fbpx

Czy doskonalenie metod pracy w przemyśle może mieć związek z pojęciem Customer Experience, czyli doświadczeniami klienta?

Odpowiedź na tak zadane pytanie może być dla niektórych zaskakująca. Tym bardziej, że odnosi się ono do dość odległych w czasie i przestrzeni pojęć. Wspólnym mianownikiem do rozważań nad związkiem pomiędzy doskonaleniem metod pracy a doświadczeniami klienta są przeprowadzone przez nas eksperymenty, które potwierdzają sensowność łączenia odległych z pozoru dyscyplin biznesowych.

Program TWI

Po przystąpieniu do II Wojny Światowej Rząd Federalny USA musiał się zmierzyć z poważnym wyzwaniem. Zdolni i przeszkoleni do pracy w produkcji mężczyźni zostali powołani do wojska i wysłani na front. Spowodowało to drastyczny spadek mocy produkcyjnych w branży zbrojeniowej, które stanowiły klucz do uzyskania przewagi na froncie. Aby sprostać potrzebom przemysłu powołano do życia program Training Within Industry Service (TWI). We wrześniu 1940 roku wydano pierwszy biuletyn programowy, w którym zaprezentowano nowatorskie w tym czasie podejście do szkolenia ludzi w przemyśle.

źródło: https://www.linkedin.com/pulse/20140520221456-45886820-lean-the-old-fashioned-way

Punktem wyjścia do opracowania założeń do systemu szkoleń stało się pytanie o to, co powinien wiedzieć i umieć dobry przełożony[1]. W ten sposób zaprojektowano model pięciu wymagań dobrego przełożonego, który uwzględnia następujące kwestie:

  1. Wiedzę o pracy, która odnosi się do specyfiki działalności przedsiębiorstwa i znajomości tego, jak w praktyce funkcjonuje dany biznes.
  2. Wiedzę o odpowiedzialności dotyczącej wymagań odnośnie specyficznych kompetencji i zakresu odpowiedzialności za podejmowane przez przełożonego działania.
  3. Umiejętności instruowania, czyli szkolenia podległych pracowników.
  4. Umiejętności doskonalenia metod pracy potrzebnej do doskonalenia organizacji pracy i podnoszenia efektywności.
  5. Umiejętności przywództwa dająca podstawy do doskonalenia zdolności współpracy z ludźmi.

Jedną z najważniejszych cech szkoleń programu TWI jest zasada „nauki przez praktykę”.[2] Wyraża się ona w tym, że szkolenia powinny zawierać praktyczne ćwiczenia odnoszące się do wykonywanej pracy. Warunkiem koniecznym zdobycia praktycznych umiejętności jest zatem przećwiczenie tego, jak w rzeczywistych warunkach powinna być wykonywana praca. Warunkiem zaś osiągania coraz lepszych wyników jest stosowanie prostych i sprawdzonych metod doskonalenia pracy. Osobiste doświadczenie i zaangażowanie jest kluczowym czynnikiem decydującym o późniejszych wynikach osiąganych przez pracowników.

Customer Experience, czyli doświadczenia klienta

Kilkadziesiąt lat później pojęcie „doświadczania” – z perspektywy klienta – staje się podstawą do lepszego zrozumienia i projektowania coraz lepszych produktów i usług.

Doświadczenia klienta (ang. Customer Experience) to wszystkie interakcje pomiędzy klientem a organizacją, będące połączeniem percepcji klienta dotyczącej fizycznych aktywności organizacji, stymulowanych zmysłów klienta i wywołanych u klienta emocji. Interakcje te są intuicyjnie oceniane przez klienta względem jego oczekiwań po pierwsze poprzez cały czas trwania kontaktu z firmą, po drugie – we wszystkich punktach styku klient – firma.[3]

Spośród wszystkich rodzajów doświadczeń to, które związane jest z usługą lub produktem używanym przez klienta, wydaje się najbardziej dominować. Dotyczy to produktów materialnych (np. telefon komórkowy) oraz wirtualnych (np. aplikacja do obsługi banku on-line), z których niezliczone rzesze konsumentów korzystają każdego dnia. Na doświadczenia klienta z produktem lub usługą składa się bardzo wiele aspektów takich jak wygoda korzystania, łatwa dostępność, cena, itd.

Organizacje, które liczą się z opiniami swoich klientów stają wobec dwóch różnych rodzajów wyzwań:

  1. Jak wprowadzić produkt lub usługę na rynek, aby doświadczenia klienta były jak najlepsze?
  2. Jak doskonalić produkt lub usługę, aby doświadczenia klienta były coraz lepsze?

Każdy, kto doświadczył dylematów związanych z remontem lub budową domu z pewnością przyzna, że często wybudowanie nowego domu spełniającego nasze oczekiwania jest prostsze od przeprowadzenia remontu starego budynku, który wymaga adaptacji pod kątem naszych oczekiwań. Zdarza się, że remont odkrywa ukryte niedoskonałości wymagające przeprowadzenia nieplanowanych wcześniej kosztownych zmian.

W tym kontekście doskonalenie istniejącego produktu lub usługi wydaje się być większym wyzwaniem dla organizacji.

Doskonalenie produktu lub usługi

Co wobec powyższego może mieć wspólnego opracowana ponad siedemdziesiąt lat temu metoda doskonalenia pracy z poprawą doświadczeń klienta korzystającego z produktów lub usług? Okazuje się, że podejście TWI do doskonalenia metod pracy oferuje prosty i skuteczny zestaw narzędzi, których zastosowanie może znacząco poprawić wygodę korzystania z produktów lub usług.

źródło: Lean Enterprise Institute Polska

TWI doskonalenie metod pracy składa się z czterech kroków. Na początku należy podzielić proces na zabiegi, bo tylko wtedy możemy
dostrzec marnotrawstwo. Następnie każdy zabieg analizujemy zadając pytania „DLACZEGO? PO CO? GDZIE? KIEDY? KTO? JAK?”, bo dzięki temu identyfikujemy całościowo możliwości usprawniania. Wreszcie usprawniamy pracę eliminując, łącząc, przegrupowując lub upraszczając wybrane zabiegi.

Aby lepiej zrozumieć potencjał tkwiący w metodzie, przyjrzyjmy się dwóm przykładom.

Przykład 1 – zakup biletu PKP z automatu biletowego

Często podróżuję pociągami. Choć z reguły kupuję bilet za pośrednictwem Internetu, zdarza mi się w ostatnim momencie kupować bilety na dworcach. Pewnego razu, śpiesząc się na pociąg powrotny do domu wbiegłem na dworzec i bez zastanawiania się podszedłem do automatu biletowego. Kiedy wreszcie udało mi się zapłacić i pobrać bilet zauważyłem pewną interesującą rzecz. Byłem jedyną osobą korzystającą z jednego z trzech biletomatów na dworcu. Do dwóch kas obsługiwanych przez personel PKP stała kolejka kilkudziesięciu ludzi wymieniających nerwowe komentarze dotyczące opieszałości pracowników w kasach… Niedługo po tym, kolega z zespołu zaprosił mnie do udziału w projekcie ProSEco, którego celem było przetestowanie potencjału podejścia TWI doskonalenia metod pracy do poprawy doświadczeń klienta. Omawiany przypadek nadawał się idealnie, aby przeprowadzić taki eksperyment. Do analizy wybraliśmy proces zakupu biletu ulgowego na przejazd pociągiem z biletomatu.

źródło: Lean Enterprise Institute Polska

Podczas gdy ja wcieliłem się w rolę studenta dokonującego zakupu, kolega filmował wszystkie czynności, które od momentu wybrania stacji docelowej, do momentu zapłaty za bilet zmuszony byłem wykonać. Co ciekawe, jako osoba często podróżująca mogłem z przekonaniem powiedzieć, że jestem klientem doświadczonym w zakupach tego typu. Jak pokazała późniejsza dokładna analiza, moje doświadczenie miało pomijalny wpływ na efektywność całego procesu.

Po rozbiciu procesu zakupu na zabiegi i pomiarze czasów przeprowadziliśmy szczegółową analizę zgodnie z opisanym wcześniej podejściem. Dzięki temu, zidentyfikowaliśmy marnotrawstwa, których wcześniej nie zauważyliśmy podczas odgrywania sceny zakupu.

źródło: Lean Enterprise Institute Polska

Okazało się, że do trwającego zaledwie 141 sekund procesu wskazaliśmy aż 9 propozycji zmian, dzięki którym czas poświęcony na zakup w biletomacie można by było skrócić nawet o 20%.

Dla przykładu, uznaliśmy, że wykonywany manualnie zabieg nr 7, który polegał na zerowaniu przez podróżnego pola „bilety normalne” po wcześniejszym wybraniu biletu ulgowego, powinien być zautomatyzowany (pole zeruje się automatycznie).

W innym przypadku, wyboru godziny odjazdu podróżny musiał dokonywać z poziomu paska przewijania, co było nieco uciążliwe i czasochłonne. Prostsze mogłoby być wpisywanie godziny, lub statyczne pola wyboru z domyślnymi godzinami.

Ktoś mógłby powiedzieć, że skrócenie procesu trwającego nieco ponad dwie minuty o 20% to gra niewarta świeczki. Myślę jednak, że w sytuacji, kiedy śpieszymy się na pociąg, każde 20 sekund może mieć znaczenie dla kupującego i potencjalnych klientów oczekujących na zakup w kolejce. Nie ma wątpliwości, że ma to istotny wpływ na doświadczenia klienta.

Przykład 2 – nawigacja samochodowa

Wielu kierowców korzysta z nawigacji samochodowej. Wśród wtajemniczonych krążą obiegowe historie o tym, jak to nawigacja wyprowadziła kogoś na środek zamarzniętego jeziora, lub w miejsce o tej samej nazwie, oddalone jednak o kilkadziesiąt kilometrów od właściwego celu. Pomijając kwestie braku rozwagi przy korzystaniu z zaawansowanych technologicznie rozwiązań, obsługa nawigacji nie jest wcale taka prosta, jak mogłoby się wydawać.

Aby przetestować metodę TWI na innym przykładzie, postanowiliśmy przeanalizować działanie nawigacji w samochodzie „z wyższej półki”. Wybór marki był dość oczywisty i nielosowy – kolega z naszego zespołu jeździ dobrym japońskim samochodem. Podobnie jak w przypadku zakupu biletu PKP, nagraliśmy cały proces wyboru docelowej lokalizacji, a następnie rozłożyliśmy czynność na zabiegi dokonując szczegółowej analizy.

źródło: Lean Enterprise Institute Polska

Wnioski, do których doszliśmy, ponownie nas zaskoczyły. Czas, który należało poświęcić na wpisanie pełnego adresu w aplikacji obsługującej nawigację wynosił 74 sekundy. Zastosowanie pomysłów sformułowanych na etapie analizy umożliwiło by skrócenie tego czasu o 27% (do 54 sekund). Dodatkowym pomysłem na poprawę ergonomii, który powstał podczas analizy, było zastosowanie aplikacji mobilnej, w której przed podróżą i wejściem do samochodu kierowca mógłby zaprogramować parametry trasy i miejsca docelowego, a następnie „przesłać” te dane bezpośrednio do nawigacji. Dzięki temu użytkownik nie musiałby wprowadzać tych danych ręcznie w nawigacji samochodowej. Badania te przeprowadzono ponad 2 lata temu i w owym czasie tego typu rozwiązań nie było na rynku. Dziś wiodący producenci samochodów oferują taką możliwość użytkownikom produkowanych przez siebie samochodów, co potwierdza słuszność wniosków osiąganych dzięki zastosowaniu prezentowanej metody.

Kierowców, którzy zmagają się z niedoskonałymi rozwiązaniami w użytkowanych przez siebie nawigacjach nie trzeba przekonywać do tego, że wymienione pomysły i potencjalne efekty mogą mieć duży wpływ na pozytywne doświadczenia.

 

Daleko a jednak blisko

Przeprowadzone jeszcze kilkukrotnie doświadczenia z zastosowaniem narzędzi TWI z innymi produktami potwierdziły, że wykorzystanie metody stworzonej na potrzeby przemysłu kilkadziesiąt lat temu w procesie doskonalenia doświadczeń klienta z nowoczesnymi produktami lub usługami przynosi zaskakujące efekty.

 

Autor: Robert Czech, Konsultant Lean Enterprise Institute Polska

 

Prace prowadzące do tych wyników uzyskały finansowanie ze środków siódmego programu ramowego Wspólnoty Europejskiej (FP7/2007‑2013) na podstawie umowy w sprawie przyznania grantu nr 609143. Prezentowane w artykule poglądy są jedynie wyrazem zamysłu autora i Wspólnota nie ponosi odpowiedzialności w związku z możliwym wykorzystaniem informacji w nich zawartych.

 

[1] W programie TWI „przełożonym” jest każda osoba odpowiedzialna za ludzi lub ktokolwiek, kto kieruje pracą innych. Pod tym pojęciem rozumiemy kierowników, menedżerów, mistrzów, brygadzistów, liderów, wiceprezesów, itd. [P. Graupp, R. J. Wrona, Podręcznik TWI, Wydawnictwo Lean Enterprise Institute Polska, Wrocław 2010]

[2] P. Graupp, R. J. Wrona, Podręcznik TWI, Wydawnictwo Lean Enterprise Institute Polska, Wrocław 2010, s. 14

[3] Źródło: http://goodcustomerexperience.pl/customer-experience-od-poczatku/

Polecane warsztaty

Metody TWI do poprawy produktywności zespołów realizujących prace specjalistyczne, Lean Enterprise Institute Polska

Metody TWI – prosty sposób na szybkie usprawnianie prac specjalistycznych

Poznaj nowe narzędzia poprawy produktywności prac specjalistycznych, które dają więcej niż typowa optymalizacja...

więcej

Nie znalazłeś informacji, której szukasz? Zadzwoń lub wyślij do nas zapytanie

tel.: 506 785 310

e-mail: info@lean.org.pl

Administrator Danych Osobowych: Lean Enterprise Institute Polska sp. z o.o.
Pełna klauzula

Zapoznałem się z pełną treścią klauzuli informacyjnej