Autor: Ewelina Gawlik, Pentacomp Systemy Informatyczne S.A.

O autorze

Imię i nazwisko: Ewelina Gawlik
Stanowisko: Kierownik Zespołu Wsparcia Organizacyjnego
Firma: Pentacomp Systemy Informatyczne S.A.

Zajmujemy się projektowaniem innowacyjnych rozwiązań IT, utrzymaniem i serwisowaniem systemów oraz doradztwem dla firm z różnych branż. Przez realizację strategicznych projektów nasz zespół od ponad 27 lat wspiera największe organizacje i przedsiębiorstwa w osiąganiu sukcesów i przewagi rynkowej.

O studium przypadku

Mamy ogromną przyjemność przedstawić studium przypadku skutecznej i udanej transformacji Lean zespołu wsparcia. Dzięki Ewelinie, która jest kierownikiem działu i jednocześnie była liderem zmian możemy się podzielić z czytelnikami wieloma interesującymi rozwiązaniami i inspirującymi wskazówkami. Zmiana sposobu działania, którą Ewelina wraz z zespołem przeszła pokazuje skuteczność Lean Management w praktyce. Ewelina przeprowadza nas w tym artykule przez cały proces zmian, pokazując wypracowane oraz wdrożone konkretne rozwiązania i narzędzia. Opisuje także rezultaty tych działań i dzieli się z nami swoimi doświadczeniami i wskazówkami.

Mamy nadzieję, że artykuł ten będzie inspirujący dla każdego, kto poszukuje sposobów na poprawę efektywności swojego zespołu.

Wyzwania i cele

Zespół Wsparcia Operacyjnego (ZWO) to grupa osób zaangażowanych we wspieranie szeroko pojętych procesów biznesowych, takich jak:

• procesy sprzedażowe (wsparcie przy pozyskiwaniu klientów, w tym przygotowanie ofert, procesowanie umów),

• procesy produkcyjne (wsparcie obsługi projektów informatycznych),

• procesy administracyjne (kompleksowa administracyjna obsługa biur spółki oraz pracowników i współpracowników).

Ostatnie lata okazały się dla nas nie lada wyzwaniem organizacyjnym. Trzy obszary do skoordynowania w sytuacji pandemicznej. Praca zdalna całego pentacompowego zespołu (blisko 400 osób) wymagały od nas zupełnie nowego podejścia do pracy i współpracy z pracownikami spółki. Nowe wymagania zbiegły się w czasie z określeniem nowych celów i redefinicją roli zespołu w szeregach spółki. Zależało nam na zachowaniu ciągłości działania bez utraty jakości wykonywanych usług.

Co chciałaś zmienić i poprawić w sposobie funkcjonowania zespołu?
Skupiliśmy się na:

• szukaniu usprawnień, likwidowaniu wąskich gardeł (w procesach, w których ZWO bierze udział, żeby zwiększyć efektywność działania),

• utrzymaniu ciągłości obsługi (baza wiedzy, samoorganizacja, uczenie się na błędach, żeby zachować ciągłość procesu sprzedażowego i produkcyjnego oraz odpowiednią wydajność, co umożliwi uzyskiwanie lepszych wyników),

• ulepszaniu organizacji pracy w biurze i pracy zdalnej (w celu obniżenia kosztów stałych związanych z funkcjonowaniem organizacji),

• zwiększaniu wsparcia dla Kierowników Projektów (aby mogli lepiej zarządzać kontraktem, żeby obniżyć koszty realizacji projektów),

• racjonalizowaniu kosztów ZWO (zwiększenie efektywności i uniwersalności ludzi, porządkowanie i automatyzacja czynności, wyeliminowanie nadgodzin/zaległych urlopów),

• ciągłym optymalizowaniu kosztów biura.

Audyt przeprowadzony został samodzielnie przez zespół przed rozpoczęciem transformacji. Obejmował 9 kluczowych obszarów, od których zależy skuteczność i efektywność zespołu.

Zaprojektowane i wdrożone rozwiązania

Poprawiliśmy mechanizmy kontroli i weryfikacji, dookreśliliśmy i spisaliśmy rolę zespołu.

ROLA ZESPOŁU

Przy definiowaniu roli zespołu ważny był dla nas sam fakt jej spisania. Dotychczas każdy „jakoś ją czuł” lub domyślał się jej, ale nigdy nie zdefiniowaliśmy jej tak jednoznacznie. Zastanawialiśmy się wspólnie, jakie przyświecają nam cele, jakie zadania realizujemy i dla kogo oraz co jest istotą funkcjonowania zespołu. Wspólnie dość szybko doszliśmy do konsensusu, który wyraża się w poniższym sformułowaniu:

CELE ZESPOŁU

Opracowaliśmy nowe cele i ich mierniki. Cele wynikały bezpośrednio z roli zespołu. Założyliśmy, że jeśli się na nich skupimy, to będziemy właściwie wspierać firmę w realizacji jej strategii.

Poniżej 5 głównych celów zespołu.

ODPOWIEDZIALNOŚĆ W ZESPOLE

Określiliśmy macierz odpowiedzialności oraz macierz umiejętności (ang. Skills Matrix).

Kliknij w zdjęcie, aby je powiększyć

Zarządzanie wizualne i komunikacja w zespole

Opracowaliśmy strukturę i rutynę spotkań, czyli plan spotkań zespołu. Umówiliśmy się, że będziemy regularnie omawiać ważne dla zespołu sprawy oraz wspólnie planować zadania i doskonalić procesy.

W trakcie miesiąca mamy 3 różne spotkania:

• Codziennie rano mamy krótkie spotkanie operacyjne, na którym omawiamy zrealizowane i zaplanowane zadania, zagrożenia i konieczne wsparcie.

• Co 2 tygodnie mamy spotkanie, na którym omawiamy postęp prac oraz planujemy zadania na kolejne 2 tygodnie.

• Co miesiąc omawiamy długoterminowe zadania, realizację celów zespołu i inne ważne sprawy.

Opracowaliśmy narzędzia – tablice, które pozwalają nam w szybki i bezpośredni sposób na monitorowanie postępu prac, weryfikację i skuteczne rozwiązywanie problemów. Na bieżąco monitorujemy wskaźniki, opracowaliśmy listy zadań, działamy na podstawie planu dyżurów i zastępstw.

1. TABLICA DYŻURÓW I NIEOBECNOŚCI

To podstawowe narzędzie naszego funkcjonowania. Jeden rzut oka pozwala zobaczyć, kogo mamy do dyspozycji, a dodatkowo w sytuacji pandemicznej ułatwia zorientowanie się w dyżurach. Pomaga monitorować urlopy i postęp w odbieraniu nadgodzin, zanim jeszcze dostaniemy raport o pozostających do wykorzys­tania dniach urlopów oraz liczbie nadgodzin.

Kliknij w zdjęcie, aby je powiększyć

2. MONITOROWANIE NADGODZIN

Narzędzie, które razem z drugą tablicą mówiącą o pozostałych do wykorzystania dniach urlopu pozwala na skuteczniejsze identyfikowanie obciążeń i ich źródeł, niekoniecznie umiejscowionych w naszym zespole.

Kliknij w zdjęcie, aby je powiększyć

Tabela jest uzupełniana na bieżąco dzięki informacjom i deklaracjom pracowników (tabela obecności), a ewentualne korekty uzyskujemy dzięki raportom po każdym zakończonym miesiącu. Grudzień to miesiąc, w którym powinniśmy zrealizować roczny cel przypisany każdemu pracownikowi (założyliśmy, że docelowo każdy z pracowników nie powinien mieć więcej niż kilka nadgodzin). Kolory ułatwiają zorientowanie się, czy jesteśmy blisko. Łatwiej to zobaczyć na kolejnej tablicy, która działa na podstawie powyższej tabeli.

Kliknij w zdjęcie, aby je powiększyć

3. URLOP POZOSTAŁY DO WYKORZYSTANIA

Poniżej wspominana już tablica urlopów. Jeszcze nie konsumujemy ich idealnie, ale zarządzamy nimi dużo lepiej.

Kliknij w zdjęcie, aby je powiększyć

4. SPRAWY (BUGI) DO OBSŁUŻENIA

Bugi są obsługiwane przez część administracyjną zespołu. Każdy z pracowników może za pomocą systemu zgłosić wszelkie zapotrzebowanie. Na poniższym wycinku tablicy widzimy rejestry wszystkich zgłoszonych zapotrzebowań i stan ich realizacji, z przypisaniem do osoby, która odpowiada za realizację przedmiotu zlecenia.

Kliknij w zdjęcie, aby je powiększyć

5. SKŁADANE OFERTY

Ta tablica pozwala nam na sprawne zarządzanie obciążeniami w zespole ofertowym, monitorowanie terminów oraz weryfikację terminowości i poprawności formalnej składanych ofert. Porządkuje również przypisanie osób do danego procesu ofertowego.

Kliknij w zdjęcie, aby je powiększyć

6. KONTROLA FORMALNA

Ta część prac wspierana jest dwiema tablicami. Jedna z nich pozwala na rejestrowanie uwag dotyczących kontroli formalnej, w ramach której sprawdzamy komplet wymaganych w projektach dokumentów, zgodność planowanych budżetów z ich realizacją i raportujemy do zarządu, najlepiej tak, żeby nie było uwag co do poprawności kontroli.

Kliknij w zdjęcie, aby je powiększyć

Druga tablica dotyczy poprawności wystawionych faktur – cel sam w sobie i element podlegający kontroli.

Kliknij w zdjęcie, aby je powiększyć

7. AKTUALNOŚĆ UDZIELANYCH PEŁNOMOCNICTW

Sytuacja w naszej firmie jest dynamiczna, jesteśmy w stanie ciągłej rekrutacji, a równolegle kończymy współpracę z częścią osób. Musimy mieć kontrolę nad aktualnie udzielanymi pełnomocnictwami oraz musimy na bieżąco dezaktualizować te wymagające wygaszenia. Powstała tablica korelująca listę osób kończących współpracę ze spółką, z weryfikacją statusu pełnomocnictw.

Kliknij w zdjęcie, aby je powiększyć

8. LISTA ZADAŃ, USPRAWNIEŃ I PROBLEMÓW

Porządkuje wszystko to, co musimy zrobić, problemy z którymi musimy się zmierzyć i usprawnienia, które w różnych obszarach wprowadzamy. To nasz priorytet, nigdy nie pozostajemy obojętni i lubimy, kiedy działa.

Kliknij w zdjęcie, aby je powiększyć

W jaki sposób te rozwiązania i zmiany były wdrażane?

Przede wszystkim uświadomiliśmy sobie podczas wspólnej analizy, na jakim etapie jesteśmy. Traktując pytania audytu zero-jedynkowo, dostrzegliśmy, w których obszarach mamy potencjał do doskonalenia. Atutem całego projektu było zaangażowanie wszystkich członków zespołu i budowanie nowych rozwiązań w świecie prawdziwych problemów, a nie jak to zwykle bywa, na wymyślonych i szkoleniowych przykładach. Wdrażanie zmian od początku odbywało się przy udziale całego zespołu. Zmiany były wdrażane od pierwszego dnia ich opracowania, krok po kroku, od analizy przez określenie celów i ich mierników, ustalenia rutyny spotkań, aż do narzędzi monitorowania i kontroli.

Jakie rozwiązania czekają jeszcze na wdrożenie?

Wszystkie zaprojektowane do wdrożenia zmiany zostały wdrożone. Pracujemy jako zespół w cyklu PDCA, planujemy, działamy, sprawdzamy i poprawiamy, szukamy wąskich gardeł i wdrażamy działania naprawcze.

Rezultaty

• Rutyna spotkań spowodowała, że wszyscy jesteśmy lepiej zorientowani i przygotowani do pracy. Mamy jasno sprecyzowane cele i określone punkty kontrolne. Nieobecność lidera nie blokuje działań, zespół wie co ma robić, a każde zadanie ma swojego właściciela i termin realizacji.

• Identyfikujemy spiętrzenia prac i możemy na nie szybciej zareagować. Mamy jasno określone odpowiedzialności i zastępstwa.

• Lepiej panujemy nad zadaniami i terminami. Codzienne spotkania organizacyjne utrzymują nas w odpowiednim rytmie i tempie pracy.

• Proste problemy rozwiązujemy od ręki, wiemy jak zabrać się do trudnych. Mimo pracy zdalnej mamy bieżący kontakt, a zarządzanie wieloma procesami jest bardziej efektywne.

• Monitorujemy postępy prac, a informacje są dostępne dla każdego członka zespołu. Możemy efektywnie pracować w każdym miejscu i z każdego miejsca.

Jak zespół odbiera zmiany?

Dzięki temu, że cały zespół od początku brał udział w projektowaniu zmian, decydował i miał na nie wpływ, proces zmian przebiegł płynnie i bezproblemowo. Pracownicy są zaangażowani i sami stali się częścią zmian, które wymyślili, zaakceptowali i wdrożyli. Każdy z członków zespołu uczestniczy w programie ZERO WASTE, w którym co miesiąc są wybierane i nagradzane najciekawsze pomysły racjonalizatorskie.

Jak dzisiaj wygląda wykres radarowy (pajączek)?

Czego spodziewasz się w kolejnych miesiącach?

Spodziewam się utrzymania efektywności, przejrzystości działań, dalszego usprawniania pracy i jej optymalizacji.

Podsumowanie

Dobry lider to trener, który wspiera i prowadzi zespół, a wysiłek drużynowy jest bardzo satysfakcjonujący.

Od czego, Twoim zdaniem, zależy sukces zespołu?

Sukces zespołu jest wspólnym wysiłkiem, na który składają się działania świadomych jednostek, znających swoją rolę i rolę zespołu. Mających świadomość swoich mocnych stron, ale i obszarów, które można doskonalić, jak również jasno określonych celów i odpowiedzialności.

Zespół osiągający ponadprzeciętne wyniki to ludzie, którzy mogą liczyć zarówno na każdego z członków grupy, jaki i na swojego lidera.

Jakie wskazówki dałabyś innym liderom zespołów, aby byli skuteczniejsi w osiąganiu celów?

Pracujcie z zespołami, podpowiadajcie jak skutecznie wykorzystywać potencjał grupy, słuchajcie pracowników, ponieważ grupa ma wiele do zaoferowania. Planujcie, działajcie, weryfikujcie i poprawiajcie. Nie obawiajcie się zmian, również dotyczących własnego zdania. Bądźcie partnerami dla członków waszego zespołu, mierzcie się z trudnościami i razem świętujcie sukcesy.