12 lat budowania zaangażowania pracowników w procesy ciągłego doskonalenia, w oparciu o narzędzia Six Sigma Lean

WABCO jest wiodącym, globalnym dostawcą technologii i usług, poprawiających bezpieczeństwo, efektywność i komunikację samochodów ciężarowych. Wywodząc się z założonej prawie 150 lat temu firmy Westinghouse Air Brake Company, WABCO pozostaje pionierem przełomowych, innowacyjnych rozwiązań, umożliwiających autonomiczną jazdę w sektorze pojazdów użytkowych. Dzisiaj wiodące, światowe marki samochodów ciężarowych, autobusów i naczep bazują na wyróżniających się spośród konkurencji technologiach WABCO, w tym na zaawansowanym systemie wspomagającym kierowcę, układach hamulcowych, kierowniczych i systemach kontroli stabilności. Realizując swoją wizję bezwypadkowej jazdy i proekologicznych rozwiązań transportowych, WABCO znajduje się również na czele producentów zaawansowanych systemów zarządzania flotą, które przyczyniają się do zwiększenia wydajności flot użytkowych. W 2017 roku WABCO odnotowało sprzedaż w wysokości 3,3 miliarda USD i zatrudnia prawie 15 000 pracowników w 40 krajach. Więcej informacji znajduje się na stronie internetowej pod adresem www.wabco-auto.com.

WABCO prowadzi działalność w Polsce od 1999 roku. Obecnie jest ważnym węzłem globalnych zasobów WABCO – centrum badawczo-rozwojowym oraz inżynierii produkcji – silnie wspierającym działalność w skali globalnej. Pełni rolę centrum rozwoju nowych technologii, inżynierii produktu oraz kultury Lean w międzynarodowej organizacji WABCO.

WABCO Polska to obecnie dwa zakłady produkcyjne i ośrodek R&D we Wrocławiu oraz zakład regeneracji produktów w Stanowicach koło Oławy, w których pracuje łącznie prawie 3000 osób.

Budowanie zaangażowania pracowników – Era Produktywności 5-6%.

W latach 2005-2010 WABCO rozpoczęło transformację Six Sigma Lean. Metody usprawnień procesowych oparte wyłącznie na numerycznych i statystycznych analizach procesu okazały się niedostępne dla większości pracowników. Na świecie zauważono również nadejście „nowej mody”, czyli metodologii Lean Management, która zaczęła być coraz bardziej popularna i łatwiej przyswajalna dla większości pracowników. W porównaniu z podejściem Six Sigma mogliśmy dotrzeć do większego kręgu osób. Tak rozpoczęła się nasza droga, bazująca na metodologii  Lean. Chcieliśmy przekonać jak najwięcej pracowników do współpracy – do wspólnego wdrażania nowych metod pracy, ale i do ciągłego eksperymentowania. Z zespołu, który liczył – 2000 osób zatrudnionych na koniec 2010 roku w WABCO Polska, udało się nam się zaangażować  bezpośrednio aż 760 osób (38% populacji) do działalności poprawy w procesach, głównie produkcyjnych. Ale tak naprawdę do tych działań włączyło się ponad 1400 osób, czyli prawie 70 proc. – zaczęli angażować się w przełomowy dla firmy system sugestii pracowniczych. Warto przyjrzeć się piramidzie – tutaj łatwo mozna zobaczyć, jak lawinowo rosło zaanagażowanie w konkretnym przedziale czasowym. W WABCO nazywamy to Totalnym Zaangażowaniem Pracowników  – Total Employee Involvement.

 

Na koniec 2010 roku wiedzieliśmy już, że nie możemy polegać wyłącznie na skomplikowanej w tym czasie dla nas metodologii Six Sigma. Zrozumieliśmy, że należy iść do miejsca,  gdzie jest dodawana wartość dla klienta (Gemba – miejsce, gdzie się „coś” dzieje), a tam „czekali” na nas nasi operatorzy.

Niestety, tryb, w jakim funkcjonowaliśmy w tym czasie to nie pełen cykl Deminga (Plan Do Check Act), lecz tylko samo „Do” (robienie) czyli wdrażanie, bez autorefleksji.

Podsumowując, produktywność na kosztach konwersji (czyli przetworzenia surowców/komponentów w wyrób gotowy) wynosiła w latach 2005-2010 – 5-6% rocznych oszczędności w porównaniu z poprzednim rokiem. Produkując więc tę samą ilość sztuk, robiliśmy to o 6% taniej niż w poprzedzającym roku.

Prawie jak TOYOTA. Prawie robi wielą różnicę, czyli nadejście Ery Produktywności 6-8%.

Warto przyjrzeć się modelowi profesora Tsuda, który obrazuje poziom zaangażowania pracowników na różnych poziomach organizacji pracy. Bardzo ważne są proporcje ilościowe w obszarach Utrzymanie-Doskonalenie-Przełomowość. Jak wiele przedsiębiorstw, w WABCO Polska stwierdziliśmy, że, szczególnie wyższa kadra zarządzająca, zbyt mało angażuje się w procesy doskonalenia, czy też w strategie przełamujące aktualny punkt widzenia.

Do wdrażania koncepcji ciągłego doskonalenia podeszliśmy w sposób mocno naukowy. Rozpoczęliśmy rozbudowę narzędzi, które powstały w pierwszej fazie transformacji. Plusem jest, że mamy narzędzia, ale minusem to, że mocno sformalizowaliśmy nasze procesy. Szczególnie narzędzia służące do analizy –  już nie wystarczały nam tylko mapy strumienia wartości, karty bilansu pracy operatorów. Zaczęliśmy robić wielowymiarowe analizy, matryce, skomplikowane modele, tylko po to by „lepiej” zrozumieć jak wygląda stan obecny.

Podsumowując,  na cyklu Deminga pracowaliśmy już więcej w fazach planowania, działania i pierwszych refleksji z wdrożeń. Zaczęliśmy próbować uczyć się na własnych błędach.

Czas na ludzi – Era Produktywności >9%.

Zmieniliśmy sposób myślenia o procesach i o ciągłym doskonaleniu. Działalność WABCO opiera się na sile ludzi i zaangażowaniu w pracy. Postanowiliśmy więc nie zajmować się bezpośrednio procesami lecz ludźmi. To było najlepsze, co mogliśmy odkryć…

Na wykresie można prześledzić podział składowych, które bezpośrednio przekładają się na satysfakcję z pracy oraz czynniki, które potęgują brak zadowolenia z pracy.

Co wpływa na nasze zaangażowanie? Możliwość osiągnięcia czegoś, docenienie naszej pracy, fakt bycia (poczuwania) się odpowiedzialnym za coś oraz rozwój.

Z jednej strony pracownika motywuje wynagrodzenie, dobre relacje z przełożonymi, podwładnymi, współpracownikami. Z drugiej strony zniechęca biurokracja, ciągła kontrola i warunki pracy.

Zanim więc zaczniemy namawiać ludzi do ciągłego doskonalenia, poprosimy o zgłaszanie wniosków/projektów racjonalizatorskich, zastanówmy się, jak zmienić warunki pracy, aby NIE NAMAWIAĆ nikogo do niczego, lecz wesprzeć wszelkie inicjatywy „oddolnie”.

W WABCO powołano więc do życia program WABCO 4 YOU, który koncentruje się wyłącznie na poprawie środowiska pracy. Na poziomie globalnym spółki wybrano pięć podstawowych zachowań, które przekładają się na pracę z pasją (tzw. PACE5). Uruchomiono projekty, które koncentrują się na pracy w strukturach organizacyjnych, które nie są hierarchiczne lecz oparte są na podejściach neuronalnych/molekularnych (rysunek poniżej). Technologie te są dzisiaj określane „zwinnymi” metodami, co oznacza elastyczne podejście do problemy, a w konsekwencji możliwość szybkiej zmiany i dostosowania działania do określonej sytuacji (AGILE) i wywodzą się z branży IT.

Ludzie samodzielnie mogą organizować się w zespoły, sami ustalają sobie cele, sami dysponują zasobami, aby je osiągać.

Przeglądy projektów odbywają się w bardzo uporządkowany sposób. Bardzo ważny jest mocny nacisk na coaching i mentoring. Wyższa kadra zarządzająca pełni rolę „funkcji wspierającej” dla każdego pracownika.

Jako organizacja dojrzeliśmy do tego, aby operować dużą ilością danych z wielu źródeł. Przetwarzamy je w nowych elastycznych systemach, które powołujemy do życia w ok. 12 tygodni i potem rozwijamy. Six Sigma jako metodologia jest teraz dostępna szerokiemu kręgowi osób, które coraz lepiej obsługują pakiety statystyczne i chętniej używają matematyki wyższej. Six Sigma Lean jest nadal wiodącą mapą drogową w WABCO.

Jako przedsiębiorstwo WABCO kładzie bardzo duży nacisk na relacje partnerskie z klientami, dostawcami oraz z partnerami logistycznymi w całym łańcuchu dostaw.

Kluczowe doświadczenia z okresu 2005-2017, którymi się chętnie dzielimy to:

  • Pokora dla cyklu uczenia się – trwa on określoną ilość czasu, którego nie można skrócić.
  • Błędy – muszą się pojawić, najlepiej we wczesnych fazach. Nie pozwalaj, aby się powtórzyły.
  • Kultura organizacyjna – od początku działalności, zadbaj o to, by dzielić się dobrymi praktykami.

 

Autor: 

Krzysztof Hanusyk – Dyrektor ds. Six Sigma Lean

Artykuł stanowi przedruk publikacji zamieszczonej w materiałach konferencyjnych XVIII Konferencji Lean Management, która odbyła się we Wrocławiu w dniach 12-14 czerwca 2017 roku. Konferencja, która organizowana jest corocznie przez Lean Enterprise Institute Polska, przeznaczona jest dla sektorów produkcyjnego i usługowego. Zapraszamy do odwiedzenia obszernego serwisu internetowego poświęconego Konferencji pod adresem www.leankonf.pl.

Artykuł został opublikowany dzięki uprzejmości i za zgodą firmy WABCO.

Nie znalazłeś informacji, której szukasz? Zadzwoń lub wyślij do nas zapytanie

tel.: 506 785 310

e-mail: info@lean.org.pl

Administrator Danych Osobowych: Lean Enterprise Institute Polska sp. z o.o.
Pełna klauzula

Zapoznałem się z pełną treścią klauzuli informacyjnej