Bezpieczeństwo psychiczne może zdecydować o różnicy między zadowolonym klientem a pełnym złości, szkodliwym tweetem, który będzie się rozprzestrzeniał jak wirus; między postawieniem prawidłowej diagnozy, która przyczyni się do całkowitego wyleczenia pacjenta, a zbyt wczesnym zwolnieniem poważnie chorego pacjenta do domu; między uniknięciem wypadku o włos a katastrofalną w skutkach tragedią w zakładzie przemysłowym; czy między znakomitymi wynikami ekonomicznymi a dramatycznym, nagłośnionym w mediach upadkiem.

Jakie są kluczowe praktyki pomocne w tworzeniu bezpiecznego psychicznie środowiska pracy, które pozwolą twojej organizacji doskonale funkcjonować w złożonym i niepewnym świecie w coraz większym stopniu wypełnionym wzajemnymi zależnościami?

Bezpieczeństwo psychiczne to w szerokim pojęciu klimat, w którym ludzie czują się swobodnie, wyrażając swoje opinie i będąc sobą. Ujmując to bardziej konkretnie – kiedy ludziom zapewnia się bezpieczeństwo psychiczne w pracy, mają oni poczucie, że mogą swobodnie wyrażać swoje obawy i mówić o błędach bez obawy przed kompromitacją czy karą. Są przekonani, że mogą wyrazić swoje zdanie i nie zostaną upokorzeni, zignorowani czy obarczeni winą. Wiedzą, że mogą zadawać pytania, kiedy nie są czegoś pewni. Zwykle ufają swoim współpracownikom i darzą ich szacunkiem. Kiedy w środowisku pracy panuje stosunkowo wysokie bezpieczeństwo psychiczne, zachodzą pozytywne zjawiska: błędy są szybko ujawniane, aby można było od razu podjąć działania naprawcze; pracę grup czy działów można bez trudu koordynować, a potencjalnie przełomowe pomysły na innowacje są poddawane pod dyskusję. Krótko mówiąc, bezpieczeństwo psychiczne jest podstawowym źródłem tworzenia wartości w organizacjach funkcjonujących w złożonym, zmiennym środowisku.

Mimo to z ankiety przeprowadzonej przez Instytut Gallupa w 2017 roku wynika, że zaledwie trzech na dziesięciu pracowników zdecydowanie zgadza się ze stwierdzeniem, że ich zdanie liczy się w pracy. W Instytucie Gallupa obliczono, że „gdyby podnieść tę proporcję na sześciu z dziesięciu pracowników, organizacje mogłyby uzyskać o 27 procent mniejszą rotację personelu, o 40 procent ograniczyć liczbę incydentów związanych z bezpieczeństwem oraz zwiększyć produktywność o 12 procent”. Dlatego nie wystarczy, aby działanie organizacji ograniczało się do zatrudniania zdolnych pracowników. Jeśli liderom zależy na uwolnieniu indywidualnych i zbiorowych talentów, muszą tworzyć atmosferę bezpieczeństwa psychicznego, w której pracownicy mogą swobodnie przedstawiać swoje pomysły, dzielić się informacjami i zgłaszać błędy. Wyobraź sobie, co można by osiągnąć, gdyby normą stała się sytuacja, w której pracownicy czują, że ich zdanie się liczy. Tym właśnie jest dla mnie organizacja bez lęku.

Dlaczego strach nie jest skutecznym motywatorem

Strach wykorzystywano wprawdzie kiedyś do motywowania w pracach, gdzie liczy się szybkie tempo i dokładność w wykonywaniu powtarzalnych zadań. Większość z nas miała styczność z szefem, który zarządza przez strach. Co gorsza, wielu menedżerów – zarówno świadomie, jak i nie – wciąż wierzy w siłę strachu jako motywatora. Zakładają oni, że ludzie, którzy się boją (przełożonych albo skutków niskiej efektywności) będą pracować ciężej, aby uniknąć nieprzyjemnych konsekwencji i wszystko będzie szło dobrze. Takie podejście może mieć sens, jeśli praca jest prosta, a pracownik raczej nie natrafi na żadne problemy, ani nie będzie miał pomysłów na usprawnienia. Jednak w przypadku pracy, w której do osiągnięcia sukcesu potrzebne jest wyciąganie wniosków czy współdziałanie, strach nie jest skutecznym motywatorem.

Badania w dziedzinie neurobiologii nieraz dowiodły, że strach utrudnia uczenie się i współpracę. Na początku XX wieku neurofizjolog Iwan Pawłow, który trzymał w swoim laboratorium kilkadziesiąt psów, dowiódł, że ich zdolność do uczenia się nowych sztuczek zmniejszyła się po tym, jak wystraszyła je powódź, która nawiedziła Leningrad w roku 1924. Od tamtej pory neurobiolodzy

odkryli, że strach pobudza ciało migdałowate, obszar mózgu odpowiedzialny za wykrywanie zagrożeń. Jeśli kiedykolwiek przed ważnym wystąpieniem waliło ci serce, pociły ci się dłonie, ich przyczyną były automatyczne reakcje twojego ciała migdałowatego. Strach utrudnia uczenie się. Badania neurobiologiczne wykazują, że strach pochłania zasoby organizmu, kierując je z obszarów mózgu odpowiedzialnych za pamięć operacyjną oraz przetwarzanie nowych informacji. Upośledza to zdolność do myślenia analitycznego, twórczego wnioskowania oraz rozwiązywania problemów. To dlatego ludziom trudno jest osiągać najlepsze rezultaty, kiedy odczuwają strach. W konsekwencji stopień poczucia bezpieczeństwa psychicznego mocno kształtuje zdolność do podejmowania zachowań służących uczeniu się, jak na przykład wymiana informacji, proszenie o pomoc czy eksperymentowanie. Wpływa także na zadowolenie pracownika.

Bezpieczeństwo psychiczne to przekonanie, że ani formalne, ani nieformalne konsekwencje wynikające z podejmowania ryzyka interpersonalnego, jak w przypadku proszenia o pomoc czy przyznania się do błędu, nie będą miały charakteru kary. W środowiskach, w których panuje bezpieczeństwo psychiczne, ludzie mają pewność co do tego, że jeśli popełnią błąd czy zwrócą się o pomoc, inni nie zareagują źle. Szczerość jest bowiem zarówno dozwolona, jak i pożądana. Bezpieczeństwo psychiczne istnieje, gdy ludzie mają poczucie, że ich miejsce pracy to środowisko, w którym mogą zabrać głos, coś zaproponować czy zadawać pytania bez obawy o to, że spotka ich za to kara czy upokorzenie. Czy to miejsce, gdzie nowe pomysły są mile widziane i rozwijane? Czy może wytykane i wyśmiewane? Czy twoi współpracownicy upokorzą lub ukarzą cię za odmienny punkt widzenia? Czy zmienią o tobie zdanie, jeśli się przyznasz, że czegoś nie rozumiesz?

W bezpieczeństwie psychicznym nie chodzi o bycie miłym

Praca w bezpiecznym środowisku nie oznacza, że ludzie zawsze się ze sobą zgadzają tylko po to, żeby było sympatycznie. Nie oznacza również tego, że ludzie jednogłośnie chwalą i bezwarunkowo wspierają wszystko, co mówisz. Tak naprawdę można by powiedzieć, że jest wręcz przeciwnie. W bezpieczeństwie psychicznym chodzi o szczerość, o możliwość zaistnienia konstruktywnej niezgody oraz swobodnego przepływu idei. Rozumie się samo przez się, że to warunki niezbędne dla uczenia się i innowacji. Konflikty w pracy są nieuniknione. Bezpieczeństwo psychiczne umożliwia ludziom po obu stronach konfliktu otwartą rozmowę o tym wszystkim, co ich gnębi. Bezpieczeństwo psychiczne nie sugeruje, że ma być łatwo i komfortowo. Wręcz przeciwnie, w bezpieczeństwie psychicznym chodzi o szczerość i gotowość do angażowania się w konstruktywne konflikty po to, aby nauczyć się czegoś dzięki poznaniu innych punktów widzenia.

Bezpieczeństwo psychiczne umożliwia szczerość i otwartość, czyli znakomicie funkcjonuje w środowisku, w którym panuje wzajemny szacunek. Oznacza to, że ludzie uważają, że mogą – i muszą – być otwarci w pracy. Bezpieczeństwo psychiczne sprzyja stawianiu ambitnych celów i wspólnym dążeniu do ich osiągnięcia.

Tekst jest fragmentem książki Amy C. Edmondson Firma bez strachu. Jak zbudować kulturę organizacyjną, w której bezpiecznie jest wyrażać pomysły, zadawać pytania i przyznawać się do błędów. Książka ukazała się w 2021 roku i jest dostępna w księgarni Leanbooks.pl.