Wstęp

W tym artykule podjęto próbę odpowiedzi na ważkie pytania dotyczące kultury organizacyjnej: Czy kultura organizacyjna danej firmy wpływa na sposób i efekty wdrażania Lean Management? Co sprzyja a co przeszkadza w skutecznym wdrażaniu kultury ciągłego doskonalenia? Czy warto i jak diagnozować kulturę organizacji? Rola systemów motywacyjnych a budowanie zaangażowania i efektywności działania. Jakie znaczenie w Lean Management ma świadomość strategicznych celów organizacji i ich operacjonalizacja na poszczególne poziomy?

1. Grupa KRUK w pigułce

Grupa KRUK jest liderem rynku zarządzania wierzytelnościami w Europie Centralnej. W ciągu 20 lat swojej działalności, z małej kilkunastoosobowej firmy, KRUK stał się międzynarodową grupą finansową wyspecjalizowaną w szeroko pojętym zarządzaniu należnościami. Obecnie Grupa działa operacyjnie w Polsce, Rumunii, Czechach i na Słowacji, w Niemczech, Włoszech i Hiszpanii. W jej skład wchodzi szereg spółek oferujących kompleksowy, nowoczesny i zintegrowany pakiet usług. Są one dopasowywane do potrzeb i oczekiwań zarówno partnerów biznesowych jak i klientów – zadłużonych konsumentów i firm, których obsługuje Grupa.

Ciekawostką jest fakt, że w 1998 roku KRUK powstał jako wydawnictwo prawne założone przez dwóch kolegów – absolwentów wydziału prawa, po aplikacjach sędziowskich – którzy, w ten sposób zaczynali swoja karierę zawodową jako autorzy i wydawcy książek z interpretacjami nowych ustaw i przepisów prawa. Nazwa miała nawiązywać do bestsellerów, cennych pozycji wydawniczych zwanych w języku polskim „białymi krukami” – bo wyłącznie takie chcieli publikować. Z czasem firma zmieniła profil działalności i skoncentrowała się na powstającej wtedy w Polsce niszy rynkowej jaką było zarządzanie wierzytelnościami konsumenckimi.

Obecnie KRUK jest znany jako twórca innowacyjnej strategii prougodowej skierowanej do klientów – osób zadłużonych. Jako pierwszy na rynku  – na masową skalę wprowadził możliwość spłaty zadłużenia w formie dogodnych dla klienta rat. U źródeł tej strategii leży pro-klienckie podejście i prosta zasada, że każdy członek zespołu KRUKa w każdym kraju obsługuje klientów, dokładnie tak, jak sam chciałby być obsługiwany, gdyby znalazł się w ich trudnej sytuacji. KRUK, jako pierwszy w branży zaczął szeroko komunikować swoją strategię w mass mediach w postaci kampanii reklamowych, product/idea placement w popularnych serialach czy kampanii public relations. Grupa promuje także edukację finansową, aby podnosić świadomość społeczną w zakresie zarządzania domowym budżetem oraz sposobów wychodzenia z pułapki zadłużenia.

Główną domeną działalności Grupy jest zarządzanie wierzytelnościami nabytymi na własny rachunek oraz na zlecenie innych podmiotów instytucjonalnych w trzech segmentach: wierzytelności konsumenckich (niezabezpieczonych), wierzytelności hipotecznych, wierzytelności korporacyjnych.

KRUK zarządza wierzytelnościami banków, pośredników kredytowych, firm ubezpieczeniowych, firm leasingowych, telefonii stacjonarnych i komórkowych, telewizji kablowych, platform cyfrowych oraz firm z sektora FMCG.

Procesy realizowane w ramach Grupy są wspierane przez inne podmioty wchodzące w jej skład: Kancelarię Prawną RAVEN, a także ERIF BIG S.A., działający w obszarze informacji gospodarczej. Dodatkowo Grupa rozwija produkt pożyczkowy NOVUM, skierowany do klientów, którzy z sukcesem spłacili swoje zadłużenie wobec Grupy,  chcą odbudować swoją pozytywną historię kredytową i powrócić na rynek finansowy.

Zespół Grupy KRUK liczy obecnie ponad 3 tys. osób i w jego skład wchodzą przedstawiciele ponad 20 narodowości. Od maja 2011 roku KRUK S.A. jest notowana na Giełdzie Papierów Wartościowych w Warszawie. Od tego czasu wartość rynkowa spółki urosła o ponad 600 procent[1].

2. ­­­­­­­­­­­­Porozmawiajmy o kulturze… organizacyjnej

Jak często w Waszej codziennej pracy pojawia się temat kultury Waszej organizacji? Czy zastanawiacie się, jaka ona jest, czym się charakteryzuje? Czy w ogóle ma jakieś znaczenie? Czy można ją zdefiniować? Czy można ją badać, mierzyć? Czy da się ją kreować, modyfikować? A jeśli jesteście w stanie ją określić, to, czy cechy kultury, które widzicie sprzyjają wdrażaniu i rozwijaniu lean w Waszej organizacji czy wręcz przeciwnie? Czy dotychczasowa kultura panująca w Waszej firmie jest fundamentem, na którym łatwo będzie zaszczepić myślenie leanowe czy też powinniście najpierw wykonać dodatkowe działania, które ten grunt odpowiednio przygotują i użyźnią?

Jestem przekonana, że lean jest na tyle uniwersalnym i budującym efektywność sposobem myślenia, że przy odpowiedniej świadomości biznesowej, pasji i determinacji, jest możliwy do zastosowania praktycznie w każdej organizacji. Zaryzykuję jednak twierdzenie, że w jednych firmach jego wdrożenie odbywa się dużo łatwiej i szybciej, a w innych wymaga wielu dodatkowych działań – przychodzi z bólem i bywa, że się po prostu nie udaje. Od czego to zależy? Stawiam tezę, że jednym z powodów i barier może być właśnie kultura organizacyjna danej firmy.

Dlatego myśląc o wdrożeniu lean w firmie warto zacząć od odpowiedzenia sobie na pytanie, jaka jest kultura Waszej organizacji i na ile jest ona zbieżna lub rozbieżna z kulturą lean i filozofią ciągłego doskonalenia?

Diagnoza kultury organizacyjnej na podstawowym poziomie nie jest ani bardzo skomplikowania ani bardzo kosztowna – ten pierwszy krok można zrobić korzystając z wewnętrznych zespołów HR większości firm. Na wstępnym etapie, świetnie w przypadku KRUKa sprawdziła się metodologia opracowana przez holenderskiego badacza –  profesora Geerta Hofstede – guru w dziedzinie nauk społecznych, który przeprowadził jedno z najbardziej kompleksowych badań na temat wartości kulturowych, zapoczątkowując istnienie pojęcia wymiaru kultury. Jego najbardziej popularną książkę: „Kultury i organizacje” przetłumaczono na 20 języków.

• Czym jest kultura organizacyjna?

Opowiada ona o różnicach występujących w zachowaniach pomiędzy organizacjami lub różnicach występujących w ramach tej samej organizacji (subkultur). Kultura organizacyjna jest definiowana jako sposób, w jaki członkowie organizacji odnoszą się do siebie, swojej pracy i świata zewnętrznego – w porównaniu do innych organizacji. Może umożliwiać lub hamować wprowadzanie nowych strategii czy zmian w organizacji.

Można powiedzieć, że niezależnie od tego czy mamy świadomość jej istnienia, czy potrafimy ją zdiagnozować i nazwać, czy nią zarządzamy – czy też nie – taka czy inna kultura funkcjonuje w każdej organizacji. Każda firma posiada bowiem swoje unikatowe DNA, które w gruncie rzeczy jest dość łatwe do zidentyfikowania.

Wbrew pozorom kultura jest czymś bardzo materialnym i jest dostrzegalna na każdym kroku – to coś, co widać, słychać i czuć od razu po wejściu do każdej firmy. Kulturę rozpoznajemy po różnorodnych zachowaniach np. powitaniach, gestach, sposobach zwracania się do siebie, sposobach rozwiązywania konfliktów, po reakcjach na błędy, po relacjach, jakie panują pomiędzy przełożonymi i podwładnymi, sposobach motywowania czy angażowania, po stosunku do różnorodności.

Kultura wyróżnia daną organizację na tle innych firm – gdy jest spójna z wartościami członków zespołu daje im poczucie przynależności i bezpieczeństwa, a także satysfakcję z pracy w miejscu, w którym dobrze się czują.

Kultura jest mierzalna i definiowalna. Może też być ważnym źródłem sukcesów biznesowych (ale i porażek) – równie istotnym jak sprawne procesy operacyjne, świetne rozwiązania IT, tanie finansowanie czy doskonale prowadzone projekty. W przypadku Grupy KRUK wierzymy, że kultura naszej organizacji jest jednym z kluczowych czynników jej sukcesu – dlatego troszczymy się o nią i zarządzamy nią, jak każdym innym istotnym elementem naszego biznesu.

Mówiąc jeszcze o metodologii badawczej Hofstede, warto dodać, że jest ona niezwykle pojemna i nie dotyczy wyłącznie firm – znajduje znacznie szersze zastosowanie – poczynając od małych zespołów typu drużyna piłkarska, kończąc na kulturach narodowych. Obecny kształt wymiarów kultury jest wspólnym dziełem Geerta Hofstede, jego syna Gerta Jana Hofstede i bułgarskiego badacza Michaela Minkova. Na potrzeby tego artykułu pozwalam sobie przedstawić mocno uproszczoną wersję wymiarów kultury. W Grupie KRUK posługujemy się nią wewnętrznie w celu popularyzacji tej tematyki wśród naszego zespołu.

Warto jednocześnie podkreślić, że poszczególne wymiary kultury są zobiektywizowane czyli nie mają żadnego nacechowania (ani pozytywnego ani negatywnego). Co więcej, można zaryzykować stwierdzenie, że w praktyce nigdy nie przyjmują ekstremalnych 100-procentowych wartości nasycenia. Najczęściej mówi się o mniejszej lub większej dominacji danego wymiaru (lub jej braku) nad wymiarem opozycyjnym. Czyli jednocześnie występują elementy obu – tylko o różnym natężeniu. O wyrazistości można mówić wtedy, gdy jego występowanie przekracza 55-60 procent i im wyższa jest ta wartość, tym jego dominacja jest większa oraz bardziej widoczna i istotniejsza w życiu organizacji.

• Wymiary kultury[2]

Dystans władzy (duży-mały)

Określa relacje między przełożonymi i podwładnymi. Określa również stopień akcepta­cji dla nierówności społecznych, skłonność przełożonych do konsultacji z podwładny­mi, czyli stopień autorytarności władzy oraz oczekiwany stopień posłuszeństwa wobec przełożonych – hierarchiczność. Mały dystans władzy oznacza partnerskie podeście oraz niechęć do eksponowania różnic w pozycjach wynikających z formalnych struktur organizacyjnych.

Indywidualizm/kolektywizm

Wyznacza proporcje między wagą przykładaną do dobra jednostki i grupy. Czy ważniej­szy jest interes/cele jednostki czy grupy. W kolektywizmie człowiek jest częścią większej całości – grupa wpiera swoich członków w zamian za co oni pozostają wobec niej lojalni wspierając interes grupy. W indywidualizmie liczy się gra solowa i indywidualne sukcesy. Decyzje podejmowane są indywidualnie, rządzi tu strategia „win-lose” – inni (nawet członkowie zespołu) są rywalami w walce o te same dobro/nagrodę, a zwycięzca może być tylko jeden. W kolektywizmie zwycięzców może być wielu i preferowana jest strategia „win-win”, która w naturalny sposób zachęca do współdziałania, aby osiągnąć cel lub nagrodę.

Kobieca/męska

Określa, co jest istotą relacji międzyludzkich: współpra­ca (w kulturze kobiecej) czy rywalizacja (w kulturze męskiej). Koncentracja na ludziach i troska o ich wzajemne relacje versus koncentracja na pozycji i dobrach materialnych. Rozwiązywanie konfliktów na drodze negocjacji/uzgodnień versus metoda konfrontacji i siły. Wymiar ten określa również czy istnieje zróżnicowanie ról dedykowanych kobietom i mężczyznom.

Unikanie niepewności (silne-słabe)

To stopień zagrożenia odczuwany przez członków danej grupy w obliczu sytuacji nowych, nieznanych, lub niepewnych. Innymi słowy określa otwartość na zmiany, skłonność do innowacji i podejmowania ryzyka, reakcje na nieprzewidywalność i niepewność przyszłości. Określa także stosunek do popełniania błędów oraz osób je popełniających – lęk przed błędami i kary za ich popełnianie versus błędy jako naturalny sposób uczenia się organizacji – lessons learned.

Perspektywa czasowa (długo-krótkookresowa)

Orientacja długoterminowa skupia się na przyszłości, a krótkoterminowa na teraźniejszo­ści i przeszłości. Orientacja długoterminowa to wytrwałość, budowanie relacji z ludźmi, którzy w przyszłości mogą okazać się pomocni, planowanie. Orientacja krótkoterminowa = konserwatyzm zachowań, liczy się zachowanie „twarzy”, relacje nie są kluczowe, bo liczy się tu i teraz.

Powściągliwość /wolność wyrażania emocji

Kultura otwartego wyrażania emocji oparta jest na poszanowaniu emocji innych osób oraz akceptacji faktu, że w pracy można mieć czasem lepszy, a czasem gorszy nastrój. W kulturze, w której panuje powściągliwość wyrażanie emocji może być uznawane za oznakę braku profesjonalizmu lub nawet słabość. Relacje uregulowane są w sposób formalny, wyjście poza formalne granice jest niepożądane a emocje są ukrywane.

• Wyniki badań kulturowych w Grupie KRUK

Badania kulturowe przeprowadzone w Grupie KRUK pokazały, że kultura naszej organizacji jest bardzo wyrazista i wyjątkowa spójna zarówno jeśli chodzi o poszczególne poziomy struktury organizacyjnej jak i w ujęciu geograficznym. Członkowie zespołu, niezależnie od narodowości czy pozycji posiadają też dużą świadomość kulturową i potrafią stosunkowo łatwo identyfikować, w czym przejawiają się poszczególne jej wymiary.  W tym kształcie kultura KRUKa tworzy silną tożsamość organizacyjną.

Mały dystans władzy

Egalitaryzm – niezależnie od zajmowanego stanowiska członkowie zespołu KRUKa są traktowani po partnersku i z należytym szacunkiem, współuczestniczą w podejmowaniu decyzji oraz wspólnie z zarządem wypracowują najlepsze rozwiązania, brak jest formalizmów w kontaktach, obserwuje się bezpo­średniość i otwartość niezależnie od zajmowanego stanowiska. Wszelkie przejawy hierarchicznego podejścia czy poczucia wyższości wynikające z pozycji w strukturze są passé (partnerstwo 69%, hierarchiczność 31%[3]).

Kolektywizm (z szacunkiem dla jednostki)

Działamy mocno zespołowo, choć indywidualnie podchodzimy do ludzi i ich różnorodno­ści. Interes jednostki nigdy nie góruje nad interesem grupy/zespołu/firmy. Cenimy graczy zespołowych i wszyscy gramy do jednej bramki, bo tylko tak wygrywa się mistrzostwa. Wierzymy w TEAM = Together Everyone Achives More (kolektywizm 63%, indywidualizm 37%).

Wyznajemy wartości powszechnie uważane za „żeńskie”

Bliskie są nam: praca zespołowa, wzajemna pomoc, ścisła współpraca, procesowe (a nie silosowe) podejście, zasady fair play, empatia, dzielenie się doświadczeniem i wiedzą, relacyjność i dbałość o dobrą atmosferę pracy. Wierzymy, że w dobrej atmosferze ludzie są bardziej kreatywni, zaangażowani – pracują z przyjemnością i dzięki temu i oni i firma są bardziej efektywni (kobiecość 68%, męskość 32%).

Niskie unikanie niepewności czyli podejmowanie ryzyka

W tych wymiarach jesteśmy zbalansowani – z jednej strony mamy pewną skłonność do podejmowania ryzyka, akceptujemy możliwość popełnienia błędów, nie mamy oporów przed innowacyjnymi rozwiązaniami. Nie boimy się eksperymentów. Uczymy się na błędach. Jesteśmy przekonani, że każde wyzwanie jest dla nas doskonałą nauką. Jednocześnie z drugiej strony staramy się zachować zdrową równowagę, dobrze planować i przygotowywać się do zmian, aby ograniczać niepotrzebne ryzyka (podejmowanie ryzyka 51%, unikanie ryzyka 49%).

Długookresowa perspektywa czasowa

Planujemy strategicznie w długim – kilkuletnim horyzoncie czasowym a nie wyłącznie tu i teraz (choć naturalnie mamy również plany działań krótkookresowych). Droga/styl, w jakim dążymy do osiągnięcia celu jest dla nas równie ważna jak sam cel, bo chcemy być tu za rok, pięć lat, kolejną dekadę i jeszcze dłużej. Patrzymy odważnie w przyszłość, bo… ważne są te dni, których jeszcze nie znamy J (długookresowa 64%, krótkookresowa 36%).

Akceptacja dla emocji

Bliska jest nam kultura, oparta na szacunku dla emocji i uczuć innych osób. Członkom naszego zespołu nie są obojętne emocje innych – chcemy na siebie liczyć w dobrych i złych chwilach. Generalnie zwracamy uwagę na innych i ich stan ducha jest dla nas równie ważny jak merytoryczne aspekty współpracy. Kiedy możemy – ofiarujemy wsparcie. Nie widzimy niczego złego we wspólnym okazywaniu radości i głośnym śmiechu. Czasami sobie przerywamy, gdy gorąco o czymś dyskutujemy, ale nie jest to dla nas powodem do urazy. Generalnie dużo mówimy J (emocjonalność 69%, powściągliwość 31%).

Wyniki przekraczające 60 procent i zbliżające się nawet to poziomu 70 procent świadczą o wyraźnych dominantach w kulturze. W przypadku Grupy KRUK są to z pewnością: partnerstwo, kolektywizm, kobiecość oraz otwartość na emocje i uczucia innych.

3. Mało bolesne początki lean w KRUKu

Pierwsza konstatacja jest taka, że nasza KRUKowa fascynacja filozofią ciągłego doskonalenia, lean oraz jego operacjonalizacją celów w postaci hoshin kanri – rozpoczęła się w pewien samoistny naturalny sposób. Następnie rozwijała się wraz z poszukiwaniami sposobu na efektywne zarządzanie dynamicznie rosnącą organizacją, z wieloma zagranicznymi spółkami zależnymi, z mnogością złożonych procesów i… potrzebą uporządkowania otaczającej nas rzeczywistości. Była to inicjatywa oddolna, zapoczątkowana przez obszar zarządzania procesami, projektami oraz strategią Grupy, która szybko znalazła pasjonatów po stronie operacji czyli w zespołach zarządzających kluczowymi procesami biznesowymi. Stopniowo rozlewa się po całej organizacji (w Polsce i zagranicą) i dziś ze swoimi tablicami hoshin kanri pracują także zespołu takie jak HR czy księgowość. Zarząd od początku kibicował tej inicjatywie i starał się za nią nadążać, reprezentanci zarządu uczestniczyli w wizytach referencyjnych w USA, brali udział w konferencjach lean, wspierali komunikacyjnie jeśli była taka potrzeba – jednak najistotniejszą siłą sprawczą był zespół, który błyskawicznie zaraził się tą ideą i spontanicznie rozpowszechniał ją w kolejnych obszarach firmy – zarażając tym sposobem myślenia kolejne obszary. W ten sposób ustawiła się długa kolejka chętnych do nauki i wdrożenia tej metodologii a tempo jej implementacji zostało uzależnione od mocy przerobowych koleżanek i kolegów z Biura Procesów.

Dlaczego tak się stało? W mojej ocenie najważniejsze były dwa powody. O pierwszym wspomniałam w poprzednim akapicie – ten sposób pracy i myślenia wprowadził pewien spójny i logiczny ład w zarządzaniu procesami, pojawiła się faktyczna operacjonalizacja celów, wykonana została ogromna praca nad zdefiniowaniem KPI’ów, które najlepiej odzwierciedlały miary efektywności poszczególnych procesów/podprocesów. Dzięki temu nowemu porządkowi, właściciele procesów poczuli, że znacznie lepiej je rozumieją i przede wszystkim – bardziej nad nimi panują, wiedzą gdzie tkwią problemy i jak szukać ich prawdziwych przyczyn.

Im dalej trwa przygoda z systemem zarządzania opartym o PDCA, na którym osadzony jest hoshin kanri, tym mocniej i chętniej wchodzi się w kolejny poziom wtajemniczenia –  wskaźniki, które dotykają warstwy zarządzania procesowego i są związane z jakością czy czasem trwania poszczególnych kroków, zadań i czynności w procesie. W naturalny sposób praca koncentruje się na wskaźnikach leadowych (ang. lead indicators[4]), które odzwierciedlają rzeczywistą sytuację na poziomie danego procesu. Ułatwia to przejście do kroków CA – z cyklu PDCA – i wejście w rozwiązywanie realnych problemów pojawiających się na etapie wykonywania procesów. Tym samym rośnie samoczynnie zapotrzebowanie menadżerów na narzędzia lean w kontekście realnych bolączek biznesowych. Radość z posiadania takich narzędzi jest bezcenna – zwłaszcza wtedy, gdy organizacja rozwija się niezwykle dynamicznie, gdy równolegle mnóstwo dzieje się zarówno w Polsce i w zagranicznych spółkach, gdy sama liczba nowych inicjatyw czy zmian może wprowadzać spore zamieszanie.

Drugim powodem tej łatwości pochłaniania lean i hoshin kanri przez zespół KRUKa jest zapewne także profil kulturowy naszej firmy – w wielu aspektach kultura organizacyjna Grupy KRUK jest bliska kulturze lean. Dlatego lean praktycznie od razu trafił na podatny grunt i wydał nam się naturalnym kolejnym etapem rozwoju systemu zarządzania naszą firmą. Nie oznacza to bynajmniej, że jest to system łatwy i bezobsługowy – wręcz przeciwnie wymaga dużej dyscypliny, rezygnacji z wielu dotychczasowych nawyków i wypracowania nowych rutyn. Wdrażamy go i doskonalimy dopiero od niecałych 3 lat i z pewnością nie czujemy się w tym zakresie ekspertami – chętnie jednak dzielimy się naszymi doświadczeniami z tego pierwszego okresu, aby zachęcić innych początkujących i pokazać, że w stosunkowo krótkim okresie, nawet testując pewne metody i robiąc to niedoskonale – naprawdę można zobaczyć różnicę – różnicę w stylu zarządzania i w tym na czym się koncentrujmy – zarówno jako menedżerowie jak i członkowie poszczególnych zespołów.

4. Houston mamy problem

Lean to proces stałego doskonalenia. Jego ważnym elementem jest więc poszukiwanie marnotrawstw i pól do optymalizacji procesów. Dlatego też jednym z najbardziej ulubionych słów pasjonatów lean jest słowo PROBLEM. Tymczasem w wielu organizacjach powoduje ono spory… problem. Nie potrafi przejść przez gardło. Była chętnie zastępowane przez „wyzwanie/challenge” czy „kwestie/issue”. Mówienie o problemach nie jest mile widziane, a Ci, którzy przychodzą z problemami, mogą uchodzić za nieudaczników. Może to być podstawowa bariera w udanym wdrożeniu lean – często jest ona nie do przeskoczenia.

Dlaczego? Bo może wymagać zmiany kulturowej.

W kulturach indywidualistycznych, hierarchicznych, męskich – pokazywanie problemów bywa często odbierane jako wyraz słabości, w rywalizacji z innymi to pokazywanie swojego czułego punktu – odkrywanie się, w relacji z szefem to pokazywanie swojej niekompetencji.

Tymczasem w kulturze lean jest to symbol siły – odkryłem problem, jak go rozwiążę – proces będzie działał sprawniej i wydajniej – super! Znajdę jego prawdziwą przyczynę i jeszcze podzielę się tym z innymi, aby mogli skorzystać z moich doświadczeń i lessons learned!

Dodatkowo w kulturze o wysokim unikaniu niepewności (czyli małym apetycie na ryzyko) popełnianie błędów jest zwykle piętnowane – uważane są one za skutek braku staranności, nadzoru czy lenistwa lub złych intencji pracownika. Stąd bardzo daleka droga do traktowania błędów jako cennego materiału do nauki, doskonalenia i gromadzenia know-how. Nie mówiąc już o zachęcaniu ludzi do odwagi i poszukiwania nowych rozwiązań z założeniem, że nawet jeśli popełnią w tym procesie błędy, to nie będzie to koniec świata – tylko naturalny i niezbędny proces zbierania wiedzy i doskonalenia.

Dużo łatwiej o problemach rozmawia się w kulturach kolektywistycznych, partnerskich i kobiecych. Generalnie sama dyskusja w takim środowisku jest łatwiejsza czy też w ogóle może mieć miejsce. W organizacjach, gdzie dominuje kultura współpracy i współodpowiedzialności – drążenie problemu i jego przyczyn jest naturalną formułą pracy. Członkowie zespołu (włącznie z menedżerami) rozumieją, że rozwiązanie problemu poprawi efektywność, przybliży ich do doskonałości procesowej i dlatego zależy im, aby dokonać trafnej diagnozy i znaleźć optymalne lekarstwo. Dodatkowo w kulturach partnerskich (w porównaniu z hierarchicznymi) komunikacja jest otwarta, członkowie zespołu nie obawiają się szczerze wypowiadać w obecności swoich szefów. Wręcz przeciwnie wiedzą, że takie właśnie jest oczekiwanie, że spotkają się z pełną aprobatą i wdzięcznością za każdy odkryty i rozwiązany problem.

5. Niszcząca rola systemów premiowych/motywacyjnych

Co jeszcze może służyć tworzeniu zespołu zdolnego do rozwiązywania problemów i ciągłego doskonalenia przedsiębiorstwa? Jak budować zaangażowanie, aby ludziom po prostu chciało się reagować, wymyślać i wdrażać optymalizacje? Czy mają z tym coś wspólnego systemy premiowe/motywacyjne? Mają i to bardzo. System premiowy jest bowiem w stanie szybko i skutecznie zniszczyć wewnętrzną motywację i ograniczyć aktywność pracownika wyłącznie do działań, za które jest premiowany. Z ekonomicznego punktu widzenia wydatkowanie czasu i energii na cokolwiek innego niż realizacja wskaźników, za które przysługuje, premia jest całkowicie nielogiczne. Angażowanie się więc w poszukiwanie problemów i obszarów do doskonalenia jest wręcz przeciwskuteczne, bo konkuruje wprost z potrzebą zarabiania pieniędzy. Krótko mówiąc, z punktu widzenia podstawowego dla nas wszystkich interesu osobistego – to się po prostu nie opłaca. Mało tego, w tej rzeczywistości nieotrzymanie nawet małej części zakontraktowanej premii, jest dla pracownika karą (paradoks polega na tym, że pracownik zamiast cieszyć się z tego, że otrzymał nawet lwią część swojego wynagrodzenia zmiennego, jest niezadowolony z faktu, że nie było to 100%). Nasze doświadczenia pokazują, że ludzie mają tendencję do traktowania części zmiennej jako wysoce prawdopodobnej (praktycznie gwarantowanej), co powoduje ogromne rozczarowanie kiedy ta nagroda się nie materializuje w oczekiwanym wymiarze. Jest to szczególnie zabójcze dla motywacji ludzi w sytuacji, gdy z jakichś względów nie mają pełnego wpływu na realizację swoich celów (z powodów systemowych, nierealistycznych celów czy sytuacji makro itp.). Tymczasem systemy wynagrodzeń składające się z części stałej oraz zmiennej/premiowej królują na rynku. Co więcej zdecydowanej większości menedżerów i zarządów wydaje się, że rezygnacja z premii (czyli kijo-marchewki – jak mówi prof. Andrzej Blikle) spowoduje, że ludzie natychmiast przestaną uczciwie pracować a wydajność spadnie dramatycznie. Tymczasem psychologia oraz liczne badania naukowców dowodzą czegoś dokładnie odwrotnego. Nagroda (np. premia finansowa) bazując na mechanizmie motywacji zewnętrznej (robię wyłącznie to, za co mi płacą) – zabija wewnętrzną motywację (dzięki, której robię coś, bo to po prostu lubię robić – sprawia mi to przyjemność i daje satysfakcję).

Oczywiście rezygnując z części zmiennej wynagrodzenia nie chodzi o to, aby pieniędzy tych pozbawić pracowników – wręcz przeciwnie – dokonując takiej zmiany dołącza się tę część na stałe do części niezmiennej i w ten sposób powstaje kwota, którą co miesiąc trafia na konto pracownika. Oczywiście ten ruch nie stoi w sprzeczności ze stawianiem pracownikom w dalszym ciągu celów, określaniu KPI procesów czy dokonywaniem oceny okresowej. Wszystko to jednak odbywa się w poczuciu bezpieczeństwa ekonomicznego, gdzie energia i uwaga pracowników jest skierowana przede wszystkim na realizację i doskonalenie procesów, a nie na wypełnianie założeń systemów motywacyjnych. Tym bardziej, że zaskakująco często nie są one do końca spójne z długoterminowymi celami organizacji i prowokują ludzi do robienia wyłącznie tego (i niczego więcej), co jest w nich premiowane. Dlatego bardzo szybko się dewaluują, wymagają uszczelniania czy zmiany.

Można sobie zadać także pytanie czy zatem nie premiować finansowo pomysłów optymalizacyjnych doskonalących procesy? Zaryzykuję tu tezę, że premia za innowacyjność, bardzo szybko ją zabije, bo zawsze na pierwszy plan wysuwają się pieniądze. Jakość,  satysfakcja i chęć doskonalenia zostanie zastąpiona przez chęć uzyskania jak najwyższej premii i generowania licznych choć niekoniecznie wartościowych pomysłów. Wewnętrzna motywacja i radość z tworzenia/odkrywania/ulepszania ustępuje miejsca zewnętrznemu bodźcowi finansowemu, który automatycznie staje się celem samym w sobie.

Słowem, z naszych doświadczeń wynika, ze optymalna praktyka to formuła wynagrodzenia składającego się wyłącznie z części stałej, dająca pracownikom poczucie ekonomicznego bezpieczeństwa. Oczywiście nic nie stoi na przeszkodzie, aby w sytuacji udanej realizacji planów rocznych – firma wypłacała wszystkim swoim pracownikom dodatkową nagrodę od sukcesu, dzieląc się nim z jego współautorami. Warunkiem jest jednak realizacja celów firmy jako całości a nie targetów indywidualnych czy obszarowych. W takim modelu wszyscy grają do jednej bramki – zależy im na doskonaleniu organizacji, poprawianiu procesów, aby były bardziej efektywne, otwartym mówieniu o problemach i inicjowaniu działań naprawczych. Takie środowisko sprzyja też współpracy ponad obszarowej i wychodzeniu poza interes własnego silosu.

Ten efekt jest trudno osiągalny w organizacjach, gdzie rządzą systemy premiowe zorientowane na wynagradzanie realizacji celów indywidualnych lub obszarowych, tam gdzie liczą się przede wszystkim cele krótkookresowe. Nie sprzyja temu także podkręcanie rywalizacji w ramach zasady „win-lose” – zwycięzca może być tylko jeden i to jemu przypada główna nagroda.

Kulturze ciągłego doskonalenia znacznie bardziej sprzyja zasada „win-win” – wszyscy angażujemy się w szukanie marnotrawstw i optymalizację procesów – i wszyscy na tym wygrywamy, nie ma przegranych. To podejście jest widoczne w kulturach kolektywistycznych, kobiecych, nastawionych na perspektywę długookresową.

6. Przywództwo służebne i szacunek do ludzi to też fundament lean

W lean to człowiek jest w centrum uwagi – z jednej strony jest to klient, dla którego absolutnie cała organizacja buduje wartość, z drugiej strony jest to każdy członek zespołu. Lean oczekuje takiego traktowania i wspierania pracowników, aby stawali się profesjonalistami w swoim obszarze oraz zespołem zdolnym do rozwiązywania problemów i ciągłego doskonalenia firmy. Jeśli stan ten ma być osiągnięty – menedżerowie nie mogą dyktatorsko rozwiązywać problemów za swoich ludzi, narzucając im rozwiązania bez ich udziału. Jednocześnie muszą sprawnie usuwać wszelkie przeszkody, które staną na drodze ich ludziom.

Wyrazem szacunku dla pracowników jest m.in. przedstawienie im pełnego obrazu firmy, planów, strategii oraz jej operacjonalizacji – tak aby każdy dostrzegł i zrozumiał swoją rolę w tym wielkim dziele. Tylko świadomy swojej roli członek zespołu może wykonywać swoją pracę z przekonaniem o jej sensie i poczuciem wpływu na jej ostateczny efekt. Poza tym możemy liczyć na to, że świadomy pracownik w swojej codziennej pracy, będzie podejmował decyzje adekwatniejsze z punktu widzenia kierunku, w którym zmierza firma. To także przejaw partnerskiego podejścia do pracowników. Partnerzy dzielą się ze sobą ważnymi informacjami i wspólnie poszukują najlepszych rozwiązań, aby osiągnąć swe cele. Nie ma tu miejsca na limitowanie strategii wyłącznie dla wąskiego grona wtajemniczonych i najlepiej poinformowanych na najwyższych szczeblach.

Role i znaczenie top managementu widać wyraźnie w odwróconej piramidzie lean. Na jej szczycie znajduje się fundament w postaci członków zespołu, którzy mają bezpośredni wpływ na dostarczanie wartości klientowi – nie są to bynajmniej członkowie zarządu czy menedżerowie wysokiego szczeble a pracownicy pierwszej linii, których praca przekłada się wprost na poziom satysfakcji klienta. To właśnie w ich działaniu, relacji z klientem, jak w soczewce powinno się skupić całe know-how, doświadczenie, zdobycze technologiczne i kultura danego przedsiębiorstwa. Swój wkład w ten magiczny moment kontaktu z klientem, wytwarzania dla niego produktu czy świadczenia usługi powinni mieć wszyscy członkowie zespołu. A im dalej w strukturze organizacyjnej od bezpośredniej relacji z klientem – tym trudniej tę wartość budować. Zarząd czy menedżerowie wyższego szczebla muszą się naprawdę natrudzić, aby znaleźć aktywności, które w ich rolach, dodają wartości klientowi – najczęściej zresztą może się to odbywać właśnie poprzez decyzje czy działania pośrednio lub bezpośrednio wspierające pracowników pierwszej lub kolejnych linii, którzy mają wpływ na dostarczanie wartości klientowi. Z punktu widzenia lean rola najwyższego kierownictwa jest więc istotna, ale z pewnością nie pierwszoplanowa – dlatego znajduje się nie na szczycie piramidy, ale u jej podstawy.

Takie podejście może okazać się trudne do zrozumienia i zaakceptowania w kulturach z dużym dystansem władzy – hierarchicznych oraz męskich, gdzie podział ról i stref wpływu jest mocno ugruntowany. Odejście od tradycyjnego (mniej lub bardziej autokratycznego) sposobu funkcjonowania menedżerów na rzecz budowania w nich świadomości, w jaki sposób dodają a w jaki odejmują wartości klientowi (a przez to także przedsiębiorstwu) – to spora zmiana kulturowa. Idzie za nią głęboka zmiana stylu zarządzania oraz sposobu myślenia o roli najwyższego kierownictwa. Dlatego zapewne łatwiej jest ją wprowadzić w kulturach, które ze swej natury są bardziej partnerskie, współpracujące i wspierające. I nie sposób tu abstrahować od japońskich źródeł lean oraz podobieństwa tej filozofii zarządzania do nauk Konfucjusza. Ich wspólnymi fundamentami są koncepcje służenia społeczeństwu, szacunku dla ludzi, ciągłego dążenia do doskonałości, głębokiej refleksji nad tym, w którym punkcie jesteśmy i co można poprawić, poszukiwania słabych stron, aby móc je udoskonalić, odpowiedzialności za rozwój własny i innych ludzi.

Dla przedsiębiorstw, w których zakorzenione są kultury organizacyjne stawiając na skrajnie odrębne wartości, wdrożenie lean może być sporym wyzwaniem, ale nie jest niemożliwe. Wiele zależy od poziomu świadomości biznesowej najwyższego kierownictwa i kluczowych menedżerów. Wraz ze stosowaniem narzędzi i metodyk lean następuje rozwój kompetencji menedżerskich. Zachowania menedżerów i pracowników z czasem dopasowują się do wymogów tego stylu zarządzania. Przez ciągłe powtarzanie cyklów usprawnieniowych stają się one nawykowe a kultura firmy stopniowo zmienia się wraz z nowo kształtowanymi rutynami.  W takiej sytuacji trzeba jednak pamiętać, że jest to zmiana kulturowa i aby się udała potrzeba zarówno czasu, determinacji jak i pełnego zaangażowania kierownictwa.

7. Szczupłe podsumowanie

Odpowiedź na pytanie postawione w tytule artykułu – „Czy kultura organizacyjna i systemy motywacyjne wpływają na skuteczność wdrażania Lean Management w organizacji?” –  jest uzależniona od tego, jak rozumiemy pojęcie Lean Management. Jeżeli przez lean rozumiemy styl/filozofię zarządzania, określony sposób działania menadżerów oraz myślenie o procesach w kontekście czasu, jakości i kosztów – to niewątpliwie kultura organizacyjna ma olbrzymi wpływ na sposób, szybkość i sukces wdrożenia. Warto więc poświęcić chwilę, by zadać sobie kilka pytań na wstępie, mających na celu określenie jej podstawowych wymiarów. Wiedza ta pozwoli zrozumieć, jakie elementy kształtować długofalowo czy modyfikować, aby wyzwolić w organizacji to, co jest największym jej aktywem – czyli pozytywny i nieograniczony potencjał drzemiący w ludziach i zespołach.

Autor: 

Iwona Słomska – członek zarządu KRUK SA 

Artykuł stanowi przedruk publikacji zamieszczonej w materiałach konferencyjnych XVIII Konferencji Lean Management, która odbyła się we Wrocławiu w dniach 12-14 czerwca 2017 roku. Konferencja, która organizowana jest corocznie przez Lean Enterprise Institute Polska, przeznaczona jest dla sektorów produkcyjnego i usługowego. Zapraszamy do odwiedzenia obszernego serwisu internetowego poświęconego Konferencji pod adresem www.leankonf.pl.

Artykuł został opublikowany dzięki uprzejmości i za zgodą firmy KRUK SA.

[1] przy kursie akcji z dn. 10.04.2018 (242 zł)

[2] na podstawie: Geert Hofstede, Gert Jan Hofstede, Michael Minkov: Kultury i organizacje, PWE, 2011

[3] badania wykonane przez PWC Polska w sierpniu 2016

[4] Wskaźniki wiodące (ang. lead indicators) w odróżnieniu od wskaźników wynikowych (ang. lagging indicators) związane są z czynnikami wpływającymi na proces, na które łatwo oddziaływać, choć mogą być trudne do zmierzenia. Wskaźniki wynikowe natomiast są łatwe do zmierzenia, ale zwykle bardzo trudno bezpośrednio na nie oddziaływać.