Metoda 8 kroków ma tak wiele sensu i jest tak racjonalna, że nie trzeba nikogo przekonywać i nic nikomu nakazywać – mówi twórca metody Dantotsu doskonalenia jakości i autor książki Droga Toyoty do doskonałej jakości w rozmowie z japońskim magazynem „Kojo Kanri” (Zarządzanie zakładem produkcyjnym).

Ponad dziesięć lat temu otrzymałeś zadanie wdrożenia działań jakościowych Dantotsu w Toyota Indystries Corporation. Jak do tego doszło i jaki był tego powód?

Zostałem doradcą Toyota Industries Corporation na prośbę wiceprezesa Tatsuro Matsuury w lipcu 2006 roku. W związku z zamiarem przejęcia szwedzkiej firmy i prowadzeniem działalności w zakresie produkcji pojazdów przemysłowych we Włoszech, Francji i w Stanach Zjednoczonych korporacja chciała, aby jej sześć firm i ich dostawcy byli w stanie poprawić swoją jakość. Poproszono mnie o przyjęcie ważnej funkcji – myślę, że było to spowodowane moim wcześniejszym doświadczeniem w pracy dla Toyota Motor Corporation zarówno w Japonii, jak i za granicą.

Czy możesz opowiedzieć nam o swoim doświadczeniu w Toyocie? Pracowałeś tam na kilku stanowiskach, od sprzedaży po kierownictwo w fabryce Motomachi oraz byłeś delegowany do Indonezji.

W tamtym czasie Toyota koncentrowała się – ze względu na szybki wzrost – na montażu za granicą. Spędziłem sześć lat w Toyota Astra Motors w Indonezji razem z Tatsuro Matsuurą, z którym mierzyliśmy się ze sporą ilością wyzwań. Następnie przez cztery lata byłem szefem sekcji drugiego poziomu w dziale nadwozi w fabryce Motomachi. Wprowadziliśmy tam szereg kluczowych ulepszeń w zakresie jakości i wydajności. Doprowadziły one do najlepszych w historii wyników w zakresie wprowadzania na rynek nowych pojazdów. Stabilność wielkości produkcji na pełną skalę osiągnęliśmy w pierwszym miesiącu produkcji, a był to najlepiej sprzedający się średniej wielkości samochód osobowy Toyoty Mark II szóstej generacji (na wczesnym etapie osiągnęliśmy czas taktu wynoszący 54 sekundy). W tamtym czasie konkurencja była duża, a oczekiwania dealerów niezwykle wysokie. Cieszę się, że mogłem przyczynić się do tego wzrostu sprzedaży.

Czy to podejście do przygotowania produkcji doprowadziło do obecnej metody Toyoty?

Chociaż to, co zrobiliśmy w tamtym czasie, było dość proste, prawdą jest, że do tego czasu ustabilizowanie produkcji zajmowało nawet ponad rok. My zrobiliśmy to w miesiąc. Co najważniejsze, stworzyliśmy podręcznik, w którym zebraliśmy wszystkie problemy, jakie można napotkać w procesie, i środki zaradcze, które zostały wcześniej wdrożone przy poprzednich premierach nowych pojazdów. Oczywiście podejście firmy do przygotowania produkcji jest obecnie znacznie bardziej zaawansowane.

A jakie doświadczenie zdobyłeś w Australii i RPA?

W Australii, gdzie Toyota przejęła zakład, poproszono mnie o poprowadzenie produkcji nowej Corolli. Było to trudne środowisko ze starym sprzętem i pracownikami, którzy czuli się pozbawieni praw, ale mimo to udało nam się zmniejszyć liczbę wad jakościowych o 90%. Myślę, że Toyota Industries miała jasne oczekiwania co do zmiany sposobu myślenia i zachowania tamtejszych pracowników.

Cztery lata po powrocie do Japonii już jako dyrektor generalny działu nadwozi w Motomachi zostałem wysłany do RPA. Tam, nawet w kraju o kulturze całkowicie odmiennej od japońskiej, zdobyłem bardzo cenne doświadczenie i jeszcze bardziej utwierdziłem się w przekonaniu, że jakość poprawi się, jeśli podstawy będą przestrzegane, a pracownicy zmotywowani.

Jednym z wyzwań, przed którymi stanąłem, był mój ograniczony wpływ jako doradcy. Nie byłem przełożonym żadnego z pracowników w żadnej z firm, które wspierałem.

To wydaje się ważne.

Przed inicjatywą Dantotsu odwiedzałem każdą fabrykę raz na kilka miesięcy przez rok, wskazując problemy i zostawiając pracownikom zadanie domowe do wykonania. Jednak za każdym razem, gdy wracałem, zadanie nie było wykonane. Ale zdecydowany ponownie zostawiałem pracę domową. Podczas mojej trzeciej wizyty było prawie tak samo jak poprzednim razem. Poprosiłem więc najwyższą kadrę zarządzającą, aby uczyniła z tego odgórny wymóg obowiązujący w całej firmie. Jestem wdzięczny, że posłuchali mojej rady. Tak zaczęła się historia Dantotsu.

Kluczowe znaczenie ma tu stanowisko kadry zarządzającej najwyższego szczebla. Musi ona wysłać komunikat, że doskonalenie należy traktować poważnie. Sądzę, że kolejnym problemem, z którym musiałeś się zmierzyć, próbując wykorzystać potencjał wszystkich, było to, że ludzie pracowali w silosach i nie współpracowali ze sobą w wystarczającym stopniu. Wiem, że jednym z kluczowych powodów sukcesu inicjatywy Dantotsu było wprowadzenie metody 8 kroków. No i oczywiście legendarne „notatki Nomury”.

Jeśli chcesz, aby ludzie robili to, czego nauczasz, musisz upewnić się, że komunikujesz się skutecznie. Tak więc dla każdego nowego problemu, którym się zajmowaliśmy, sporządzałem szczegółowe notatki na temat opracowanych przez nas środków zaradczych i przekazywałem je zespołom. Przez lata sporządziłem około 300 notatek, wszystkie odręcznie (głównie w nocy).

Byłam zaskoczona, widząc pismo odręczne również w zakładzie w Takahamie.

Wierzę, że kiedy piszesz ręcznie, przekazujesz swoje myśli znacznie skuteczniej. Liczby i wykresy ukryte w komputerze nie przekazują tego samego poczucia pilności i nie wywołują wyrzutów sumienia ani poczucia odkrycia, którego potrzebujesz, aby zaangażować ludzi.

Co powiesz o metodzie 8 kroków i kluczowej roli lidera zespołu w ich wdrażaniu jako osoby najbliższej pracy na pierwszej linii?

Ujednoliciłem proces i skodyfikowałem go w 8 krokach w oparciu o swoje doświadczenie w różnych krajach i firmach. Jeśli po prostu każemy ludziom wykonywać nasze polecenia, będą to traktowali jako „nacisk”. W rzeczywistości metoda 8 kroków ma tak wiele sensu i jest tak racjonalna, że nie trzeba nikogo przekonywać i nic nikomu nakazywać. Kiedy ludzie ją wypróbowują, natychmiast widzą jej skuteczność i się do niej przekonują. Także kadra kierownicza jest nią naturalnie zainteresowana, a jej pozytywny stosunek do tej metody w znacznym stopniu motywuje ludzi.

Metoda 8 kroków – podobnie jak zarządzanie słabymi punktami (ang. weak point management) – opiera się na idei upowszechnienia naszej nieustannej pracy nad poprawą jakości i wytrwałości w zwalczaniu każdej wady. W ten sposób firma może zmniejszyć liczbę usterek niemal do zera.

Sadao Nmoura opisał swoje doświadczenia, w tym metodę 8 kroków oraz zarządzanie słabymi punktami, w książce Droga Toyoty do doskonałej jakości. Książka ukazała się nakładem Wydawnictwa Lean Enterprise Institute Polska i jest dostępna w księgarni leanbooks.pl.

Książka ukazała się pod patronatem firmy Toyota Material Handling Polska.

Powyższy wywiad przeprowadziła Toshiko Narusawa, współautorka książki Kaizen Express.