10 PRZYKAZAŃ SKUTECZNYCH SZKOLEŃ LEAN – PODNOSZENIE KOMPETENCJI I KSZTAŁCENIE UMIEJĘTNOŚCI JEST ZADANIEM KAŻDEGO

Czy przychodziły ci do głowy kiedykolwiek takie myśli: „Musimy wprowadzić zmiany, żeby firma lepiej funkcjonowała, a podstawą zmian są ludzie”. „Czy moi pracownicy mają wystarczające kompetencje, aby zmierzyć się z planowanymi zmianami? Najwyraźniej nie, bo gdyby je mieli, pracowaliby lepiej już teraz. Będziemy musieli zatem poświęcić trochę czasu i pieniędzy na ich przeszkolenie do potrzebnego poziomu”?

Nie jest tajemnicą, że wielokrotnie słyszymy powyższe zdania z ust liderów organizacji, które chcą się doskonalić w kierunku lean. Liderzy ci zdają sobie przeważnie sprawę z tego, że szkolenia będą musiały stanowić poważny fundament zmian. Zdarza się jednak, że nie do końca rozumieją, że nie wystarczy tutaj zorganizowanie pojedynczego „wydarzenia” szkoleniowego, ani nawet serii szkoleń. Częścią trwałej i pełnej zmiany organizacji musi być również wbudowanie w codzienne życie firmy nawyku uczenia się. Rozwijanie kompetencji i umiejętności oraz przekazywanie ich innym powinno stać się tak powszechne, aby odbywało się właściwie podświadomie, jako cześć normalnej rutyny organizacyjnej. W końcu jednym z wyznaczników kultury lean jest znaczenie, jakie zarządzający firmą nadają tworzeniu organizacji uczącej się.

Jak to niejednokrotnie bywa w przypadku projektów optymalizacyjnych, również w kwestii szkoleń możemy wpaść w pułapkę chęci osiągnięcia szybkich wyników, co prowadzi do zignorowania samego procesu. Poniżej pokusiliśmy się o zebranie sześciu grzechów przeciw dobremu procesowi szkoleń lean, popełnianych przez liderów organizacji na naszych oczach najczęściej. Czasami udawało się im zapobiec, czasem udawało się dopiero naprawić ich skutki. Jak sądzisz, czy ktoś w twojej organizacji mógł też je popełnić?

Grzech nr 1: „Produkcja sama zdecyduje, jakie szkolenia i kiedy będziemy przeprowadzać. HR pomoże w organizacji i będzie pilnowało list obecności.”

Brzmi nieźle, jednak jest to jeden z kardynalnych grzechów, jeżeli chcemy zbudować w firmie zdrową infrastrukturę skutecznego uczenia się. Szkolenia lean odbywają się często na halach produkcyjnych, często prowadzone są przez trenerów wewnętrznych i nie zabierają całego dnia, a raczej czas wygospodarowany z normalnych zadań operacyjnych. Wszystko to powoduje, że bywają ignorowane przez „oficjalny” system szkoleń w przedsiębiorstwie. Produkcja i HR mają tendencję do wzajemnego umniejszania swojej roli w procesie szkoleń. Produkcja twierdzi, że HR jest powolne, biurokratyczne i że nie rozumie potrzeb organizacji. HR twierdzi z kolei, że menadżerowie z produkcji są zarozumiali, omijają i naciągają ustalone standardy i nie rozumieją potrzeby logicznego zapanowania nad całym procesem rozwoju załogi. W efekcie oba działy pracują niezależnie od siebie, tracąc szansę na synergię międzydziałową, tak potrzebną dla procesu szkoleń.

Kiedy HR i działy operacyjne pracują ze sobą po partnersku, proces zyskuje. HR traktuje menadżerów produkcyjnych w pełni jako klientów i wsłuchuje się w ich potrzeby, a oni z kolei otwarci są na wiedzę HR na temat sposobów efektywnego szkolenia i biorą ją pod uwagę planując i przeprowadzając działania szkoleniowe.

Grzech nr 2: „Trochę to niepoważne, żeby kierownik wydziału szkolił. Od szkoleń są szkoleniowcy, a dla kierownika operacyjnego to uwłaczające. I kompletna strata czasu.”

Dokładnie tymi słowami zwrócił się pewnego dnia do jednego z kierowników jego wysoko postawiony szef. Kierownik nie wyglądał przez to na szczęśliwego. Po pierwsze  podważono coś, co sprawiało mu przyjemność, bo dobrze się czuł ucząc swoich ludzi procesów i narzędzi lean. Widział także, że dzięki temu wzrasta ich szacunek. Po drugie, ucząc samodzielnie, dokładnie komunikował swoje oczekiwania i deklarował wsparcie w ich realizacji. A teraz jego szef odbierał mu coś, co tak naprawdę stanowi jeden z podstawowych obowiązków lidera lean. Niedostrzeganie roli lidera jako nauczyciela lean to kolejny grzech przeciw budowaniu organizacji uczącej się. Nie mówiąc już o efekcie demotywacyjnym, straconej kreatywności i zaangażowaniu.

Grzech nr 3: „Szkoda czasu na szkolenia. Przyjmiemy ludzi jak już będzie gotowa linia produkcyjna. Nie mamy pieniędzy, żeby ich szkolić przed rozpoczęciem produkcji. Wrzucimy ich na głęboką wodę i będą się uczyć na żywym organizmie.”

Uruchomienie nowej fabryki, linii produkcyjnej lub wdrożenie nowego produktu oznacza najczęściej konieczność zatrudnienia nowych pracowników lub przyuczenie dotychczasowych do nowych zadań. Rodzi się wtedy pytanie: kiedy rozpocząć szkolenia, aby nie kosztowało to zbyt dużo? W końcu będziemy płacili ludziom za czas, kiedy nie będą bezpośrednio tworzyli wartości dodanej dla klienta. Powiedzmy to bardzo wyraźnie: „wrzucanie na głęboką wodę”, czyli wprowadzanie do pracy nieprzeszkolonych pracowników, jest grzechem, bo zazwyczaj, wbrew intencjom decydentów, kosztuje podwójnie w kosztach jakości, poprawek czy skutków zdarzeń BHP. Poza tym tego typu podejście będzie miało trwały, negatywny wpływ na postawę pracowników. Nauczą się oni, że znajomość standardów i ich przestrzeganie nie jest właściwie ważne, że wystarczy, żeby jakoś dawali sobie radę. A później będzie ich bardzo trudno z tego przekonania wyprowadzić. To dlatego nie da się uniknąć inwestycji w szkolenia przed prawidłowym wdrożeniem procesu, ale one zawsze się zwracają.

Grzech nr 4: „Przeszkoliliśmy pracowników i mamy ich podpisy na listach obecności. Jeżeli nie potrafią się teraz wywiązywać ze swoich obowiązków, to ich problem.”

Sam udział w szkoleniu tak naprawdę jeszcze nic nie oznacza. Liczy się dopiero to, czy pracownik nabył podczas szkolenia albo warsztatów oczekiwanych kompetencji i umiejętności, i czy jest w stanie wykonywać potem pracę zgodnie z oczekiwanym standardem. To przełożony odpowiada za osiągnięcie tego poziomu wiedzy przez pracownika. Popełniasz grzech, jeżeli nie dbasz o skuteczność szkolenia i zadowala cię tylko sam fakt jego przeprowadzenia.

Grzech nr 5: „Właściwie nie ma po co planować szkoleń długoterminowo. I tak zawsze bieżące potrzeby operacyjne zwyciężą i będziemy przesuwać albo odwoływać zajęcia. A szkolenia będziemy prowadzić w miarę wolnego czasu.”

Zawsze gdy słyszymy, że szkoleń nie można zaplanować, wiemy, że coś generalnie nie działa w sposobie zarządzania organizacją. Szkolenia to tak naprawdę ćwiczenie z zastosowania cyklu PDCA i dają się one bez problemu planować. Procesy operacyjne są zmienne i poziom ich zmienności jest różny, ale przy znajomości specyfiki procesów w firmie możliwe jest ustalenie takiego procesu planowania szkoleń, który zmienność tą uwzględnia i się do niej dopasowuje. Brak długoterminowego i strategicznego planowania szkoleń jest grzechem. Nie musisz planować konkretnych dat sesji szkoleniowych z kilkumiesięcznym wyprzedzeniem, ale musisz wiedzieć, jakie kompetencje są załodze potrzebne, kiedy pracownicy powinni je uzyskać i co jest dla ciebie priorytetem kompetencyjnym w danym okresie. Przy dużej zmienności procesów i dużej dynamice świetnie sprawdza się podział szkoleń na moduły i powszechne stosowanie łatwiej dostępnych trenerów wewnętrznych.

Grzech nr 6: „No dobrze, byłeś na szkoleniu z systemu kanban. Wiesz już, jak to działa, zatem czas na wdrożenie! Za 3 miesiące powinniśmy mieć działający proces.”

Szkolenia lean mają prowadzić to zbudowania w firmie wiedzy i praktycznych umiejętności. Zwróćcie uwagę na słowo „budowanie”. Praktyczne umiejętności powstają w miarę stosowania procesów i narzędzi a ich osiągnięcie wymaga czasu. Grzechem jest stawianie przed niedoświadczonymi pracownikami oczekiwań przerastających ich aktualny stan wiedzy i umiejętności, bez odpowiedniego wsparcia i czasu na eksperymentowanie i rozwój. I to przykładowe szkolenie ze stosowania kanbanów to tylko początek procesu wdrożenia. Wszyscy, których zadaniem jest wdrożenie procesów i narzędzi lean, muszą wiedzieć, do kogo zwrócić się o pomoc wdrożeniową i gdzie szukać odpowiedzi na ewentualne pytania.

I to tyle przykładów z najczęściej popełnianymi grzechami przeciw dobrym szkoleniom lean. Jak takich negatywnych sytuacji uniknąć? To proste: cóż może być lepszego dla utrzymania właściwej postawy niż trzymanie się przykazań!? W naszym przypadku będzie to oczywiście 10 przykazań skutecznych szkoleń lean.

1. Korzystaj z trenerów wewnętrznych, a trenerów i konsultantów z zewnątrz używaj dla zbudowania kompetencji, których w organizacji brakuje.
2. Stosuj zasadę „przełożony uczy” wobec wszystkich poziomów nadzoru.
3. Szkolenia muszą się zakończyć wykształceniem praktycznych umiejętności stosowania narzędzia lub procesu, którego dotyczyły. Praktyka musi być integralną częścią każdego programu szkoleniowego lean.
4. Niezależnie od stosowanej metody szkolenia zadbaj o standaryzację procesu i zaplanuj sprawdzanie jej skuteczności.
5. Planuj krótsze sesje szkoleń, ale częściej. Są lepsze niż długie bloki szkoleniowe prowadzone rzadko.
6. Regularnie powtarzaj podstawowe tematy lean w nowych, atrakcyjnych formach.
7. Stosuj standardowy proces szkolenia trenerów dla utrzymania jakości szkoleń i warsztatów.
8. Regularnie przeprowadzaj audyty skuteczności szkoleń, jak każdego innego procesu. Oceniaj po wynikach praktycznych – jeżeli pracownicy nie potrafią stosować zasad pracy standaryzowanej czy 5S, zweryfikuj metody szkolenia, nawet jeżeli pakiet szkoleniowy wydaje się dobry.
9. Planuj szkolenia, słuchaj głosu wszystkich klientów (uczestników szkoleń, ich szefów i liderów organizacji), zrozum ich potrzeby i reaguj szybko.
10. Zaplanuj szkolenia kształtujące zachowania (z kultury firmy, umiejętności przełożonego, umiejętności komunikacyjnych itp.) tak, aby liderzy organizacji wiedzieli, jak wspierać szkolone treści coachingiem na miejscu pracy.

I trzymając się do końca religijnych analogii, pozostaje nam tylko życzyć skutecznego unikania grzechów i przestrzegania przykazań. To jedyna droga przekucia wysiłków szkoleniowych w sprawnie działającą, dynamiczną i uczącą się organizację. I niech ci w tym Bóg dopomoże! :)

Małgorzata Jakubik Robert Kagan

Autorzy są konsultantami wiodącymi kierującymi pracami produkcyjnego zespołu ekspertów LEI Polska. Artykuł należy do serii 12 felietonów opracowanych na zamówienie Planet Lean – międzynarodowego portalu internetowego Lean Global Network – które mają za zadanie przybliżyć czytelnikom, w szczególności zaś praktykom lean, problematykę zagadnień wdrożeniowych z zakresu Lean Management. Angielska wersja felietonów dostępna jest na stronie www.planet-lean.com.