fbpx

Elastyczny model transformacji procesów oparty na Lean Management oraz TWI

EUROBANK – PROFIL FIRMY

Eurobank S.A. jest instytucją finansową (bankiem komercyjnym), zajmującą się obsługą klientów detalicznych. Wśród swojej oferty Eurobank posiada: konta osobiste, karty kredytowe, kredyty konsumpcyjne i hipoteczne, ubezpieczenia oraz różnego rodzaju fundusze inwestycyjne. Eurobank więc w świetle powyższego jest firmą usługową, której większość procesów jest oparta na pracy biurowej.

Profil obsługi Klienta wpływa na budowę struktury banku oraz na ukształtowanie procesów wewnątrz organizacji.

Bank musi zapewnić nie tylko sprzedaż produktów kredytowych i finansowych, ale również obsługę posprzedażową. Każdy z typów obsługi jest kreowany przez regulacje prawne instytucji zewnętrznych (tj. UOKiK, KNF, etc.), regulacje prawne obowiązujące na terenie państwa polskiego, umowy zawierane w ramach świadczenia usług Klientowi detalicznemu, ale przede wszystkim jest uzależniony od Klienta i jego „głosu”. Pracując więc nad procesami, jako bank nie możemy stracić z oczu jednostkowego Klienta, który nam zaufał. Jednocześnie biorąc zaś pod uwagę globalne spojrzenie na procesy wewnątrz Banku nie możemy zapomnieć o wszystkich departamentach, których zadaniem nie jest obsługa Klienta zewnętrznego, ale np. przygotowanie produktów do sprzedaży, wydawanie opinii prawnych, archiwizacja dokumentacji.

EUROBANK – HISTORIA

Bank powstał w 2003 roku poprzez przejęcie przez spółkę Look Finansowanie Inwestycji pakietu kontrolnego Banku Społem S.A., a następnie przejęcia Banku Wschodniego S.A. w Białymstoku. Zmieniono wtedy nazwę na Eurobank i pod tą marką funkcjonuje do dzisiaj.

Po śmierci właściciela i założyciela – Mariusza Łukasiewicza w 2004 roku Eurobank został przejęty przez Grupę Société Générale.

EUROBANK – ZALEŻNOŚCI

Société Générale jest jedną z największych europejskich grup świadczących usługi finansowe. Istnieje od ponad 150 lat. Zespoły Société Générale oferują doradztwo oraz usługi finansowe klientom indywidualnym, korporacyjnym i instytucjonalnym.

Łączenie się kolejnych spółek tworzy wyzwania w obszarze zbudowania jednorodnych metod zarządzania. W takich okolicznościach trudno jest wypracować jednolitą kulturę organizacyjną. Każda ze spółek wchodzących w skład finalnej firmy wnosi swoje doświadczenia, systemy oraz metody pracy. Często w wyniku presji czasu wynikającej z fuzji dochodzi do powstania rozwiązań tymczasowych, które potem funkcjonują w niezmienionym stanie przez lata. Innym aspektem jest fakt połączenie się z większą, zagraniczną spółką, która często staje się decydentem i podmiotem określającym wspólną rzeczywistość organizacji.

Z tymi wszystkimi zjawiskami zmagał i nadal zmaga się również Eurobank, szczególnie w rozumieniu zarządzania procesami. Eurobank jako część dużej grupy bierze udział w czynnym kreowaniu kultury procesowej w całej Société Générale. Utworzony został system symbiotyczny, w którym dochodzi do wymiany doświadczeń i metodologii. Obydwie organizacje pracują nad wspólną wizją postrzegania procesów.

EUROBANK – WIZJA

Ideą założyciela, było stworzenie banku „po drodze”, dostępnego w miejscach, w których klienci często przebywają i będącego do ich dyspozycji w dogodnym dla nich czasie. Przyjazność i dostępność są zapisane w DNA Banku. Jest dla nas ważne, aby Klient na każdym etapie kontaktu wiedział, czego może oczekiwać i miał pełen dostęp do wiedzy. To On wybiera sposób, w jaki chce korzystać z naszych usług. Dlatego dziś swoją działalność opieramy na zrozumieniu potrzeb i bliskich relacjach z klientami – zgodnie z hasłem Eurobank na co dzień.

Takie podejście do Klienta i jego oczekiwań implikuje politykę procesową w organizacji, która jest zbieżna z podstawowymi założeniami Lean → najważniejsza jest ocena procesu pod kątem jego wartości dla Klienta.

EUROBANK – STRUKTURA ORGANIZACJI

Eurobank jest korporacją o budowie silosowej. Struktura departamentowa jest związana z podziałem obszarowym. Oznacza to, że mamy do czynienia z rozbudowaną kulturą współpracy międzyludzkiej, a jednocześnie spojrzeniem na procesy, które jest uzależnione od wycinkowego traktowania zadań przez pracowników i pojedyncze komórki.

Eurobank jak każda firma usługowa zmaga się z powyższym problemem, stale budując świadomość procesową w organizacji. Jest to proces powolnej ewolucji, która finalnie ma spowodować transformację w system zarządzania procesami.

EWOLUCJA KONCEPCJI LEAN – POCZĄTKI

Jak w większości przedsiębiorstw usługowych, również w Eurobanku pojawiły się koncepcje zarządzania procesami i optymalizacji tychże. Niemniej jednak, mimo zgromadzenia specjalistów z tego zakresu, pierwsze próby okazały się używaniem wyrywkowo metod i narzędzi takich jak: 5S, eliminacja marnotrawstw, analiza procesu przy użyciu map SIPOC i BPMN, uruchamianie projektów SIX SIGMA. Dopiero szkolenie z firmą LEI Polska, dotyczące studium produktywności, pozwoliło Eurobankowi na zbudowanie własnej metodologii – ERPI (Eurobank Relentless Productivity Improvement Methodology).

W międzyczasie z zespołu procesowego wyewoluował zespół architektury korporacyjnej, wydzielając dla siebie część kompetencji procesowych. Zespół Doskonalenia Procesów zaś oparł swoją działalność na ERPI (Rys. 1).

Rys. 1 Wizualizacja zmiany w podejściu procesowym w Eurobank

EWOLUCJA KONCEPCJI LEAN – ROZWÓJ I STAN OBECNY

ERPI bazuje na metodzie studium produktywności. W wyniku testów została ona zmodyfikowana pod kątem potrzeb Eurobanku. W czym metody te pomagają? W wyniku obserwacji i pomiarów istnieje możliwość racjonalnej oceny sytuacji, i doboru narzędzi optymalizacyjnych, właściwych dla obszaru, którego zmiany mają dotyczyć. Wśród najczęściej używanych narzędzi/metod można wskazać: 5S, eliminacja marnotrawstw, wizualne zarządzanie (whiteboardy), budowanie map SIPOC i BPMN  (choć te powstają głównie przed przystąpieniem do jakichkolwiek prac, a potem są edytowane), matryca kompetencji, czy w końcu szerokie użycie TWI. Nadal są prowadzone projekty SIX SIGMA (w koncepcji Lean) w ramach, których do docelowej optymalizacji używane są bardzo podobne narzędzia.

W pracy Zespołu Doskonalenia Procesów z Eurobanku największe znaczenie obecnie mają: ERPI, whiteboardy oraz TWI. Choć dwie ostatnie metody często są wynikiem rekomendacyjnym ERPI, to dziś zdajemy sobie sprawę bez dodatkowych obserwacji, że większość z naszych zespołów na pewno ich potrzebuje. Są to metody angażujące w pozytywny sposób pracowników operacyjnych, którzy zaczynają mieć wpływ na wykonywaną przez siebie pracę i tym chętniej wezmą udział w studium produktywności.

WDROŻENIA TWI – PRZYGOTUJ SIEBIE I ORGANIZACJĘ

By zapewnić efektywne wdrożenie metody należy przygotować organizację w sposób merytoryczny. Niewystarczającą jest, bowiem teoria, zawarta w artykułach internetowych i publikacjach książkowych. Szkolenie ze specjalistami, będącymi praktykami może znacznie przyspieszyć okres wdrażania pierwszych projektów TWI. Dzięki temu można uniknąć powielania błędnych rozwiązań. Tym bardziej jest to istotne skoro większość literatury obecnej na rynku dotyczy wdrażania metody w obszarze produkcyjnym więc nie obejmuje to specyfiki usług. Szkoleniowe przypadki zaś najlepiej przygotować na żywych procesach w organizacji. Dzięki temu możemy wypracować najlepsze dla organizacji praktyki, dostosowane do specyfiki jej procesów.

Mimo, iż działania TWI są dedykowane do zmian oddolnych, istotnym jest przygotowanie menadżerów i przekonanie ich do tej metody. Muszą poznać wartość stosowanych narzędzi, tak, aby byli wsparciem dla swoich pracowników, a pośrednio wsparciem w późniejszym wdrażaniu TWI w organizacji.

WDROŻENIA TWI – TEORIA I PRAKTYKA

Najczęściej praktykowanymi narzędziami TWI w usługach są: Instruowanie Pracowników (IP), Doskonalenie Metod Pracy (MP) i powstający na ich styku dokument → Karta Pracy Standaryzowanej (KPS).

Teoria zakłada powstanie KPS po przeprowadzeniu pełnego warsztatu MP. Doświadczenie jednak pokazuje, że j KPS to narzędzie, które można zastosować niezależnie od metod TWI, szczególnie, jeśli w organizacji palącym problemem jest brak aktualnych standardów (a obecnie w usługach jest to powszechny problem). Faktem jest, że w trakcie prowadzenia warsztatów tworzących standardy wiele marnotrawstw jest identyfikowanych i eliminowanych, podobnie jak się dzieje w trakcie warsztatów MP.

Oczywiście wprowadzenie wszystkich elementów jest również możliwe (a nawet wskazane) – jest to jednak zależne od możliwości zespołu, w którym odbywają się prace. Należy ocenić potrzeby, problemy oraz czas, jaki mamy na wprowadzenie pierwszych etapów zmian.

WDROŻENIA TWI – ZALETY

Na pewno zastosowanie każdego z tych modułów przynosi korzyści. IP stabilizuje i uniwersalizuje proces szkoleń. Daje też możliwość na ustanowienie w zespole, czy organizacji popularnego programu buddy. Moduł ten też skraca czas szkolenia – co jest przydatne szczególnie w zespołach o wysokiej specyfice zadań, gdzie szkolenie stanowiskowe potrafi trwać cały okres próbny nowego pracownika.

KPS jest narzędziem, które pozwala na stabilizację procesu, określając najlepszą ścieżkę wykonania zadania. Pomaga również zabezpieczyć procesy dokumentacją, która przekazuje informacje o najlepszych sposobach pracy. Co ważne – jest to istotny element

w zakresie zarządzania wiedzą w organizacji. Palącym problemem wielu firm usługowych jest duża rotacja pracowników, których odejście wiąże się z utratą zasobów nie tylko fizycznych, ale przede wszystkim merytorycznych. Przez to procesy co pewien czas przechodzą „wstrząsy”, kiedy po zmianie pracownika muszą w zasadzie być utworzone na nowo.  Dokumentacja utworzona przez pracowników operacyjnych jest największym źródłem informacji, ponieważ przekazuje informacje na temat nie tylko tego co należy wykonać, ale przede wszystkich JAK.

Doskonalenie Metod Pracy bardzo dobrze współgra z ERPI. O ile druga z wymienionych metod oprócz wyników liczbowych daje rekomendacje optymalizacyjne proponowane przez Zespół Doskonalenia Procesów (powstałe w wyniku obserwacji i analizy wyników pomiarów), o tyle MP jest metodą, w wyniku której otrzymuje się propozycje zmian bezpośrednio od pracowników operacyjnych. Niweluje to opór, jaki można napotkać w trakcie realizacji planów optymalizacyjnych.

Do tego jest to metoda bardzo intuicyjna, do której przeprowadzenia wystarczy niedługie szkolenie ze specjalistą i zastosowanie określonej dokumentacji, która porządkuje kolejność wykonywania zadań w ramach prac optymalizacyjnych.

LEAN I TWI, A ZARZĄDZANIE DZIEŃ PO DNIU – POCZĄTKI W PRACY DZIEŃ DO DNIA

Eurobank nie różni się znacząco od innych firm na rynku. Problemy, przed jakimi stajemy w zakresie zarządzania zespołami są zbieżne z tymi, przed którymi stają menadżerowie w całej Polsce. Konieczność szkolenia rotującej kadry, praca pod presją czasu i wyniku, zacierającą się odpowiedzialność za realizację poszczególnych zadań, niski poziom wiedzy wewnątrz zespołu o zadaniach poszczególnych członków, silosowa struktura czy dbanie o motywację pracowników składają się na wyzwania, z którymi jako menadżerowie musimy się mierzyć.  Jeśli dopełnimy to o regularne zmiany legislacyjne powodujące pączkowanie procesów w olbrzymie, trudne do nadzorowania hybrydy, dostaniemy obraz naszej codziennej rzeczywistości.

W takim otoczeniu menadżerowie liniowi niejednokrotnie podejmowali próby usprawnień. W końcu innowacja jest wartością silnie wpisaną w naszą kulturę organizacyjną. Niestety w związku z ustawiczną presją czasu i zmiennością otoczenia wiele z tych inicjatyw przynosiło jedynie koszty, a nie korzyści. Ze zrozumiałych względów frustracja rosła. Mimo starań i wysiłków nasze wyniki nas nie satysfakcjonowały, wiedzieliśmy, że możemy więcej. Brakowało nam czasu i narzędzi by usprawnić nasze procesy, niczym w opowieści o dwóch drwalach.

LEAN I TWI, A ZARZĄDZANIE DZIEŃ PO DNIU – OPOWIEŚĆ O DWÓCH DRWALACH

Dwóch braci, drwali, zdecydowało się kiedyś wziąć udział w maratonie ścinania drzew. Pierwszy, Leon, był silniejszy od swojego brata, Leonarda, więc był faworytem zawodów. Gdy słońce wzeszło, obaj udali się do lasu. Leon powalał drzewo za drzewem, uparcie i wytrwale prąc naprzód. Jego siekiera rytmicznie uderzała w pnie drzew raz. Po pierwszym tuzinie powalonych drzew wyrwał się na chwilę z amoku pracy przestał uderzać w drzewo. Coś mu nie pasowało – nie słyszał, by brat ścinał drzewa. Znajomy odgłos siekiery uderzającej w korę, powrócił dopiero po chwili. „Pewnie odpoczywał” pomyślał Leon i sam również powrócił do pracy. Sytuacja ta powtórzyła się jeszcze kilkukrotnie w ciągu dnia. Jakież było zdziwienie Leona, gdy po zachodzie słońca się okazało, że to Leonard ściął więcej drzew:

– Jak to jest możliwe, przecież ja nawet minuty nie odpoczywałem przez cały dzień, a Ty regularnie robiłeś przerw? – dopytywał Leon swego brata

-Ty myślałeś, że ja odpoczywam. W rzeczywistości ja wówczas ostrzyłem siekierę.

LEAN I TWI, A ZARZĄDZANIE DZIEŃ PO DNIU – POCZĄTEK ZMIAN

Nie tylko menadżerowie liniowi odczuwali brak usprawnień. Cała organizacja miała poczucie, że nie wykorzystujemy w pełni potencjału, który drzemie w naszych pracownikach. W końcu nastąpiła pierwsza, z pozoru jedynie marketingowa zmiana. Innowacyjność została zapisana pośród nowo ogłoszonych wartości naszej firmy. Wkrótce okazało się jednak, że nie jest to tylko ładnie brzmiące hasło. Ta wartość poczęła przenikać wiele obszarów naszej firmy.  W ramach wyznaczania celów rozwojowych każdy menadżer miał zadania związane z innowacyjnością i optymalizacją. Nie mogliśmy się kryć za klasycznym „chętnie bym to zrobił, gdybym tylko miał czas”. Musieliśmy go znaleźć i działać.

LEAN I TWI, A ZARZĄDZANIE DZIEŃ PO DNIU – PERSPEKTYWA SIX SIGMA

Mając już jeden fundament doskonalenia procesów – czas na usprawnienia, wkrótce otrzymaliśmy drugi. Wiedzę, a precyzyjniej szkolenia na poziomie White Belt. Usunięcie mentalnych silosów i zmotywowanie menadżerów do rozmowy o celach procesów, a nie celach poszczególnych zespołów przełożyło się na wymierne wyniki finansowe organizacji. By wykorzystać nowy sposób patrzenia na cele przez menadżerów przeprowadzono projekty wykorzystujące w pełni arsenał rozwiązań Six Sigmy. Miały one olbrzymią zaletę, patrząc od strony menadżera liniowego, gdyż opierały się na twardych danych liczbowych. Niestety stanowiło to również ich największą wadę – wymagały znacznych nakładów pracy ze strony osób je prowadzących. Liczba danych i konieczność korzystania ze statystyki odstraszała część osób od tych narzędzi, mimo wypracowania za ich pomocą niekiedy spektakularnych efektów.

LEAN I TWI, A ZARZĄDZANIE DZIEŃ PO DNIU – PERSPEKTYWA ERPI

Z pozoru Studium Produktywności wymagało również znacznych nakładów pracy, w szczególności, gdy w danym dziale nie wykorzystujemy systemów mierzących czas obsługi danego zadania. Jednak w odróżnieniu od projektów Six Sigma zostało bardzo ciepło przyjęte przez menadżerów liniowych. W końcu uzyskaliśmy narzędzie, dzięki któremu możemy aktywnie zarządzać stopniem obciążenia zespołu. Mamy narzędzie, dzięki któremu wiemy czy mamy zasoby na dodatkowe procesy. Mamy narzędzie pozwalające ocenić wprost braki kadrowe.

Jak zapewne łatwo się domyślić, entuzjazm po stronie pracowników nie był aż tak wysoki. Jednak, gdy zobaczyli, że projekty te nie służyły redukcjom zatrudnienia, a elastycznemu podejściu do zadań w zależności od wolumenu spraw do obsługi ich postawy uległy zmianie. Nie można tego określić entuzjazmem lecz opór przed projektem znacząco został zmniejszony.

LEAN I TWI, A ZARZĄDZANIE DZIEŃ PO DNIU – PERSPEKTYWA WHITEBOARD

Kolejnym narzędziem, które zostało wdrożone szeroko w zespołach specjalistycznych były tablice do monitoringu pracy bieżącej wykonywanej w zespołach, tzw. Whiteboardy. Stanowiły one w pewnym stopniu uzupełnienie projektów studium produktywności – teraz jako menadżerowie mieliśmy nie tylko wyznaczone normy czynności, lecz również badaliśmy bieżący wolumen prac. Dodatkowo dzięki rozbudowaniu tablicy o elementy związane z komunikacją, zostały ustrukturyzowane spotkanie codzienne w ramach zespołów. To właśnie te dwie zalety – poprawa komunikacji oraz wsparcie elastyczności zespołów, są głównym powodem, dla którego kolejne działy chętnie wdrażają to narzędzie.

LEAN I TWI, A ZARZĄDZANIE DZIEŃ PO DNIU – CZAS NA TWI

Pierwsze szkolenie wraz z wdrożeniem narzędzi TWI zostało przeprowadzone na rzeczywistych procesach obecnych w naszej organizacji. Uczestniczyli w nim zarówno specjaliści z działów zajmujących się optymalizacją, lecz również menadżerowie i pracownicy liniowi. Pracownicy zrozumieli, że realizacja projektów TWI służy uproszczeniu ich pracy. Z perspektywy menadżerów istotne było również ujednolicenie ścieżek postępowania w ramach zespołu oraz opracowanie efektywnej metody szkolenia pracowników. Natomiast dla organizacji, tworzenie KPS zapewniało istnienie czytelnych instrukcji nawet do szczegółowych zadań. Ponadto prezentacja uzyskanych wyników przed dyrektorami zarządzającymi wsparła poczucie wagi TWI wśród pracowników liniowych. Na tych podwalinach rozpoczęto wdrażanie TWI jako jednego z narzędzi w Eurobanku. Przeszkoleni menadżerowie lub Zespół Doskonalenia Procesów prowadzili pierwsze projekty TWI w ramach organizacji. Jednak prostota narzędzia oraz aktywne zaangażowanie pracowników merytorycznych zachęciło nas do wykonania kolejnego kroku – powierzenia realizacji projektów pracownikom liniowym. Nie wrzucamy ich od razu na głęboką wodę. Zakładamy realizację przez nich co najmniej 3 pierwszych projektów ze wsparciem i mentoringiem menadżera liniowego. Menadżer angażując się w projekt wspiera pracownika, dając mu oparcie i nadając jego działaniom legitymizację. Dzięki temu zmiany na styku różnych zespołów (silosów) jest łatwiej wprowadzić. Ponadto efekty projektów TWI są prezentowane przed dyrektorem departamentu. Służyć ma to podniesieniu rangi realizowanych projektów w oczach pracowników.

LEAN I TWI, A ZARZĄDZANIE DZIEŃ PO DNIU – ‘OTWARTA STRUKTURA’ KPS

Zmiany w naszej organizacji są równie naturalne i oczywiste jak korki we Wrocławiu. Musimy je ciągle wprowadzać, by nadążyć za konkurencją, otoczeniem, potrzebami klientów, jak również prawodawstwem. To właśnie częste zmiany prawa stoją za naszą decyzją o pozostawieniu możliwości regularnych zmian w KPS. Każdy pracownik, jeśli uzna, że obecna Karta Pracy Standaryzowanej:

  • nie przystaje do sposobu koniecznego do wykonywania czynności zgodnie z literą prawa
  • nie jest opisem najefektywniejszego rozwiązania
  • nie zawiera prawidłowych danych

→ ma możliwość zgłoszenia uwag i są one rozpatrywane od razu w ramach spotkań dziennych zespołu.

LEAN I TWI, A ZARZĄDZANIE DZIEŃ PO DNIU – KORZYŚCI Z TWI W MIEJSCU INCOGNITO

Łącznie zrealizowaliśmy w naszych zespołach 7 projektów TWI MP, oraz utworzyliśmy 10 KPS, niezbędnych do szkolenia zgodnie z TWI IP.

Największą wartością, jaką dostrzegliśmy w tym programie to prostota metody. Nie wymaga ona od osób realizujących projekt biegłości w narzędziach analitycznych. Pozwala generować oszczędności dzięki niewielkim zmianom. Nie wymaga również czasochłonnego zbierania danych. Potencjalnie, pracownik już po kilkunastogodzinnym szkoleniu, przy wsparciu mentora jest w stanie poprowadzić swój pierwszy projekt.

Równie istotne z naszej perspektywy były KPS. W związku z zajmowaniem się przez nasz departament procesami o wysokim stopniu skomplikowania, często bardzo mocno uzależnionymi od ciągle zmieniającego się stanu prawnego instrukcje w naszym dziale stanowiły wielostronicowe opracowania.

Jako takie, były nieefektywne. Pracownicy nie korzystali z nich doraźnie, gdy mieli wątpliwość jak procesować daną sprawę. Zamiast tego konsultowali się z innymi, bardziej doświadczonymi specjalistami (wykazało to m.in. ERPI). Próbowaliśmy zaadaptować do naszych potrzeb kilka różnych metod, ale dopiero KPS rozwiązała większość naszych problemów.

Po wdrożeniu tego rozwiązania:

  • Pracownicy częściej korzystają z instrukcji (dowodzi tego spadek zapytań do ekspertów);
  • KPS w przeciwieństwie do instrukcji mocno wspiera proces instruowania pracowników;
  • KPS stanowią bazę wiedzy, wskazującą najlepsze praktyki, dla wszystkich pracowników;
  • KPS przez pozostawienie ich w „otwartej strukturze” są stale adaptowane do rzeczywistości.

Kolejną zaletą stosowania tej metody jest szerokie zaangażowanie pracowników na niemal każdym etapie projektu TWI MP. Dzięki temu nie tylko uzyskujemy pełny, rzeczywisty obraz wykonywanych obecnie prac, ale metoda umożliwia też pracownikom skonfrontowanie swojego sposobu wykonywania zadań z innymi członkami zespołu. Już pierwsze spotkania pokazały nam, jak dużo pracownicy zyskują na krótkim (nie dłuższym niż 2h) spotkaniu. Skupienie się na procesie generuje atmosferę wymiany wiedzy i dyskusji. Jako menadżerowie często nie wiemy o wszystkich drobnych problemach, z którymi pracownicy się mierzą co dnia.

LEAN I TWI, A ZARZĄDZANIE DZIEŃ PO DNIU – KORZYŚCI Z TWI W MIEJSCU INCOGNITO W LICZBACH

Wykonanie:

  • 7 projektów TWI – MP
  • 10   KPS
  • 3 zespoły objęte działaniami

Zaoszczędziliśmy łącznie w procesach:

  • 226 kroków
  • 151     przeklikań

Przeciętnie:

  • 3,4 raza mniej aplikacji i plików
  • 2,9       raza szybciej wykonywane są zadania

PODSUMOWANIE – WYZWANIA I ROZWIĄZANIA

Mimo, iż jak widać udało nam się wdrożyć TWI z sukcesem, to nie obyło się bez pokonywania przeszkód. W naszym przekonaniu wyzwania, którym musieliśmy sprostać są powszechnymi zjawiskami, dającymi się zauważyć w każdej organizacji usługowej. Dlatego chcieliśmy zaprezentować w tabeli, jakie napotkaliśmy problemy i jakie wypracowaliśmy rozwiązania.

WYZWANIAWSKAZÓWKI
OPÓR PRACOWNIKÓW OPERACYJNYCH

· brak zaangażowania w zmianę;

· podważanie zasadności zmian;

Należy zapewnić pracownikom szkolenie podnoszące ich kwalifikacje (wewnętrzne lub zewnętrzne szkolenie TWI). Menadżerowie poprzez swoje zaangażowanie powinni dawać przykład uczestnictwa w zmianach. Można wyszkolić 1-2 osoby w zespole, które mają pozytywny wpływ na resztę zespołu i przekazać im monitoring prac.
OPÓR MENADŻERÓW

· brak zrozumienia dla zmian;

· niechęć do wydzielenia pracownikom czasu, niezbędnego do przeprowadzenia projektu;

Przed rozpoczęciem jakichkolwiek prac ważne jest, aby wyszkolić z metody TWI menadżerów, przedstawiając im realne korzyści płynące z przeprowadzenia zmian. Ponadto ważne jest, aby zaznaczyć, jak właściwe przygotowanie się do wykonania projektu przekłada się na efektywność (tu przydatne są różnego rodzaju ćwiczenia obrazujące tą zależność).

Istotnym może się okazać przeprowadzenie szkoleń wstępnych na rzeczywistych procesach, aby wynikiem warsztatów były konkretne profity.

BRAK CZASU

· powszechny problem każdej firmy;

· brak możliwości pełnej analizy;

· wprowadzanie zmian „na szybko”;

Najniebezpieczniejszym błędem jest niewydzielanie czasu na przeprowadzanie analiz i zmian. Nowości wprowadzone w ten sposób będą niepełne i po czasie zaczną generować te same marnotrawstwa. Obowiązkiem przełożonych jest uwzględnić czas pracy nad optymalizacją i zapewnić swoim pracownikom odpowiednie warunki pracy. W przeciwnym razie zmiany TWI zostaną potraktowane jak dodatkowe i niechciane obowiązki.

 

WYZWANIAWSKAZÓWKI
ZŁOŻENIE ODPOWIEDZIALNOŚCI NA PRACOWNIKÓW

· pracownik operacyjny boi się samodzielnie podjąć decyzję o zmianie;

· menadżer nie chce stracić wpływu na pracę w zespole;

Jak zostało wskazane – problem ma dwie strony. Koniecznym jest budowanie poczucia odpowiedzialności i pewności siebie pracowników (i jest to rola osób szkolących oraz przełożonych), tak aby pracownicy mieli świadomość jak mogą wpływać na swoją pracę. Z drugiej strony należy przeprowadzić spotkania z menadżerami oraz liderami i przekonać ich o wartości cedowania, niektórych obowiązków na pracowników merytorycznych – w tym prac optymalizacyjnych.
ROZBUDOWANE PROCESY USŁUGOWE

· wielowariantowość procesów;

· każdy z pracowników wykonuje inaczej ten sam proces, co jest zależne od wiedzy i umiejętności pracownika;

Rozwiązaniem jest elastyczne podejście do procesów. W obliczu wielowariantowości najlepiej jest traktować każdy wariant, jako niezależny proces. Chyba, że wielowariantowość ma odzwierciedlenie tylko w jednej czynności z wielu – wtedy należy potraktować to, jako warunek bieżącego procesu. Przy dużej ilości pracowników należy doprowadzić do konfrontacji metod (warsztatów), w trakcie której zostanie wypracowana wspólna wersja. Dopiero w ostateczności menadżer może się odwołać do własnej decyzji.
OBRONA SWOJEJ PRACY

· każdy z pracowników operacyjnych broni wypracowanych przez siebie rozwiązań;

· nie uznanie argumentów o większej opłacalności wykonywania prac w inny sposób;

Jak zostało wyżej nadmienione, rozwiązaniem na wielorakość wykonywania tych samych czynności jest doprowadzenie do konfrontacji osób merytorycznych. W trakcie przeprowadzonej dyskusji najczęściej dochodzi do wypracowania rozwiązania. Niemniej jednak, jeśli nadal są pracownicy broniący swoich metod pracy, najlepiej jest z nimi porozmawiać na osobności i poznać przyczyny, dla których uważają, że takie rozwiązanie jest najlepsze, może się bowiem okazać, że pod kątem np. bezpieczeństwa procesu pracownik trafnie broni swojego stanowiska. W zależności od statusu procesu (krytyczny, biznesowy, pomocniczy, etc.) można na jakiś czas odpuścić zmianę dla tego pracownika i po jakimś czasie obserwacji spróbować ponownie go przekonać do zmiany.
PODZIAŁ PRAC USŁUGOWYCH

· wydzielenie prac „liniowych” (powtarzalnych) i specjalistycznych;

· podział na procesy obsługujące klienta zewnętrznego i wewnętrznego;

W większości miejsc nie ma problemów, żeby pracować nad procesami powtarzalnymi – optymalizacja nie stanowi problemu. Zadania specjalistyczne są uważane za absolutnie niestandardowe. Nie jest to prawdą. Metodę TWI można zastosować na innym poziomie szczegółowości, doprowadzając w zespołach specjalistycznych do większej granulacji zadań – tworząc bloki czynności, w ramach których można prowadzić prace optymalizacyjne.

Ważnym jest, aby podnosić w organizacji świadomość, że zarówno klient zewnętrzny, jak i wewnętrzny jest istotny i należy go obsłużyć w sposób zadawalający.

OKREŚLENIE POZIOMU SZCZEGÓŁOWOŚCI

· jakie i ile informacji zawrzeć w KPS;

· w jaki sposób podejść do rozpisania procesu dla MP;

Nie ma jednego rozwiązania. Wszystko zależy od potrzeb zespołu, zadań jakie wykonuje i w jakim stanie stabilizacji są procesy przez zespół wykonywane. Zakłada się, iż KPS nie powinien być za bardzo szczegółowy i nie powinien opisywać spraw oczywistych, jednak w przypadku wdrażania nowego procesu może się okazać to konieczne. Nie mniej jednak, w przypadku rozpisywania procesu w module MP, należy doprowadzić do jak największej atomizacji procesu – dzięki temu będziemy w stanie odnaleźć więcej marnotrawstw.

 

WYZWANIAWSKAZÓWKI
FORMA PROJEKTU

· prowadzenie mailowych ustaleń;

· przekazanie w ręce pracowników czasu do pracy bez monitorowania postępów;

· zlecanie jednej osobie wykonanie wszystkiego

Najlepszą metodą jest prowadzenie warsztatów, które są moderowane przez osobę z większym doświadczeniem w zakresie prowadzenia metod TWI. Każdy inny sposób powoduje większy nakładu pracy (celem zrozumienia wypowiedzi np. mailowych) i może powodować niejasności (interpretacja wypowiedzi współpracownika). Należy również w zależności od wielkości zespołu wybrać grupę reprezentacyjną, która wypracuje nowe metody, standardy etc. A następnie przekaże to do opiniowania pozostałych pracowników.
BRAK WIEDZY NA TEMAT SPOSOBU PROWADZENIA ZMIAN W PROCESACH

· nieprzygotowanie pracowników merytorycznych do sposobu prowadzenia projektów i użytych narzędzi;

· implementowanie metody na podstawie pisemnych materiałów („szybkie” szkolenia);

W związku z tym, że sama metoda TWI odżegnuje się od prowadzenia szkoleń w formie czytanej albo szybkich wrzutek, należy zapewnić w organizacji odpowiedni poziom wiedzy z zakresu metody. Oczywistym jest, iż nie można sobie pozwolić na opłacenie szkoleń zewnętrznych dla wszystkich pracowników. Dlatego rozwiązaniem, które stosujemy jest prowadzenie szkoleń wewnętrznych, prowadzonych przez doświadczonych pracowników z zakresu TWI.
TRZYMANIE SIĘ METODY

· sztywne prowadzenie projektów wg ustalonego schematu;

· stosowanie narzędzi, które się nie sprawdzają w organizacji/zespole

 

Mimo iż metoda TWI niesie ze sobą same korzyści, nie zawsze jej bezpośrednie wykorzystanie może być dla nas opłacalne. Ma to szczególnie znaczenie w zakresie prowadzenia standaryzacji pracy, gdzie dokument wzorcowy należy traktować, jako przykład. Dopuszczalne wg nas jest wprowadzenie dodatkowych kolumn, bądź umieszczenie dokumentacji w przeglądarce internetowej/intranetowej i wyeksportowanie grafik do niezależnych plików jako linki do karty.

Tak samo, jak zostało wspomniane, KPS powstaje zazwyczaj po przeprowadzeniu prac MP lub na potrzeby IP, wypracowaliśmy jednak w naszej organizacji nieco niezależną metodę tworzenia KPS w oparciu o TWI.

PODSUMOWANIE – KORZYŚCI

Tytułem zakończenia chcielibyśmy wskazać najwartościowsze skutki, jakie dostrzegamy w używaniu metody TWI:

  • zmiany wychodzą od pracowników;
  • zmiany nisko kosztowe;
  • właścicielami standardów są pracownicy;
  • standardy są zgodne ze stanem rzeczywistym, wykonywanych prac operacyjnych;
  • uproszczenie procesów, poprzez utworzenie standardów;
  • uproszczenie procesów, poprzez optymalizację;
  • uproszczenie procesów, na rzecz szkoleń.

 

Autorzy:

Lena Sosicka-Urbanowicz, Analityk procesów biznesowych, Eurobank

Łukasz Kubacki, Kierownik Zespołu doskonalenia procesów, Eurobank

Paweł Bochnowski, Manager w Departamencie Kredytów Trudnych (DKT), Eurobank

Artykuł stanowi przedruk publikacji zamieszczonej w materiałach konferencyjnych XVII Konferencji Lean Management, która odbyła się we Wrocławiu w dniach 6-8 czerwca 2017 roku. Konferencja, która organizowana jest corocznie przez Lean Enterprise Institute Polska, przeznaczona jest dla sektorów produkcyjnego i usługowego. Zapraszamy do odwiedzenia obszernego serwisu internetowego poświęconego Konferencji pod adresem www.leankonf.pl.

Artykuł został opublikowany dzięki uprzejmości i za zgodą firmy Eurobank

Polecane warsztaty

Metody TWI do poprawy produktywności zespołów realizujących prace specjalistyczne, Lean Enterprise Institute Polska

Metody TWI – prosty sposób na szybkie usprawnianie prac specjalistycznych

Poznaj nowe narzędzia poprawy produktywności prac specjalistycznych, które dają więcej niż typowa optymalizacja...

więcej

MAKIGAMI – efektywna metoda doskonalenia procesów przebiegających przez kilka działów

Usprawnianie procesów firm usługowych oraz administracyjnych i biurowych w firmach produkcyjnych z zastosowaniem metody...

więcej

Nie znalazłeś informacji, której szukasz? Zadzwoń lub wyślij do nas zapytanie

tel.: 506 785 310

e-mail: info@lean.org.pl

Administrator Danych Osobowych: Lean Enterprise Institute Polska sp. z o.o.
Pełna klauzula

Zapoznałem się z pełną treścią klauzuli informacyjnej