Premiera nowej książki Wydawnictwa Lean Enterprise Institute Polska zbliża się wielkimi krokami. Tym razem dla naszych czytelników przygotowaliśmy pracę José Roberta Ferro i Robsona Gouvei zatytułowaną Daily Management – codzienne zarządzanie. Książka została już wydana w językach angielskim, portugalskim oraz hiszpańskim. Z okazji nadchodzącej premiery zapraszamy do lektury wywiadu z autorami książki.

Co zainspirowało was do napisania książki poświęconej codziennemu zarządzaniu?

José Roberto Ferro: Po założeniu Lean Institute Brasil (LIB) i po wielu latach pracy z różnymi organizacjami nad różnymi aspektami zarządzania zauważyłem, że jednym z najczęstszych problemów, z jakimi borykają się firmy w kontekście swojej strategii, jest brak umiejętności jej wdrażania i przekładania na poziom operacyjny. Strategia często opierała się na intencjach, pragnieniach i oczekiwaniach, czasem z przytłaczającą liczbą wskaźników oraz bardzo niespójnymi i chaotycznymi procesami. Skłoniło mnie to do zastanowienia się, jak mogę pomóc firmom poprawić proces wdrażania, realizacji i monitorowania strategii w ich codziennej działalności operacyjnej.

Robson Gouveia: Mam doświadczenie w praktycznym wdrażaniu daily management (DM), ponieważ uczestniczyłem w implementacji tej metodyki w firmie Alcoa, światowym gigancie sektora aluminium, na początku lat 2000. Zauważyłem, że dzięki zastosowaniu DM osiągaliśmy większe sukcesy w realizacji strategii, a także w angażowaniu ludzi na wszystkich szczeblach organizacji. Kiedy dołączyłem do LIB, zrozumiałem, że ta praktyka nie jest powszechnie stosowana w innych firmach.

To właśnie wtedy wspólnie z José Robertem Ferro dostrzegliśmy szansę na szerzenie tej wiedzy w naszej rozległej społeczności. Wiedząc, jak dużym wyzwaniem jest realizacja strategii w organizacjach (na podstawie mojego doświadczenia z Alcoa oraz obserwacji Ferro w terenie), zanim jeszcze zaczęliśmy myśleć o książce, opublikowaliśmy artykuł dotyczący DM i strategii w serwisie „Planet Lean”.

JRF: Ku naszemu zaskoczeniu artykuł odniósł ogromny sukces. Przez ponad dwa lata był najczęściej czytanym materiałem na „Planet Lean”. Wydawało nam się, że DM to marginalny temat w dyskusjach dotyczących Lean, dlatego zaskoczyło nas tak duże zainteresowanie ze strony globalnej społeczności entuzjastów i praktyków Lean. Byliśmy przekonani, że powinniśmy wykorzystać sukces tego artykułu, aby pomóc coraz większej liczbie firm w zastosowaniu procesu, który może przynieść doskonałe rezultaty, ale jest często ignorowany.

RG: Oczywiście zanim zaczęliśmy pracę nad książką, przeprowadziliśmy szeroko zakrojone badania, aby sprawdzić, co już w tym temacie napisano. Nie znaleźliśmy jednak nic szczególnie użytecznego ani praktycznego. Zyskaliśmy więc pewność, że możemy wnieść ważny wkład w tę dziedzinę.

JRF: Postanowiliśmy napisać tę książkę w bardzo praktyczny sposób, zgodnie z duchem LIB i innych instytutów zrzeszonych w Lean Global Network na całym świecie. Chcieliśmy przekazać te koncepcje w prosty sposób, tak aby firmy mogły je wykorzystać w praktyce. Dlatego książka nie jest akademicka, lecz zawiera wiele przykładów; staraliśmy się tłumaczyć koncepcje codziennego zarządzania w sposób, który ułatwi ich zastosowanie w praktyce.

Jakie kluczowe korzyści książka wniesie do funkcjonowania organizacji?

JRF: Udało nam się połączyć różne narzędzia i podejścia Lean Management, organizując je w trzy główne moduły codziennego zarządzania (daily management): zobowiązanie, wskaźniki kontrolne i rozwiązywanie problemów.

Właściwie stosowane codzienne zarządzanie wymaga zobowiązania i jego wyjaśnienia. Dlaczego to robimy? Jakie są nasze wyzwania, cele i zadania? Kto bierze w nich udział i kiedy? Jak zorganizowane jest spotkanie w ramach codziennego zarządzania?

Drugi moduł to tak zwane wskaźniki kontrolne, czyli elementy, które firmy monitorują na co dzień, aby sprawdzić, czy to, co zaplanowano, jest realizowane zgodnie z oczekiwaniami. Jeśli coś idzie nie tak lub jest nieosiągalne, jak możemy zapewnić, że ludzie zauważą to i szybko zareagują, aby zapobiec eskalacji problemów?

Trzeci moduł stanowi rozwiązywanie problemów, które nie mogły zostać rozwiązane natychmiast lub tego samego dnia. Pomaga to firmom w organizacji i odpowiedniej priorytetyzacji działań.

Naszym zdaniem to te trzy elementy charakteryzują daily management. Choć często są one w firmach odseparowane od siebie, uważamy, że dzięki DM organizacje mogą zacząć postrzegać je jako części zintegrowanego procesu.

Z tego powodu jestem przekonany, że ważną rolą tej książki będzie pomaganie firmom w identyfikacji, które wskaźniki są naprawdę istotne. Zbyt często organizacje posługują się bezsensownymi wskaźnikami, a wynika to z niewystarczającego czasu poświęconego na zapytanie pracowników, co jest najważniejsze w ich codziennej pracy.

Kolejną istotną zaletą książki jest pogłębienie tematu rozwiązywania problemów, który omawia się we wszystkich firmach, ale zazwyczaj jest on całkowicie oderwany od codziennej praktyki. Zwykle albo funkcjonuje w formie „wysp doskonalenia” rozproszonych po firmie, albo jest przypisany do konkretnego działu jakości lub doskonalenia. W naszej książce wyjaśniamy, dlaczego włączenie rozwiązywania problemów do codziennych operacji ma kluczowe znaczenie.

Ostrzegamy również przed próbami wdrażania daily management w środowisku pozbawionym bezpieczeństwa psychologicznego i odpowiedniego stylu przywództwa. Bez tych dwóch elementów DM po prostu upadnie. Jak moglibyśmy oczekiwać, że ludzie będą zgłaszać problemy, jeśli nie czują się bezpiecznie?

RG: Kiedy ludzie mają świadomość celu organizacji i rozumieją, w jaki sposób mogą się przyczynić do jego osiągnięcia, dynamika pracy zmienia się całkowicie. Pracownicy stają się znacznie bardziej gotowi i chętni do angażowania się. Liderzy muszą zrozumieć, że codzienne spotkanie trwające 15-30 minut to najlepsza „szkoła”, jaką mogą zaoferować swoim pracownikom. To właśnie wtedy uczą się oni najwięcej. Bezpieczeństwo psychologiczne umożliwia stworzenie środowiska uczenia się, skoncentrowanego na rozwiązywaniu rzeczywistych problemów w danym obszarze. Dzięki temu praca nabiera sensu dla pracowników.

Ale to jeszcze nie wszystko. Daily management może i powinno być coraz bardziej zaawansowane. W książce przedstawiamy koncepcje codziennego zarządzania na dwóch poziomach: operacyjnym i zarządczym. Poziom operacyjny obejmuje współpracę z pracownikami pierwszej linii, aby umożliwić im spotkania, omawianie i rozwiązywanie problemów. Jeśli na poziomie operacyjnym nie uda się znaleźć rozwiązania, następuje „eskalacja” – uruchomienie łańcucha wsparcia, w którym możliwa jest pomoc na poziomie zarządczym. Daily management łączy zadania na poziomie operacyjnym z poziomem zarządczym, tworząc jasno zdefiniowany łańcuch wsparcia z określonymi mechanizmami pomocy. To jest właśnie system zarządzania, będący sercem Lean Transformation Framework (LTF).

JRF: Już w pierwszym rozdziale książki podkreślamy kluczową rolę DM w szybkim rozwiązywaniu – lub przynajmniej identyfikowaniu – problemów. Choć ich rozwiązywanie bywa skomplikowane i wymaga zaangażowania wielu obszarów oraz zarządzania międzyfunkcyjnego, szybkie ujawnianie problemów jest wartością samą w sobie. Codzienne sygnalizowanie nieprawidłowości pozwala na ostrzeżenie innych osób w systemie i zapobieganie eskalacji problemów lub ich zbyt późnemu rozwiązaniu.

RG: Myślę, że kolejne istotne znaczenie książki polega na próbie zwalczenia „kultury bohatera”, która sugeruje, że osoba rozwiązująca problemy zawsze musi być konkretnym menedżerem lub ekspertem. Tymczasem chcemy, by wszyscy – na każdym poziomie – byli wyposażeni w odpowiednie narzędzia, mieli autonomię i działali w ramach systemu zarządzania, który umożliwia rozwiązywanie problemów. Ważnym aspektem, na który firmy zwracają coraz większą uwagę, jest promowanie współpracy i wspólnej odpowiedzialności. W firmach praktykujących DM ludzie czują się wspólnie odpowiedzialni, ponieważ rozumieją swoją rolę w realizacji strategii i mają autonomię pozwalającą każdego dnia rozwiązywać problemy.

Czy wasza książka jest bardziej odpowiednia dla firm, które już rozpoczęły DM i muszą go udoskonalić? Czy może i powinna być stosowana również przez firmy, które dopiero zaczynają?

JRF: Bardziej dojrzałe firmy zazwyczaj mają już zestaw narzędzi i technik, prawdopodobnie stosują jakąś formę zarządzania wizualnego i mają mechanizm spotkań – niezależnie od tego, czy określają je mianem „huddle”, „stand-up” czy jeszcze inaczej. Często brakuje im jednak powiązania ze strategią (czyli przełożenia powodu istnienia konkretnego obszaru na wyniki i konkretne działania), wskaźników kontrolnych oraz rozwiązywania problemów w odpowiednim środowisku. Oznacza to, że dojrzałe firmy mogą znacznie skorzystać z przyjęcia podejścia do DM, o którym piszemy, nawet jeśli wydaje im się, że już wszystko mają opanowane.

Jeśli chodzi o firmy dopiero zaczynające, książka stanowi doskonałą okazję i służy pomocą, aby zacząć we właściwy sposób, czyli łącząc strategię z celem, rozwijając pracowników na pierwszej linii oraz doskonaląc procesy, które naprawdę przynoszą wartość klientom. Rozpoczęcie DM w odpowiedni sposób jest kluczowe dla zapoczątkowania transformacji Lean.

Jakie przeszkody najczęściej obserwujecie w zakresie rozpowszechniania, zrozumienia i praktycznego wdrożenia lekcji zawartych w swojej książce?

JRF: W ostatnich latach realizowaliśmy projekty w różnych firmach, o różnych rozmiarach, w wielu branżach i krajach. Wiele z tych wdrożeń DM zakończyło się dużym sukcesem, ale napotkaliśmy również pewne trudności.

Na przykład jeśli chodzi o pierwszy moduł (zobowiązanie), zauważyliśmy, że firmy często nie mają dobrze sformułowanej strategii i mają trudności z określeniem swojej prawdziwej północy. To znacznie utrudnia identyfikację celu dla każdego konkretnego obszaru. Staraliśmy się więc pomagać organizacjom w budowaniu ich planowania strategicznego „od dołu”, nawet jeśli konstruowanie i wdrażanie daily management może zająć nieco więcej czasu.

RG: Inną trudnością, którą zauważyliśmy w firmach, jest tworzenie i utrzymywanie rutyn niezbędnych do codziennego zarządzania. To brzmi prosto, ale czasami trudno jest trzymać się ustalonych terminów spotkań, zebrać zespoły, które muszą w nich uczestniczyć, i zapewnić rzeczywisty wkład każdego zespołu. Stworzenie takiej dyscypliny bywa dużym wyzwaniem, ale dopiero kiedy ludzie zaakceptują regularność i systematyczność rozwiązywania problemów na każdym poziomie organizacji, stanie się ona naprawdę zwinna (a paradoksalnie liczba spotkań i e-maili się zmniejszy).

Drugi i trzeci moduł także stwarzają wyzwania dla organizacji. Na przykład dla wielu firm trudne jest określenie wskaźników i praca z nimi. Jeśli chodzi o strukturę wskaźników kontrolnych w DM, często ich liczba jest przytłaczająca, a te najważniejsze bywają czasami pomijane. Ponadto firmy zmagają się ze swoimi systemami rozwiązywania problemów, próbując zrozumieć, jak poukładać metody i techniki, które już stosują. Zwykle prowadzi to do chaotycznego i rozłącznego systemu rozwiązywania problemów, który pozostaje w dużej mierze „niewidoczny” dla pracowników. Tego właśnie staramy się uniknąć dzięki DM.

JRF: Zgadzam się. Ustrukturyzowanie procesu rozwiązywania problemów jest zawsze dużym wyzwaniem, a wiele ma tu związek z wymiarem społecznym Lean Thinking. Menedżerowie często myślą, że ich rolą jest wydawanie poleceń, przydzielanie zadań i w końcu samodzielne rozwiązywanie problemów, podczas gdy w rzeczywistości powinni zrozumieć, że ich zadaniem jest pomaganie pracownikom na pierwszej linii w rozwiązywaniu tych problemów. To oni pracują na gemba, gdzie występują odchylenia. W organizacji Lean rola kadry zarządczej polega na stworzeniu warunków, które umożliwiają ludziom odniesienie sukcesu. To łączy się z promowaniem standaryzacji, której tradycyjne organizacje często nie dostrzegają, ponieważ liderzy uważają, że „wszystko rozwiążą sami”.

Co chcielibyście osiągnąć poprzez publikację swojej książki?

RG: Istnieje wiele udanych projektów, ale zdajemy sobie sprawę, że budowanie systemu codziennego zarządzania nie jest tak intuicyjne, jak byśmy chcieli. Życzyłbym sobie, żeby po przeczytaniu tej książki czytelnicy byli w stanie w ciągu tygodnia wdrożyć trzy opisane moduły i uruchomić system DM. Tak to jednak nie wygląda. Musimy budować te moduły krok po kroku. To wymaga czasu i dojrzałości.

Wywiad został przeprowadzony przez Alexandre’a Possendoro i oryginalnie ukazał się tutaj. Książka Daily Management – codzienne zarządzanie została objęta patronatem przez firmę Mondelez International, która od lat z powodzeniem stosuje techniki i narzędzia Lean Management, w tym codzienne zarządzanie. Książka będzie do nabycia w księgarni leanbooks.pl już w grudniu.