10 osób z 7 krajów, w tym z 6 Instytutów Lean należących do LGN, której członkiem założycielem jest Lean Enterprise Institute Polska, wskazało, co ich zdaniem jest najważniejsze, żeby być przywódcą na miarę Lean.

Przez lata w „Planet Lean”, czasopiśmie on-line wydawanym przez Lean Global Network, zamieszczono niezliczoną ilość inspirujących historii o przywództwie Lean. Redaktor naczelny tego pisma spróbował je podsumować. Wynikiem jest poniższa lista, która nie jest wyczerpująca, ale z pewnością da do myślenia.

1. Idź i zobacz, pytaj dlaczego, okaż szacunek.
Ten punkt jest naprawdę kluczowy. Ta zasada Toyoty w prosty, ale zdecydowany sposób wyraża to, na czym polega rola lidera Lean. Nie możesz oczekiwać, że z powodzeniem poprowadzisz firmę z biura. Musisz „ubrudzić sobie ręce”, dołączyć do ludzi w gemba i przez zadawanie właściwych pytań dowiedzieć się jak najwięcej o pracy i problemach uniemożliwiających jej wykonywanie. Twoja obecność w gemba jest również doskonałym dowodem szacunku – pokazuje, że zależy ci na ludziach i że jesteś tam, aby pomóc. Dr Jack Billi z uczelni Michigan Medicine powiedział: „Najtrudniej jest zrozumieć, że prawdziwym sposobem pomagania ludziom jest słuchanie ich problemów i pozwalanie im na ich autonomiczne rozwiązywanie. Gdy to zrozumiesz, im więcej czasu spędzisz, poznając pracę i problemy, tym bardziej komfortowo będziesz się czuł, zadając pytania”.

2. Nigdy nie zakładaj, że znasz odpowiedź; zamiast tego zadawaj pytania.
Zachęcam do odrzucenia dominującego w świecie biznesu przekonania, że od lidera oczekuje się, iż zawsze będzie wiedział, co robić, a jeśli tego nie wie, to jest gorszym liderem. W rzeczywistości my, zwolennicy myślenia Lean (Lean thinking), wierzymy, że „nie wiem” jest poprawną odpowiedzią, a pokora godną pochwały i niezbędną cechą lidera Lean. Karen Gaudet, była dyrektor wykonawcza sieci Starbucks, obecnie pracująca w Lean Enterprise Institute (USA), napisała: „Liderowi trudno jest odłożyć na bok pewność siebie i spróbować zrozumieć, zwłaszcza w obecności tych, którym przewodzi. Tak, aby pewnego dnia po prostu powiedzieć: Nie wiem. Chodźmy zobaczyć razem, aby zrozumieć. W przeciwieństwie do podawania ludziom odpowiedzi na tacy powyższe zdanie jest jednym z najbardziej wyzwalających i opłacalnych kroków, jakie może podjąć lider”.

3. Traktuj ludzi jak jednostki, a nie liczby.
Zbyt wiele organizacji wciąż traktuje ludzi („siłę roboczą” lub „zasób ludzki”) jak towar, a nie jak niezwykły kapitał, którym są. Być może jest to negatywny skutek kapitalizmu i związanej z nim mentalności produkcji masowej, w której ludzie nie byli ważniejsi niż śruby i nakrętki tworzące mechanizm umożliwiający działanie maszyny. Tu wkroczyła Toyota i myślenie Lean, nieustannie przypominając, że pracownicy to przede wszystkim ludzie zasługujący na szacunek. Problemy pracowników są naszymi problemami, a słuchanie ich to klucz do przekształcenia tych ludzi w naszych sprzymierzeńców w tworzeniu przedsiębiorstwa Lean. Sharon Visser, prezes Lean Academy Botswana i była dyrektor salonu samochodowego w Botswanie, właśnie to zrobiła, zapraszając każdego z pracowników do swojego biura, aby indywidualnie omówić ich problemy i obawy. W rezultacie w organizacji zaczął wiać wiatr leanowych zmian.

4. Bądź mistrzem rozwiązywania problemów w gemba.
Rozwijanie umiejętności rozwiązywania problemów u każdego pracownika jest być może najważniejszym zadaniem lidera, ponieważ to właśnie osiągnięcie tych umiejętności pozwoli organizacji prosperować i zawsze znajdować nowe rozwiązania dla ciągle zmieniających się problemów. Aby stać się dobrym specjalistą od rozwiązywania problemów, potrzeba zaangażowania w głęboką refleksję, rozwijania oka do znajdowania problemów i naukowego podejścia do ich rozwiązywania. Na przykład dr Frederico Pinto, starszy doradca w Lean Institute Brazil i dyrektor generalny jednego z najlepszych na świecie szpitali stosujących Lean (Instituto de Oncologia do Vale w Brazylii), każdego dnia chodzi do gemba i uczestniczy w co najmniej jednym wydarzeniu doskonalącym w każdym tygodniu (zgodnie ze swoim standardem pracy). Szpital wdrożył również system – zwany kaizen shifts – który przewiduje specjalne pory tygodnia, gdy ludzie pracują nad swoimi A3, a „dr Fred” stara się co tydzień trenować przynajmniej jedną osobę w pracy nad A3, „bez względu na to, jak mały może wydawać się problem”. Więcej informacji na ten temat znajdziesz tutaj.

5. Rozwijaj innych liderów.
Definicja lidera Lean jest dość nieprecyzyjna. Możesz być liderem Lean niezależnie od miejsca, jakie zajmujesz w strukturze firmy. W rzeczywistości wszyscy mogą realizować przywództwo Lean i to właśnie do tych osób – często tych, które jako pierwsze przyjęły Lean i wprowadziły go do firmy – należy rozwijanie umiejętności przywódczych u pozostałych. Christophe Riboulet, prezes Institut Lean France, a także prezes firmy Proditec, twierdzi, że jego rolą jako lidera jest „znaleźć w organizacji osoby, które mają potencjał stać się liderami, i rozwinąć je tak, aby mogły budować produkty następnej generacji przy użyciu technologii następnej generacji. […] Będąc CEO, trzeba nieustannie stawiać sobie wyzwania, aby prowadzić eksperymenty ze swoimi ludźmi i iść w nowych kierunkach”. Rozwijać nowych liderów oznacza sprawić, by uczenie się przez eksperymentowanie stało się w firmie codziennym zjawiskiem.

6. Nie pozwól, aby porażka cię przestraszyła.
Jak wspomniano powyżej, w twojej podróży Lean będzie wiele wzlotów, ale także mnóstwo upadków. Transformacja Lean często przypomina robienie kroku naprzód tylko po to, aby następnego dnia zrobić dwa kroki w tył. Ważne jest, aby przyjąć to do wiadomości i zaakceptować, a także nie pozwolić, aby porażki nas przygniatały. W końcu to właśnie dzięki nim uczymy się najwięcej. Podobnie jak problemy, porażki są dobre! W 2018 roku The Joint Commission (akredytująca tysiące amerykańskich organizacji i programów zdrowotnych) odwiedziła Lynn Community Health Center w Lynn w stanie Massachusetts i objęła organizację nadzorem (choć zawsze przechodziła kontrolę celująco). Ten cios przyszedł w czasie szczególnie trudnym dla LCH – właśnie stracili 40% swojej kadry przywódczej i przechodzili kryzys finansowy. Jednak prezes Kiame Mahaniah stanowczo widział szklankę do połowy pełną. W artykule powiedział: „Kiedy masz tak wiele problemów, czujesz się jak w grze zręcznościowej. Możliwość zwizualizowania większości wniosków w ramach jednego strumienia wartości oznaczała, że po zastosowaniu w paru miejscach tymczasowego rozwiązania można było wykorzystać wiedzę zdobytą podczas gaszenia pożaru do zaplanowania stabilizacji procesu. Uważam, że The Joint Commission dała nam ogromny prezent, ponieważ teraz mamy coś konkretnego, na czym możemy się skupić. Muszę jeszcze przekonać swoich ludzi, że nadzór komisji w istocie jest darem”.

7. Postępuj zgodnie z zasadami.
W Lean trzeba praktykować to, co się głosi. Jak można mówić ludziom, żeby dotarli do przyczyny źródłowej problemu, jeśli samemu z przyzwyczajenia przeskakuje się do rozwiązań? Jak prosić ich o obserwację pracy w gemba, jeśli samemu rzadko opuszcza się własne biuro? Dla liderów zasadnicze znaczenie ma przekształcenie swojego sposobu myślenia i działania, zanim spróbują przekształcić sposób myślenia i działania innych ludzi. Gray Dube, dyrektor generalny szpitala Leratong w RPA, powiedział w wywiadzie: „Zanim naprawdę wdrożysz Lean, musisz zmienić siebie i własne zachowanie. Ta świadomość popchnęła mnie do zmiany własnego sposobu postępowania i zastosowania kluczowych zachowań Lean menedżera, które obejmują chęć, pokorę, ciekawość, wytrwałość i samodyscyplinę. Oceniam siebie w każdym z tych aspektów (za pomocą wykresu radarowego). […] Jako Lean menedżer wiem, jak ważne jest oferowanie wsparcia, usuwanie barier, słuchanie pracowników pierwszej linii i usłyszenie o trudach niezbędnych, aby tworzyć wartość dla pacjentów. Kiedy już zainicjowałem swoje osobiste doskonalenie, przekazałem to kaskadowo swojemu zespołowi kierowniczemu, ucząc jego członków podstawowych zachowań, które musieli rozwinąć”.

8. Bądź przygotowany na uczenie się Lean wciąż na nowo.
Lean thinking jest z natury trudne do zdefiniowania, a myślenie, że nasza interpretacja jest ostateczna, byłoby błędem. Nasze rozumienie Lean nigdy nie przestaje ewoluować i – jak zgodzi się wielu liderów Lean – naprawdę nigdy nie przestajemy uczyć się nowych rzeczy na ten temat. Niezależnie od tego, jak daleko w swojej podróży dotarliśmy. Cecile Roche, dyrektor ds. Lean i Agile w Thales we Francji, napisała: „Każdego dnia mam wrażenie, że zaczynam rozumieć Lean na nowo. Można od początku znać podstawowe zasady i rozumieć, że Lean to coś więcej niż program, projekt czy narzędzie, ale tak naprawdę człowiek nigdy nie przestaje się uczyć. To jeden z wielu paradoksów Lean!”.

9. Bądź cierpliwy.
Wspomnieliśmy już o tym: Lean wymaga wiele cierpliwości, zdarzają się falstarty i przeszkody utrudniające każdą podróż. Ale jest coś jeszcze: jako liderzy jesteśmy często najgłośniejszymi ambasadorami Lean w organizacji i ważne jest, aby nie zapominać, że nie wszyscy podzielają nasz entuzjazm lub rozumieją metodykę w ten sam sposób. Każdy uczy się we własnym tempie i wmawianie na siłę, że Lean jest „drogą do celu” może przynieść efekt odwrotny do zamierzonego. Ważne, aby oprzeć się chęci mówienia ludziom, co mają robić. Denise Bennett, prezes Lean Enterprise Australia oraz pionierka Lean w administracji rządowej i służbie zdrowia w Australii, przyznaje, że cierpliwość jest czymś, nad czym musiała ciężko pracować i z czym nadal się zmaga, zwłaszcza gdy chodzi o cierpliwość innych ludzi. Mówi: „Doświadczeni liderzy stale szukają złotego środka, który przyniesie poprawę, i to szybko. A liderzy Lean wiedzą, że złoty środek nie istnieje i że potrzeba czasu i stałości celu, aby osiągnąć wyniki. To zdecydowanie wyścig żółwia, nie zająca”.

10. Podziel się z innymi swoją wiedzą i ucz się od nich.
Liderzy Lean są odpowiedzialni wobec szerszej społeczności, nie tylko swojej organizacji. Dzieląc się swoją wiedzą z innymi firmami, mogą przyczynić się do rozpowszechnienia Lean thinking w całych sektorach i obszarach geograficznych. Oczywiście jest to ulica dwukierunkowa: zaproś dziś innych do odwiedzenia twojej gemba, a oni jutro zaproszą cię do swojej. Ta synergia odgrywa kluczową rolę w podróży Lean, ponieważ kiedy patrzymy na to, co robią inni – nawet w odmiennych branżach – dużo się uczymy. Widzieliśmy to przy wielu okazjach, a wiodącym przykładem jest sektor opieki zdrowotnej w hiszpańskiej Katalonii, który w ostatnich kilkunastu latach stał się prawdziwym klastrem doskonałości Lean, z niezliczonymi szpitalami stosującymi tę metodykę. Aby dowiedzieć się więcej o wzajemnej inspiracji, obejrzyj wywiad z Oriolem Cuatrecasasem, prezesem Instituto Lean Management w Hiszpanii i jednym z autorów tego leanowego sukcesu.

Artykuł oryginalnie ukazał się w języku angielskim i znajduje się tutaj.