fbpx

Dlaczego najważniejszym produktem, który powinien rozwijać lider, jest jego zespół?

Jim Morgan

„Jeśli podasz świetny pomysł przeciętnemu zespołowi, to go położy. Ale jeśli podasz przeciętny pomysł świetnemu zespołowi, sprawi, że zadziała”.

Choć najważniejsze dla osiągnięcia doskonałości w rozwoju mogą wydawać się nowe technologie i innowacyjne pomysły, to tak naprawdę najistotniejsi są ludzie pracujący w zespołach.

Od wielu lat mówię o rozwoju produktu jako o systemie socjotechnicznym składającym się z trzech współzależnych elementów: ludzi, procesów oraz narzędzi i technologii.  Wciąż uważam, że jest to prawda, jednak nie należy traktować tych elementów jako równie ważnych. Z pewnością tak nie jest. Uściślając – uważam, że liderzy powinni wykorzystywać procesy i technologie w służbie swoich ludzi.

Ludzie są o wiele bardziej kluczowi w osiąganiu doskonałości rozwoju niż ulepszony proces, nowa technologia czy nawet genialny pomysł na produkt. Ed Catmull, współzałożyciel i były prezes firmy Pixar, dobrze to ujął słowami: „Jeśli podasz świetny pomysł przeciętnemu zespołowi, to go położy. Ale jeśli podasz przeciętny pomysł świetnemu zespołowi, sprawi, że zadziała”. Jednak Catmull pominął jeden istotny fakt: świetne zespoły nie powstają przez przypadek.

Przywództwo zorientowane na ludzi

Dawno temu przekonałem się, że zatrudnienie utalentowanych pracowników to nie wszystko. Trzeba zbudować z nich zespół, który będzie w stanie osiągać świetne wyniki. To wymaga przywództwa, a konkretnie przywództwa zorientowanego przede wszystkim na ludzi. Zacząłem myśleć w ten sposób, ucząc się od wielu liderów Toyoty, zarówno w Japonii, jak i w Stanach Zjednoczonych.

Gdy prowadziłem badania nad rozwojem produktów Toyoty, jedną z pierwszych rzeczy, jakie powiedział mi Mike Massaki, prezes Toyota Tech Center w Ann Arbor w Michigan, było: „Rozwijamy nowe produkty i ludzi jednocześnie, stosując metody Drogi Toyoty”. Nie podkreślił znaczenia ogromnego „know-how”, procesów zgodnych z Lean czy zarządzania wizualnego. To inwestowanie w ludzi było dla niego najważniejsze. Dziś inwestowanie w rozwój pracowników przez Toyotę obrosło już legendą. Przyniosło też ogromne korzyści. Jednak Toyota wcale nie ma patentu na przywództwo zorientowane na ludzi.

Alan Mullaly trafił do Ford Motor Company świeżo po przeprowadzeniu niesamowitej transformacji w Boeing Commercial. W Fordzie stanął przed niezliczonymi wyzwaniami wynikającymi z trudności zagrażających istnieniu firmy. Na szczęście wprowadził swój system zarządzania, w którym ludzie są najważniejsi i pracują razem – system, który doskonalił przez dwadzieścia lat prowadzenia programów rozwojowych i organizacji. Jego przywództwo zainspirowało nas i umożliwiło nam osiągnięcie więcej, niż kiedykolwiek wydawało nam się możliwe. Rezultatem była historyczna transformacja, i to w czasie gdy konkurenci, aby przetrwać i nie zbankrutować, musieli uciekać się do pomocy instytucjonalnej.

Alan jest zdania, że: „Chodzi o ludzi. Aby liderzy mogli tworzyć środowisko, w którym wykwalifikowani i utalentowani ludzie pracują razem, tworząc najlepsze produkty i usługi oraz wciąż zwiększając efektywność, potrzebujemy serc i umysłów tych ludzi”. (Jeśli chcesz usłyszeć więcej na ten temat, posłuchaj mojego wywiadu z Alanem w podcaście WLEI. O transformacji Forda przeczytasz zaś w książce Bryce’a Hoffmana American Icon oraz w książce Projektowanie przyszłości. Jak Toyota, Ford i inni wprowadzają innowacje przez Lean Product Development).

Doświadczenie wykorzystane w praktyce

Te doświadczenia wpłynęły na moje podejście do wyzwań, przed którymi staje lider – wyzwań związanych z ludźmi. Raz poproszono mnie o pokierowanie nowo utworzoną jednostką w Fordzie, łączącą operacje z zakresu projektowania nadwozia, tłoczenia, tworzenia prototypów oraz obróbki. Niestety, relacje pomiędzy ludźmi z tych poszczególnych działów popsuły się do tego stopnia, że prawie ze sobą nie rozmawiali, a ogólne wyniki spadły na łeb na szyję.

Pamiętam pierwsze spotkanie, które zorganizowałem z liderami poszczególnych obszarów. Szef tłoczenia rzucił stosem papierów w szefa działu nadwozi, a gdy papiery leciały na podłogę, menedżer zakładu produkcji narzędzi i form zagroził wstrzymaniem pracy nad wszystkimi formami i z hukiem opuścił pomieszczenie. Ludzie natychmiast zaczęli mi opowiadać o frustrujących procesach i przestarzałych technologiach. I choć nie ulega wątpliwości, że mówili prawdę, wiedziałem, że tego bałaganu nie pomoże posprzątać żaden proces ani żadna technologia.

Nasz zespół wspólnie wdrożył wiele praktyk i systemów zaczerpniętych zarówno od Mullaly’ego, jak i z Toyoty. Dokonał kilku naprawdę niesamowitych rzeczy, o których można przeczytać we wspomnianej książce Projektowanie przyszłości.

Innym powodem, dla którego podkreślam rolę liderów, jest to, że zetknąłem się także z rozchwianymi i narcystycznymi liderami wyższego szczebla, którzy zatrudniają i zwalniają ludzi według nieustannie zmieniających się kryteriów, wywołują organizacyjny chaos i strach, a zespołom o wysokim potencjale blokują osiąganie dobrych wyników. Długoterminowych szkód, jakie wyrządzają tacy liderzy, nie da się usprawiedliwić.

Ludzie, produkty i zyski

Rozwój produktów to przede wszystkim działalność oparta na ludziach, a kluczem do niej są liderzy. Steve Jobs powiedział kiedyś: „Jeśli skupisz się na zysku, będziesz skąpił na produkcie. Ale jeśli skupisz się na tworzeniu naprawdę wspaniałych produktów, zyski przyjdą w ślad za nimi”. Całkowicie się z tym zgadzam. Dodałbym jednak: „Jeśli skupisz się na swoich ludziach, za tym przyjdą wspaniałe produkty”. Najważniejszym produktem, jaki możesz rozwijać, będąc liderem, jest twój zespół.

Jim Morgan jest starszym doradcą W Lean Enterprise Institute. Zajmuje się rozwojem produktów i procesów. Uzyskał doktorat na Uniwersytecie w Michigan. Jest autorem i współautorem licznych publikacji, w tym książek The Toyota Product Development System oraz Projektowanie przyszłości. Jak Toyota, Ford i inni wprowadzają innowacje przez Lean Product Development). Będzie prelegentem podczas bezpłatnej konferencji online Lean Global Connection, która odbędzie się w dniach 29-30 listopada 2021 roku. Niniejszy artykuł oryginalnie ukazał się w języku angielskim i jest dostępny tutaj.

Nie znalazłeś informacji, której szukasz? Zadzwoń lub wyślij do nas zapytanie

tel.: 506 785 310

e-mail: info@lean.org.pl

    Administrator Danych Osobowych: Lean Enterprise Institute Polska sp. z o.o.
    Pełna klauzula

    Zapoznałem się z pełną treścią klauzuli informacyjnej