Autorzy: Agnieszka Fonfara, Lean Enterprise Institute Polska

Joanna Hering, Kompania Piwowarska S.A.

Gemba Walk a mitologia

Co łączy mitologię i Gemba Walk? Jaka jest analogia między nimi? Według pisarzy: Mikołaja Gogola i Gustave Flauberta słowo „mit” to zmyślona historia, błędne przypuszczenie lub nieprawdziwy przesąd. Tak się składa, że wokół Gemba Walk również krąży wiele mitów, z którymi chcemy się rozprawić.

Zrobimy to przy piwie, bo tłem wydarzeń są działania realizowane w latach 2020 – 2022 wspólnie z poznańskim browarem należącym do Kompanii Piwowarskiej S.A. Jako LEI mieliśmy okazję współtworzyć system Gemba Walk, który został zaprezentowany w trakcie XXII Konferencji Lean Management we wrześniu 2022 r. we Wrocławiu.

„Gemba Walk to pogromca mitów”

Powyższe słowa zapadły mi mocno w pamięć, bo oddają jeden z kluczowych powodów, dla których Gemba Walk istnieje. Ich autorem jest człowiek, który bacznie obserwował zachowania i wypowiedzi pracowników podczas wewnątrzzakładowych spotkań i wysunął zasadniczy wniosek: „Ci, którzy byli na Gemba przed spotkaniem, wykorzystują rzetelne dane, fakty i informacje”. Osoby te w trakcie spotkania nie użyją słów: „chyba”, „prawdopodobnie”, „wydaje mi się”. Autorem tych słów jest manager pracujący we wspomnianym browarze i to jego słowa były inspiracją tytułu tego artykułu.

Czas więc przyjrzeć się trzem pierwszym mitom. Na kolejne jeszcze przyjdzie czas…

MIT 1: Gemba Walk to codzienna obecność w obszarze

Gemba Walk to przede wszystkim praktyka regularnych i zaplanowanych przejść (z języka angielskiego WALK) przełożonych (dyrektor, szef, kierownik, mistrz) po podległych im obszarach i procesach (z języka japońskiego GEMBA). Oczywiście kierownik zmiany jest codziennie na hali produkcyjnej i spędza tam wiele godzin rozmawiając z pracownikami, ale nie każda jego obecność i nie każda rozmowa ma znamiona Gemba Walk. Bo nie sztuką jest wyjść do ludzi i pogadać o wczorajszym meczu, a „w przelocie” zapytać o problemy na stanowisku, tak jak nie sztuką jest również wytykanie błędów każdej napotkanej w trakcie obchodu osobie.

Sztuką jest odpowiednio zaplanować czas potrzebny na przejście po procesie i rozmowę z ludźmi oraz sprawić, aby stało się to naszą rutyną. Pytanie czy codzienną? To zależy… Codzienna rutyna kierownika zmiany wydaje się być naturalnym nawykiem. Niemniej Gemba Walk Kierownika Jakości, Lean Managera czy Specjalisty ds. BHP może odbywać się z inną częstotliwością. Ważne jednak, aby bez względu na ustalone interwały, przejścia Gemba Walk odbywały się regularnie, w sposób zaplanowany i skoordynowany dla wszystkich szczebli organizacyjnych.

MIT 2: Gemba Walk to rozmowa o problemach i nieprawidłowościach

Naturalnym elementem GEMBA WALK jest rozmowa z pracownikami. Bez niej Gemba Walk nie istnieje. Pytanie – o czym rozmawiać? Może o problemach? Odpowiedź na to pytanie jest bardziej złożona. Bieżące problemy mogą być dobrym punktem wyjścia, ale nie celem samym w sobie. Znacznie ważniejsze, a właściwie najważniejsze, jest poznanie procesu, który kryje się za problemami. Pozwólcie więc, że przedstawię to na przykładzie.

Manager idzie na halę i widzi, że maszyna nie pracuje, mimo, że powinna. Dowiaduje się, że problem dotyczy podajnika komponentów, który zacina się co chwilę. Po krótkiej rozmowie z pracownikiem stwierdza: „Spróbujcie to rozwiązać jak najszybciej, bo musimy wyrobić się z produkcją!” albo „Zaraz zadzwonię do UR, niech w końcu coś z tym zrobią!”. Czy manager był w Gemba? – TAK. Czy to był dobry Gemba Walk – NIE. Niewiarygodnie silnym narzędziem managera jest umiejętność zadawania otwartych pytań, której tu nie wykorzystał. Pytania powinny pomóc mu poznać przyczyny problemu. Co więcej, manager powinien dowiedzieć się, jak wyglądały dotychczasowe próby radzenia sobie z problemem oraz jak wygląda współpraca między produkcją a utrzymaniem ruchu, jakie działania prewencyjne zostały podjęte, aby problem nie wystąpił. To, że tu i teraz problem trzeba rozwiązać (ugasić pożar) to oczywiste. Gemba Walk jest jednak przede wszystkim ukierunkowane na poznanie procesu, w którym problemy występują i procesu radzenia sobie z nimi.

Ale Gemba Walk to nie tylko rozmowy o przyczynach bieżących problemów. To także rozmowy o procesie zespołowego rozwiązywania problemów, o przebiegu spotkań operacyjnych, o procesie budowania kompetencji wśród załogi, o monitorowaniu wskaźników, o realizacji procesu reklamacyjnego, o organizacji stanowisk pracy i wielu innych aspektach. W efekcie tych rozmów poszukujemy długofalowych rozwiązań pozwalających ustandaryzować nasze procesy. W tym miejscu warto przytoczyć jeszcze jedną myśl innego managera z browaru w Poznaniu: „Dobry Gemba Walk to taki, w którym obie strony rozmowy wychodzą z niej ubogacone”, a mówiąc językiem bardziej przyziemnym – „obie strony uczą się nowych rzeczy o procesie, mają swoją własną refleksję”. Bo dobre procesy to dobre, powtarzalne wyniki.

MIT 3: Safety Walk i Factory Tour to jest to samo co Gemba Walk, tylko pod inną nazwą

Z przeprowadzonych przez nas analiz wynika, że większość praktyk Gemba Walk realizowanych w organizacjach, w rzeczywistości nimi nie jest. Są po prostu audytami ukrytymi pod płaszczykiem różnorodnych nazw: Safety Tour, Safety Walk, Control Patrol, Compliance Tour. Nazwy są tu wtórną sprawą, ale istotne jest jak one działają. A działają jak klasyczne audyty (czyli spełnia wymagania czy nie), a nie jak przejścia Gemba Walk oparte na rozwoju pracowników.

Podobieństwo audytów i Gemba Walków jest rzeczywiście zauważalne w kilku aspektach. Jedne i drugie są zaplanowane i regularne (oby!). W obu przypadkach powstaje lista działań doskonalących, a kolejność ich realizacji wynika (a przynajmniej powinna wynikać) z ustalonych priorytetów. Istnieją jednak zasadnicze różnice między audytami a Gemba Walkami.

• Po pierwsze – naczelna zasada audytora brzmi: „Nie audytujemy własnych obszarów”. W Gemba Walk jest wręcz przeciwnie. Jest to narzędzie przełożonego, który poprzez rozmowę z pracownikami poznaje lepiej procesy i problemy na swoim obszarze.

• Po drugie – audyty identyfikują i dokumentują niezgodności, natomiast Gemba Walk poszukuje przyczyn nieprawidłowości w procesach i możliwości ich doskonalenia. Gemba Walki z założenia pytają „jak przebiega proces, dlaczego nie działa jak należy, dlaczego wystąpił problem?”. Z tej perspektywy bliżej jest Gemba Walkom do procesu rozwiązywania problemów niż audytowania.

• Po trzecie – audyty to niejednokrotnie punktacja niezgodności – najczęściej procentowa, co nie dzieje się i nie powinno mieć miejsca podczas Gemba Walków. Dla przejść Gemba Walk ważniejsze są możliwości rozmowy, poznania procesu i jego doskonalenia.

Każde z tych narzędzi jest potrzebne w organizacji, ale spełnia inną rolę. Można powiedzieć, że audyty są „twardym” narzędziem oceny postępów wdrożenia i utrzymywania określonych zmian. Gemba Walk jest „miękkim” narzędziem służącym poznaniu i doskonaleniu procesów, które potem mogą być standaryzowane i oceniane dzięki audytom.

Mity w literaturze można lubić lub nie, jednak mity obecne w praktykach leanowych im nie służą, ponieważ wypaczają ideę i sens działań. Stąd też warto wiedzieć, jak praktyki Gemba Walk powinny wyglądać, odcinając się od obiegowych poglądów. Doświadczenie browaru w Poznaniu pokazuje, że zaangażowanie wszystkich szczebli organizacji i konsekwentne stosowanie ustalonych zasad Gemba Walk nie tylko poprawia współpracę między przełożonymi a pracownikami, ale także pozwala poznać procesy i stale je doskonalić. Co więcej, duch ten jest tam na tyle silny, że stał się inspiracją do wdrożenia Gemba Walk dla innych lokalizacji browarów w holdingu ASAHI w ramach wdrażania systemu produkcyjnego ASAHI Way.