Autor: Profesor Tomasz Koch, Lean Enterprise Institute Polska

Początek kariery Lean

34 lata temu po raz pierwszy publicznie użyto słowa „Lean” na oznaczenie japońskiego podejścia do produkcji. Stało się to w artykule zatytułowanym Triumph of the Lean Production System, zamieszczonym w czasopiśmie „MIT Sloan Management Review”¹. Jego autorem był John Krafcik, członek zespołu dr. Jamesa Womacka realizującego Międzynarodowy Program Badań Branży Motoryzacyjnej. Dwa lata później, w 1990 roku, słowo „Lean” rozpoczęło swoją światową karierę, a to za sprawą bestsellera autorstwa Jamesa Womacka, Daniela Jonesa i Daniela Roosa Maszyna, która zmieniła świat, z podtytułem The story of Lean Production.

Dlaczego Lean

Zainteresowanie Lean Management ze strony wielu biznesów i to w wielu branżach bierze się przede wszystkim z wyników finansowych, które obiecuje to podejście. I mimo że większość prób stosowania Lean nie przynosi spodziewanych rezultatów, nieliczne udane wdrożenia są tak pociągające, że prób przeprowadzania transformacji Lean wciąż przybywa. Główną inspiracją dla filozofii Lean jest oczywiście Toyota, która osiąga rekordowe zyski w przemyśle motoryzacyjnym. Przez pięć kolejnych lat 2015–2019 zyski Toyoty wynosiły około 20 miliardów dolarów rocznie. Suma zaś jej zysków z lat 2004–2019 to około 180 miliardów dolarów, co daje kwotę większą niż suma zysków GM, Forda, Volkswagena i Hondy!²

Lean ciągle czerpie ze wzorca, jakim jest System Produkcyjny Toyoty (TPS)

Poszukiwanie recepty na sukces prowadziło do naiwnego wniosku, że wystarczy dowiedzieć się, czym jest System Produkcyjny Toyoty, i po prostu wdrożyć analogiczny system w swojej firmie. W ciągu dziesięcioleci okazało się, że odkrywanie TPS jest dość trudnym zadaniem. W kolejnych dekadach różne elementy tego systemu uznawano za kluczowe, sądząc, że ich wdrożenie przyniesie sukces na miarę Toyoty. Widać tu przy tym wyraźnie tendencję do przechodzenia od początkowego zainteresowania konkretnymi metodami ku bardziej holistycznemu zrozumieniu organizacji i systemu biznesowego Toyoty.

Co uważano za kluczowe elementy TPS w kolejnych dziesięcioleciach

(wykorzystano rysunek „Sześciu ślepców i słoń” autorstwa Hansa Møllera³)

Dzięki tym poszukiwaniom oraz wiedzy i doświadczeniu przekazywanych przez byłych menedżerów i liderów Toyoty, a także dzięki niezliczonym eksperymentom w tysiącach firm i organizacji wiemy coraz więcej zarówno o Toyocie, jak i o tym, jak lepiej rozumieć i definiować Lean. Ostatnio coraz częściej pojawia się pogląd, że i w TPS, i w Lean należy widzieć przede wszystkim system edukacyjny. Do takiego wniosku dochodzą autorzy książki Lean Sensei⁴, uważając, że Lean to system edukacji, którego celem jest doskonalenie systemu produkcyjnego/biznesowego. Isao Yoshino, któremu poświęcona jest książka Jak się uczyć przewodzić i jak przewodzić, by się uczyć⁵, wyraził to inaczej, mówiąc, że: „jedynym sekretem Toyoty jest jej podejście do uczenia się. Jest to tak oczywiste, że nawet tego nie dostrzegamy”. Z kolei John Shook napisał we wstępie do swojej książki Zarządzać znaczy uczyć⁶: „Wielu różnym elementom systemu Toyoty przypisywano kluczową rolę w ogromnym sukcesie tej firmy, a tak naprawdę najważniejszym jej osiągnięciem jest to, że po prostu nauczyła się uczyć”.

Ewolucja modeli Lean

W przeszło 30-letniej historii Lean tworzono wiele nie tylko definicji, lecz także modeli Lean. Jednym z najbardziej znanych jest pięcioetapowy proces myślowy Lean sformułowany przez Jamesa Womacka i Daniela Jonesa w ich bestsellerze z 1996 roku Lean Thinking. W 2007 roku uprościli oni pięć etapów do trzech elementów: celu, procesu i ludzi (ang. Purpose, Process, People)⁷. Z kolei John Shook zaproponował w 2014 roku jeszcze inną perspektywę: Ramowy Model Transformacji Lean⁸, stawiając hipotezę, że skuteczna i trwała zmiana może być zrealizowana jedynie wtedy, gdy organizacja podejmie działania we wszystkich pięciu kwestiach:

1. Zdefiniuje cel/cele przeprowadzania zmiany/transformacji.
2. Udoskonali procesy.
3. Rozwinie potencjał pracowników.
4. Ukształtuje zachowania liderów/przełożonych.
5. Odpowiednio zmieni zakorzeniony sposób myślenia i zachowania.

Model ten w swoim założeniu jest fraktalny, co oznacza, że obowiązuje niezależnie od tego, czy planowana zmiana dotyczy całej organizacji, czy pojedynczego procesu lub obszaru.

Ewolucja modeli Lean

To oczywiście nie są jedyne modele, jakie stworzono w ostatnich 30 latach, i można ich znaleźć wiele. Zwykle nowe nie przeczą poprzednim, ale raczej kierują naszą uwagę na różne aspekty filozofii Lean lub są dopasowane do jakieś konkretnej kategorii sytuacji.

Rozpowszechnianie się Lean

Lean nadal rozpowszechnia się w prawie każdym kraju na świecie. W konferencji on-line Lean Global Connection⁹ zorganizowanej przez Lean Global Network w dniach 29–30 listopada 2021 roku wzięło udział ponad 6000 uczestników ze 119 krajów. W roku 2022 na tej konferencji w dniach 17–18 listopada spodziewanych jest 10 000 uczestników¹⁰.
Co ważne, praktycy chętni do eksperymentowania dostosowali narzędzia i zasady Lean tak, aby można było je wykorzystać także poza produkcją: w logistyce, dystrybucji, usługach, handlu detalicznym, opiece zdrowotnej, budownictwie, hotelarstwie, gastronomii, w piekarniach, u dealerów samochodów i w administracji. Trudno dziś znaleźć branżę, w której nie istniałoby żadne studium przypadku wdrażania Lean. Setki studiów przypadków dokumentowane są w artykułach dostępnych np. na https://planet-lean.com/case-studies/ czy https://lean.org.pl/lean/baza-wiedzy/artykuly/.

1. https://www.lean.org/downloads/MITSloan.pdf
2. Jeff Liker, John Shook, Keep calm and manage stably: Akio Toyoda on crises, „Planet Lean Journal”, 21.05.2020, https://planet-lean.com/akio-toyoda-crisis-management/
3. Rysunek „Sześciu ślepców i słoń” autorstwa Hansa Møllera pobrano 02.11.2022 ze strony: https://www.researchgate.net/publication/322593226_Discovery_learning_Zombie_phoenix_or_elephant/figures?lo=1
4. Michael Ballé i in., Lean sensei. Idź, zobacz, rzucaj wyzwania, Wydawnictwo Lean Enterprise Institute Polska, Wrocław 2019
5. Katie Anderson, Jak się uczyć przewodzić i jak przewodzić, by się uczyć, Wydawnictwo Lean Enterprise Institute Polska, Wrocław 2022
6. John Shook, Zarządzać znaczy uczyć – Rozwiązywanie problemów i rozwój pracowników z wykorzystaniem metody A3, Wydawnictwo Lean Enterprise Institute Polska, Wrocław 2012
7. Alexis Schroeder, Chet Marchwinski, John Shook, Leksykon Lean, Wydawnictwo Lean Enterprise Institute Polska, Wrocław 2015 i nast.
8. https://youtu.be/PDtoexCOOLk
9. https://planet-lean.com/lean-global-connection/
10.https://hopin.com/events/lean-global-connection/registration