Autor: Remigiusz Horbal, Lean Enterprise Institute Polska

Bardzo popularnym sposobem na nieudaną transformację Lean jest wdrażanie Lean „na szkolenia”. Ten typ wdrożenia opiera się na następującym założeniu: „Przeszkolimy pracowników z Lean, żeby oni wiedzieli, czym są te… no… marnotrawstwa. I oni będą potem sobie te marnotrawstwa usuwać ze swojej pracy i będą bardziej efektywni”. Wiadomo, że najlepiej, żeby te szkolenia były takie nie za długie, bo inaczej ludziom zabierzemy za dużo czasu (albo wyjdzie za drogo). Dlaczego to nie ma szans zadziałać? Z kilku powodów:

1. Nie da się nauczyć ludzi, jak usprawniać procesy, na krótkim szkoleniu.
2. Nawet jeśli ich czegoś nauczymy, to nie oznacza, że zaczną poznaną wiedzę stosować w praktyce. Jeżeli nauczę kogoś zdrowego odżywiania, to nie oznacza, że zacznie się od razu zdrowo odżywiać.
3. Zwykle ludzie nie dostrzegają wielu marnotrawstw w swojej pracy nawet po przeszkoleniu. Dlaczego? Bo już się przyzwyczaili, że tak musi być.
4. A nawet jeśli dostrzegają, to twierdzą, że w „naszej firmie i tak nie da się tego zmienić”. Dlaczego? Bo w wielu firmach istnieją różne bariery dla procesu usprawnień (np. niewydolny dział IT lub UR, opór ludzi). Czy szkolenia usuną te bariery? Nie sądzę.
5. Wiecie, ile korzyści odnosi Toyota albo inne firmy dojrzałe w ciągłym doskonaleniu z usprawnień zgłaszanych przez pracowników? Około 10%, a pozostałe 90% to korzyści z usprawnień wdrażanych w ramach systemu zarządzania Lean (np. działania podejmowane w trakcie codziennych spotkań, czy systemowego rozwiązywania problemów*). Jeżeli nawet ludzie po szkoleniach zaczną zgłaszać dużo usprawnień, to uzyskamy 10% potencjału.
6. Ale nie będzie nawet tych 10%. Dlaczego? W firmach, w których dobrze funkcjonuje system sugestii pracowniczych, nie tylko przeszkolono ludzi, lecz także stworzono odpowiednie systemy motywacyjne, nauczono przełożonych, jak angażować podwładnych w doskonalenie, zabezpieczono czas ludzi i środki na wdrażanie usprawnień itp. Samo przeszkolenie ludzi tego wszystkiego nie załatwi.
7. Motorem doskonalenia są liderzy. Jeżeli liderzy w danej firmie mają mentalność „gaszenia pożarów”, to gaszenie pożarów zawsze będzie miało priorytet nad doskonaleniem (na co trzeba mieć czas, nie ma nic za darmo). Czy przeszkolenie ludzi (w tym liderów) zmieni mentalność liderów?

Są jednak i tacy, którzy wierzą, że jeśli się zrobi szkolenie z zaangażowanym trenerem, który zarazi ludzi entuzjazmem, to można pokonać wszystkie powyższe bariery. No więc zarażanie entuzjazmem działa w krótkiej perspektywie, potem entuzjazm przechodzi. To zjawisko świetnie pokazuje poniższy rysunek, porównujący impulsy motywacyjne z konsekwentnym, systemowym (spójnym) działaniem.

Jeżeli chcesz wdrażać Lean, najpierw dowiedz się, jak stworzyć w swojej firmie system, który zapewni ci konsekwencję w ciągłym doskonaleniu. Jak wyeliminować bariery, o których wspomniałem wcześniej? Jak zmienić mentalność liderów? Na pewno szkolenia są przydatne w transformacji Lean, ale są tylko jednym z jej kilku elementów i same w sobie nie „wykonają całej roboty”.

* Jeżeli chcesz dowiedzieć się więcej na temat systemowego rozwiązywania problemów i jak to wpływa na poprawę wyników firmy polecam książki Pascala Denisa „Jak przełożyć strategię na skuteczne działania” oraz Arta Smalleya „Cztery typy problemów i sposoby ich rozwiązywania”