Brak szybkich efektów oraz zaangażowania kluczowych osób powoduje lawinę niepowodzeń i pytanie „dlaczego się nie udało?” Stosowanie określonego zestawu sprawdzonych dobrych praktyk może zapobiec tego typu porażkom. W tym artykule przedstawiono zestaw takich dobrych praktyk stosowany w firmie SITECH Sp. z o.

Podjęcie decyzji o transformacji przedsiębiorstwa w kierunku Lean, niezależnie od źródeł takiej decyzji, pociąga za sobą nieuniknione konsekwencje i to zarówno dla szeregowych pracowników firmy, średniej kadry zarządzającej, jak i dla prezesa firmy czy właściciela takiej organizacji. Z perspektywy tego najwyższego szczebla zarządzania i wpływu jego decyzji czy zachowań na całą firmę, sprawa wygląda z