Czego nauczyłem się od Taiichi Ohno

Profesor [Koichi] Shimokawa poprosił mnie, bym opisał wam moje wspomnienia związane z Taiichi Ohno, ojcem systemu kanban. Jak wielu innych, mam ogromny dług wobec Ohno-san. A skoro on coś nam przekazał, my – którzy się od niego uczyliśmy – jesteśmy zobowiązani, by przekazać te nauki następnemu pokoleniu.

Nie wiem, jak dobrze uda mi się wypełnić tę powinność w ograniczonym czasie, który mamy dziś do dyspozycji. Postaram się przynajmniej opisać podstawy podejścia Ohno-san do kaizenów i przedstawię kilka konkretnych przykładów. Do mojego pierwszego spotkania z Ohno-san doszło w 1967 roku. Daihatsu w owym roku zawiązało strategiczny alians z Toyotą, a Ohno-san odwiedził nasz główny zakład w Ikeda. Byłem tam kierownikiem produkcji. Pierwszą rzeczą, którą do mnie powiedział, było „Macie za dużo części wzdłuż linii montażu i za dużo detali w produkcji pomiędzy procesami. Nie da się robić kaizenów w takim bałaganie.”

Słyszałem to wielokrotnie podczas zwiedzania zakładu z Ohno-san. Ale byłem uparty i cały czas myślałem sobie, że ludzie mają różne sposoby na wprowadzanie kaizenów i że sposób Ohno-san nie był jedyną metodą. Nie rozumiałem, jak redukcja komponentów i półwyrobów przy linii montażu czy redukcja detali w produkcji pomiędzy procesami może wpłynąć na promowanie kaizenów. Patrzyłem więc na części i detale w produkcji jako niezbyt zainteresowany obserwator.

O naszym rozmówcy Michikazu Tanaka był inicjatorem transferu systemu produkcyjnego Toyoty do Daihatsu, producenta samochodów małolitrażowych. Rozpoczął pobieranie nauk od Ohno-san w 1967 roku, kiedy Daihatsu przystąpiło do strategicznego sojuszu z Toyotą. Wykazał się niezwykłą kreatywnością i pasją w adaptowaniu TPS-u do potrzeb i warunków we własnej firmie.

Urodzony w Osace w 1926 roku, Tanaka zajmował się produkcją w Daihatsu przez ponad cztery dekady. Został zatrudniony w 1945 roku. Początkowo zajmował się planowaniem wyposażenia dla fabryk, zarządzaniem zakładem i sterowaniem produkcją. Tanaka awansował na kierownika produkcji w zakładzie Daihatsu Ikeda (centrali) w prefekturze Osaka, a w 1973 roku przeniósł się do zakładu w Kioto, który ówcześnie specjalizował się w produkcji samochodów osobowych. W Kioto pracował jako zastępca kierownika produkcji, a następnie jako szef produkcji. Po powrocie do centrali w 1983 roku został dyrektorem zarządzającym odpowiedzialnym za produkcję. W czerwcu 1992 roku został mianowany starszym dyrektorem zarządzającym, aby następnie, jeszcze w tym samym roku, zrezygnować z pracy na pełen etat.

W ten sposób w trakcie swojej kariery zawodowej Tanaka odegrał główną rolę w rozwoju technologii produkcyjnej w Daihatsu. Nawet na emeryturze jest ciągle aktywny jako doradca Daihatsu i przewodniczący grupy badawczej promującej zaawansowane procesy obróbki powierzchniowej w fabrykach znajdujących się w prefekturze Osaka.

Daihatsu było jedynym producentem samochodów w regionie Kansai, z siedzibami w Osace, Kioto i Kobe, chlubiącym się historią starszą niż Toyota. Jednak w późnych latach sześćdziesiątych było znacznie gorsze od Toyoty pod względem jakości produktów i konkurencyjności kosztowej. Dołączenie do grupy Toyoty w 1967 roku postawiło Daihatsu przed wyzwaniem szybkiego osiągnięcia toyotowskich standardów w technologii Diesla, technologii samochodów i technologii produkcyjnej. Wyzwanie to stało się szczególnie naglące w 1973 roku, kiedy Tanaka przeniósł się do zakładu w Kioto.

Toyota rozwijała się szybko we wczesnych latach siedemdziesiątych, a jej zakłady nie były w stanie sprostać gwałtownie zwiększającemu się popytowi na małe, niezawodne modele samochodów w Japonii, Ameryce Północnej i innych rejonach świata. W 1973 roku producent powierzył część produkcji swojego najmniejszego modelu, Publica, zakładowi Daihatsu w Kioto. Był to pamiętny rok pierwszego kryzysu naftowego i popyt na ekonomiczne samochody Toyoty wkrótce wzrósł bardziej gwałtownie, niż ktokolwiek mógł przewidzieć.

Pomimo wielu niedociągnięć, Daihatsu odnotowywało roczny wzrost sprzedaży i zysków dzięki boomowi na samochody w Japonii. Toyota w związku z tym przymykała oko na problemy nowego członka grupy. Jednakże zespół produkcyjny Toyoty przyjrzał się firmie dokładniej, gdy powierzył Daihatsu produkcję samochodu z logo Toyoty. Nie kto inny, lecz sam Taiichi Ohno, ówczesny vice-prezes do spraw produkcji Toyoty, osobiście zainteresował się tym projektem.

Toyota w dużej mierze ukończyła zadanie adaptacji zasad Ohno we wszystkich swoich fabrykach i procesach, dokładając do nich reżim kompleksowego sterowania jakością (TQC). W 1973 roku Toyota była w trakcie wprowadzania systemu produkcyjnego Toyoty i TQC u swoich kluczowych dostawców. Dostawcy Toyoty w pobliżu Nagoi pracowali bezpośrednio z zakładami Toyoty i zaczęli już chłonąć podstawowe założenia. Daihatsu jednakże miało mało codziennych kontaktów z Toyotą, więc wprowadzanie systemu produkcyjnego Toyoty miałoby charakter jednostronnego przedsięwzięcia. Ohno potrzebował miejscowego „ewangelisty”, a Tanaka stał się jego człowiekiem.

Z wykładu Tanaki wyłania się rygorystyczna emfaza Ohno na (1) zasadę koncentracji zarządzania na hali produkcyjnej gemba genbutsu (także genchi genbutsu) oraz (2) uzyskiwanie mądrości i innowacji od ludzi z produkcji. Ohno – czego dowiadujemy się od nowa – był bardziej zainteresowany zmuszaniem ludzi do myślenia, niż mówieniem im, co powinni zrobić. To zrozumiałe, że ludzie wykazywali tendencję do koncentrowania się na technicznych aspektach systemu produkcyjnego Toyoty. Tanaka przypomina nam o istocie ludzkiego aspektu motywowania ludzi na produkcji przez inspirujące przywództwo. Pomimo sławy jaką zdobył system produkcyjny Toyoty, wciąż rodzą się pytania o możliwość jego zastosowania w różnych kulturach korporacyjnych i środowiskach kulturowych. Doświadczenie Toyoty w transferze systemu do Daihatsu jest więc niezwykle pouczającym epizodem. Epizod ten jest w rzeczy samej oryginalną strategią wprowadzenia systemu na grunt nowego, nieznanego środowiska.

Ohno-san zaczął często pojawiać się w naszej fabryce w Kioto we wczesnych latach siedemdziesiątych. Daihatsu przygotowywało się do przejęcia części produkcji Toyoty Publica, a on nadzorował wprowadzenie systemu kanban. Kanbany mnie nie interesowały i nie zwracałem w ogóle uwagi na to, co Ohno-san robił w zakładzie w Kioto.

Wkrótce po rozpoczęciu produkcji Publiki w Kioto, w zakładzie zdarzył się śmiertelny wypadek. Wywołało to chaos w zakładzie. Ludzie byli załamani i nie wiedzieli, co robić. Mój szef w fabryce w Ikeda wezwał mnie do swojego pokoju i zakomunikował, że chce, bym udał się do Kioto i zaprowadził tam porządek.

Przybyłem do Kioto w kilka dni po otrzymaniu tego polecenia. To, co tam zobaczyłem, było przerażające. Wzdłuż całej linii montażowej piętrzyły się części. „Ludzie, nie wydaje wam się, że pracujecie w magazynie?!” było moim pierwszym powitaniem z nowymi kolegami. W tym czasie ciężko pracowaliśmy w Daihatsu nad kontrolą jakości, a ja całkowicie poświęciłem się tym zagadnieniom. Jednak to, co zobaczyłem w Kioto, zmusiło mnie do zastanowienia się. W całej fabryce były porozwieszane materiały dotyczące zarządzania jakością. Tworzenie i wywieszanie tych dokumentów stało się celem samym w sobie. Musieliśmy zająć się pracą nad bardziej konkretnymi kaizenami opartymi na rzeczywistych warunkach panujących na produkcji. Dlatego też kazałem wszystkim pozbyć się dokumentów, które nie dawały konkretnych wskazówek, jak należy pracować. Mieliśmy zatrzymać tylko te, które były w oczywisty sposób użyteczne.

Dziękuję, ale nie, dziękuję Kierownicy produkcji i mistrzowie w zakładzie w Kioto gorączkowo pracowali nad instalacją systemu kanban, kiedy tam przyjechałem. Ale ja dopiero miałem się kanbanami zainteresować. Po prostu obserwowałem z daleka ich wysiłki i uczestniczyłem tak mało, jak to tylko było możliwe, w całym tym przedsięwzięciu.

Toyota opracowała ekskluzywną wersję Publiki, Publikę Starlet, która miała być produkowana także w fabryce w Kioto. Starlet była ultra-kompaktowym modelem na masowy rynek. Miała niezwykle niską cenę sugerowaną przez producenta, więc była w najlepszym wypadku przedsięwzięciem o niskiej marży. Jakiekolwiek zyski wymagały drastycznej redukcji kosztów.

W Daihatsu produkowaliśmy model blisko spokrewniony z Publiką, Consorte. Wytwarzaliśmy oba modele na tej samej linii, używając nadwozi dostarczanych prze Toyotę. Nasza Consorte miała pozostać w produkcji, ale produkcja Starlet wiązała się z większą liczbą części, niż jej poprzedniczka. Oznaczałoby to w istocie produkcję dwóch bardzo różnych modeli.

Obecnie producenci aut wytwarzają zwykle dwa, trzy, a czasami nawet więcej modeli na tej samej linii montażowej. Jednak w owym czasie każda linia montażowa produkowała tylko jeden model. Nasz zespół produkcyjny rozważył propozycję i ustalił, że potrzebujemy budynku o powierzchni 10 tysięcy metrów kwadratowych dla nowego modelu Toyoty.

Ohno-san od razu odrzucił naszą propozycję. Utrzymywał, że Starlet to model ekonomiczny. Budowa nowej hali podniosłaby koszty stałe i uniemożliwiłaby realizację projektu już na samym początku. I to by było na tyle z Toyotą, drwili nasi ludzie z inżynierii produkcji. Niemożliwe jest niemożliwe, twierdzili, a my nie możemy montować Starlet bez nowej hali. W firmie zaczęło dominować przekonanie, że powinniśmy odrzucić model Toyoty.

Junichi Ono, vice-prezes Daihatsu do spraw technologii, któregoś dnia podszedł do mojego biurka i zapytał o moją opinię. „Ohno-san twierdzi, że powinniśmy robić nowy samochód bez stawiania nowego budynku. Nasi inżynierowie produkcji mówią, że nie ma mowy. A ty co myślisz?” Odpowiedziałem w mój typowy, nieodpowiedzialny sposób: „Moglibyśmy spróbować. Nie wiemy, co jest możliwe, dopóki nie spróbujemy. A jeżeli się nie uda, zawsze możemy dać sobie spokój.” Nie oznaczało to oczywiście, że jestem wyjątkowo pewny, że możemy produkować nowy model bez nowej fabryki. A mój szef nie był wcale pewniejszy niż ja. Ale zdecydowaliśmy się powiedzieć Ohno-san, ze spróbujemy. Mój szef i ja pojechaliśmy do Toyoty przekazać naszą odpowiedź, ale Ohno-san był nieobecny, więc zostawiliśmy po prostu wiadomość: „Zrobimy to bez budowania nowej hali.”

Kiedy wróciłem do fabryki w Kioto, kierownik zakładu był nieobecny. Pozwoliłem sobie na zebranie kierowników produkcji i przekazanie im, że zdecydowaliśmy się na produkcję Starlet. Wybuchli i grzmieli przez około dwie godziny, że to niemożliwe. Po wysłuchaniu litanii niemożliwości, wyjaśniłem, że doskonale zdaję sobie sprawę, dlaczego jest to niemożliwe i że mimo wszystko zdecydowaliśmy się produkować Starlet. Powiedziałem kierownikom, że w związku z tym chcę wysłuchać pomysłów na produkcję nowego modelu i że nie mam już cierpliwości, by słuchać, dlaczego jest to niewykonalne. Wezwałem ich do przyłączenia się do mnie w analizie, jak uruchomić nowy projekt.

Z wiekiem złagodniałem, ale wtedy byłem uparty jak osioł. Ludzie wiedzieli, że jeżeli podejmę decyzję, nie będą mi jej w stanie wyperswadować. Kierownicy produkcji zaczęli wkrótce zgłaszać się z pomysłami, jak osiągnąć konieczną redukcję kosztów. Na przykład na prasie produkowaliśmy partie, które ciągnęły się przez ponad 12 zmian, a my zredukowaliśmy wielkość partii do 6-zmianowych serii. Zmniejszyło to o połowę przestrzeń potrzebną do magazynowania półproduktów z tłoczni, a my mogliśmy wykorzystać ją do przechowywania części do drugiego modelu.

Przez następne sześć miesięcy ludzie w każdym procesie znaleźli sposoby na oszczędność przestrzeni. Starannie utrzymywaliśmy każde nowe dostępne miejsce, aby wykorzystać je, gdy przyjdzie czas na dodanie nowej produkcji. W czasie, gdy z sukcesem uwalnialiśmy przestrzeń, dowiedziałem się pocztą pantoflową, że Ohno-san złagodził swoje stanowisko. Podobno kazał swojemu podwładnemu pojechać do fabryki w Kioto i dać nam znać, że Toyota zgodzi się na drugą halę, jeżeli jest to absolutnie konieczne. Wysłałem do Toyoty arogancką wiadomość:”Dziękuję, ale nie, dziękuję. Zrealizujemy zadanie z infrastrukturą, jaką posiadamy.”

Do biegu, gotowi, start! Ohno-san pojawiał się u nas mniej więcej raz na miesiąc podczas przygotowań do produkcji seryjnej. Zawsze przywoził ze sobą dyrektora działu inżynierii produkcji o nazwisku Takemoto. Podsłuchałem, jak mówił mu: „Jeżeli ten projekt się nie uda, wylecisz z pracy. Ja też.” Mimo, że Ohno-san był vice-prezesem, z jego tonu wyczułem, że mówi serio. Zainspirowało mnie to do jeszcze cięższej pracy.

Pewnego dnia na spotkaniu Ohno-san zapytał naszego prezesa, Sakae Oharę, kto powinien być jego osobą kontaktową do projektu Starlet, a Ogara-san wskazał na mnie. Siedziałem trzy rzędy z tyłu, ale wezwali mnie na przód sali. Tego właśnie losu staraliśmy się uniknąć w naszej pracy z Ohno-san. Każdy był zainteresowany tym, co miał on do powiedzenia, ale nikt nie chciał usłyszeć bezpośrednich pytań, stojąc na przedzie zatłoczonej sali. Było to spowodowane metodą, jaką stosował Ohno-san. Jeżeli chciał ci powiedzieć 10 rzeczy, mówił tylko 2 i oczekiwał, że będziesz myślał sam, dopóki nie przedstawisz pozostałych 8.

Wyobraźcie więc sobie panikę, w jaką wpadała osoba, której Ohno-san spojrzał w oczy i zapytał „A ty co myślisz?” Ja jeszcze ciągle nie byłem zainteresowany systemem kanban i nie mogłem oprzeć się wrażeniu, że Ohara-san specjalnie wskazał kierownika najmniej pałającego entuzjazmem do sztandarowego narzędzia Ohno-san.

W końcu nadszedł dzień startu produkcji seryjnej. Wezwałem wszystkich kierowników produkcji na zebranie chwilę przed 8 rano. „Ohno-san zapewne pojawi się, nim skończy się ten tydzień.” – ostrzegłem ich – więc lepiej upewnijmy się, że wszystko będzie na tip top przez najbliższych kilka dni.” Jak tylko skończyłem to mówić, do pokoju weszła kobieta mówiąc, że właśnie miała telefon z wartowni. Ohno-san właśnie wkroczył na teren zakładu. Pośpieszyłem mu na spotkanie i rozmawialiśmy przez jakieś trzydzieści minut. Zgodnie z przewidywaniami, zniecierpliwił się i nalegał, byśmy poszli na produkcję.

Rozpoczęliśmy od linii podwozia. Ohno-san patrzył przez chwilę, a następnie wskazał człowieka pracującego przy jednym z głównych procesów na linii i zapytał mnie: „Czy on jest do przodu, czy do tyłu z pracą?” Nie miałem pojęcia i mogłem tylko szczerze odpowiedzieć „Nie wiem.” Ohno-san, widocznie niezadowolony, zwrócił się do nadzorującego dział i zadał to samo pytanie. Nie pamiętam już, jaka była jego odpowiedź (czy pracownik opóźnia się, czy nie), ale jego odpowiedź była jednoznaczna. Ohno-san, jeszcze bardziej rozdrażniony, warknął do mnie: „Ten facet kłamie bez mrugnięcia okiem. Stoję tu i patrzę, i nie widzę, czy praca jest opóźniona, czy nie. Nie ma mowy, żeby on to wiedział.”

Następnie Ohno-san zażądał tablicy, a ja odprowadziłem go do sali konferencyjnej. Podszedł prosto do tablicy i narysował kredą linię. „Kiedy biegaliście w wyścigach w szkole, mieliście linię startu, tak? Wszyscy stali na tej samej linii i wtedy na sygnał „do biegu, start!” zaczynali biec. Widać było, kto jest najszybszy, kto jest drugi, a kto jest najwolniejszy. Ale jeżeli każdy zaczyna w innym miejscu, nie wiadomo, kto jest najszybszy. To właśnie dzieje się w pracy, którą widzieliśmy. Nie wiadomo, kto się opóźnia, a kto przyspiesza. Nie widzicie, gdzie leżą problemy i nie macie podstaw, by robić kaizeny. Macie pracować tak, jakbyście układali rzeczy na taśmie, nawet jeżeli w rzeczywistości jej nie używacie. A żeby to zrobić, potrzebujecie stymulatora.”

Zrozumieć ducha Naszym zadaniem było więc wymyślenie efektywnego stymulatora. Takemoto z Toyoty i ja rozważaliśmy różne możliwości i w końcu zdecydowaliśmy się na brzęczyk, który byłby dla wszystkich najbardziej zrozumiały. Zainstalowaliśmy go pośrodku głównej linii, by był słyszalny dla wszystkich, nawet na jej końcu i początku.

Ohno-san pojawił się znowu mniej więcej tydzień później i od razu skrytykował nasz pomysł. „To jest do niczego. Wasi pracownicy będą cały czas czuli presję.” O tej stronie Ohno-san nie słyszy się często, więc chcę, byście uważnie słuchali. Wbrew opinii wielu ludzi, Ohno-san bardzo dbał o pracowników na produkcji. Czyta się, że był jakimś ogrem, który zawsze próbował wycisnąć ostatnią kroplę z suchego ręcznika. Ale jako człowiek był zupełnie inny.

„Ostatnią rzeczą, którą chcecie zrobić” –wyjaśniał – „jest danie waszym ludziom poczucia, że zawsze są na celowniku. Jeśli chcecie, by dźwięk był waszym stymulatorem, użyjcie przyjemnej melodii, a nie przenikliwego dzwonka. I pozwólcie też pracownikom wybrać melodię. Poza tym, musicie zainstalować głośniki w trzech miejscach, a nie tylko w jednym.”

Ohno-san i ja dyskutowaliśmy o różnych sprawach przez parę godzin. Wtedy nagle zapytał: „Czy opracowaliście już nowe pozycje dla głośników stymulatora? Czy są już zainstalowane? Kiedy będą gotowe?” Znalazłem kierownika administracji zakładu i zapytałem, kiedy głośniki zostaną zainstalowane w trzech miejscach. „Zrobimy to w sobotę” – szybko odpowiedział. Przekazałem odpowiedź Ohno-san, nie widząc w niej żadnej sprzeczności, a on opowiedział mi następującą historię.

„Byłem ostatnio w zakładzie Takaoka. Mieli tam mnóstwo karoserii zwisających z górnego przenośnika w lakierni. Powiedziałem dyrektorowi, że ma za dużo detali w produkcji i poleciłem zredukować ich ilość. Odpowiedział: „Zaraz się z to zabierzemy. Proszę dać nam trochę czasu.” Założyłem, że mówi o godzinie lub dwóch, więc wróciłem po paru godzinach i zapytałem: „Czy już zajęliście się nadmierną ilością detali w produkcji?” „Zrobimy to sobotę” – odpowiedział. „Dobrze – powiedziałem – to ja w międzyczasie zniszczę wszystkie wiszące tu karoserie. Daj drabinę i młotek. Teraz!” Dyrektor pojął nowe znaczenie pilnej potrzeby i od razu zlecił wykonanie zadania.” Usłyszawszy tę historię, poczułem się niezwykle niewygodnie w biurze. Przeprosiłem i wyszedłem na produkcję, żeby zlecić instalację głośników.

Ohno-san tego wieczoru musiał wziąć udział w spotkaniu w Nagoi, więc zmuszony był opuścić nasz zakład w Kioto najpóźniej o szesnastej. Chwilę przed piętnastą poszedłem sprawdzić prace instalacyjne. Kiedy nakazałem ludziom się pośpieszyć, zaprotestowali mówiąc, że pracują tak szybko, jak to tylko możliwe, ale i tak nie będą w stanie skończyć pracy do szesnastej. Powiedziałem im, że mogą użyć tymczasowych podłączeń lub czegokolwiek innego, by przyspieszyć robotę. Była prawie siedemnasta, kiedy głośniki zostały w końcu zainstalowane. Ohno-san był wciąż w sali konferencyjnej, kiedy poszedłem złożyć raport o zakończeniu prac. Nie odezwał się ani słowem od trzynastej, a atmosfera w pokoju była raczej upiorna. Po moim raporcie Ohno-san po prostu wstał i powiedział: „Wychodzę.” „Proszę chociaż spojrzeć na głośniki” – błagałem. „Nie, wychodzę.” „Wszyscy bardzo ciężko pracowali, żeby zainstalować głośniki. Mógłby pan przynajmniej rzucić na nie okiem.” „Nareszcie zrozumiałeś ducha spraw, co? O ile tylko nabraliście nawyków wykonywania rzeczy szybko do końca, ja jestem zadowolony.”

Przyjaciel pracy Ohno-san przyjeżdżał raz w tygodniu do fabryki w Kioto przez kolejne sześć miesięcy. Często i surowo przypominał nam, co mamy robić: „Produkujcie na sprzęcie, który macie.” „Nic nie automatyzujcie.” „Nie wydajcie żadnych pieniędzy.” „Ograniczcie waszą produkcję do liczb widniejących w planie sprzedaży.” „Koszty zjedzą wasze zyski, jeśli nie będziecie uważać, więc nie zatrudniajcie więcej ludzi.”

Jak tylko pogodziliśmy się z naciskiem Ohno-san na monitorowanie tempa cyklu pracy, on natychmiast podniósł stawkę. „Proste określenie, czy cykl jest za szybki, czy za wolny, nie wystarczy. Musicie monitorować tempo pracy wewnątrz każdego cyklu.” Podzieliliśmy więc pracę na pięć części i zainstalowaliśmy system dźwiękowy, który grał melodię na zakończenie każdego z cykli, włączając w to sygnał dźwiękowy oznaczający zakończenie całego, pełnego cyklu pracy. Wszyscy pracownicy obsługujący różne procesy w tym samym cyklu wiedzieli, kiedy powinna być ukończona jedna piąta cyklu, dwie piąte i tak dalej.

Wyposażyliśmy procesy tak, że żółta kontrolka andonu zapalała się, kiedy praca była wykonana w czterech piątych, a niebieska zapalała się, kiedy praca w cyklu została ukończona. Czerwona kontrolka na andonie zapalała się w procesie, który się opóźniał. Kiedy lampki kontrolne wszystkich procesów zaświecały się na niebiesko, muzyka zatrzymywała się i rozpoczynał się kolejny cykl. Nasz system nie dopuszczał, by jakikolwiek proces rozpoczynał kolejny cykl, zanim wszystkie procesy nie zakończyłyby cyklu bieżącego. Pozwoliło to zsynchronizować tempo pracy wszystkich procesów z tempem procesu najwolniejszego i niezmiernie ciężko było się do tego przyzwyczaić. Ludzie czekali cały czas na kogoś w którymś z procesów, by ten się w końcu wyrobił. Nasza zdolność się zmalała. Początkowo byliśmy w stanie produkować jedynie cztery do pięciu samochodów na godzinę.

Jednakże Ohno-san był cierpliwy. „Ulepszajcie wszystko krok po kroku. Upewniajcie się, czy proces, który sprawiał problemy rano, nie sprawi kłopotów po południu. Sposobem na zwiększenie produkcji godzinowej jest identyfikacja problemów, kiedy się pojawią i wprowadzenie koniecznych usprawnień, by nie pojawiły się ponownie.”

Poprzednio patrzyliśmy na nasz przepływ pracy jak na taśmę, którą uruchamialiśmy i zatrzymywaliśmy. Idea „do biegu, gotowi, start!” Ohno-san zmieniła naszą perspektywę. W naszym nowym podejściu wszystko zatrzymywało się, jeśli któryś z procesów opóźniał się, i wszystko rozpoczynało się od nowa, kiedy cała praca w cyklu została ukończona. Była to ciągle idea taśmy, ale teraz taśma ta sama zatrzymywała się i ruszała. Poprzednio ludzie w naszej fabryce przyciskali przycisk, by zasygnalizować koniec cyklu. Jednakże naciskanie przycisków nie jest celem naszej pracy, a sama czynność naciskania powodowała stratę sekundy czy dwóch. Dlatego też zastosowaliśmy czujniki, które wykrywały odłożenie narzędzi w pozycji oznaczającej koniec cyklu. Czujniki uruchamiały kontrolki na andonie i muzykę.

Pewnego dnia, bez podania przyczyny, Ohno-san zażądał, byśmy pozbyli się automatycznych przenośników paneli bocznych zainstalowanych między procesami. Panele boczne są duże i ciężkie, ich przenoszenie jest trudne nawet dla dwóch osób. Ich ręczne przenoszenie oznaczałoby znacznie więcej pracy. Nawet dla Takemoto z Toyoty było tajemnicą, dlaczego Ohno-san chciał, byśmy usunęli automatyczny przenośnik.

Wykład Michikazu Tanaka Pod przewodnictwem Taiichi Ohno

Pełny tekst wywiadu opublikowany został w książce zatytułowanej “Lean Management. Narodziny systemu zarządzania”, która ukazała się nakładem Wydawnictwa Lean Enterprise Institute Polska w 2011 roku.

Nie znalazłeś informacji, której szukasz? Zadzwoń lub wyślij do nas zapytanie

tel.: 506 785 310

e-mail: info@lean.org.pl

Administrator Danych Osobowych: Lean Enterprise Institute Polska sp. z o.o.
Pełna klauzula

Zapoznałem się z pełną treścią klauzuli informacyjnej