Tempo uczenia się w przypadku firm usługowych jest od 20 do 50 razy szybsze niż tempo uczenia się firm produkcyjnych. Przyczyna takiego stanu rzeczy jest bardzo prosta: aby przeprowadzić eksperyment w firmie produkcyjnej, często jesteśmy zmuszeni do całkowitej reorganizacji jakiejś części fabryki, a przez to trudno jest nam działać i przez to możemy jedynie eksperymentować w bardzo ograniczony sposób. W przypadku usług, eksperymenty mogą być przeprowadzane przez cały czas, bez istotnego wpływu na funkcjonowanie biznesu, a zmiany z nich wynikające są od razu widoczne.

LEI Polska: Na czym polega różnica we wdrażaniu Lean Management w środowisku produkcyjnym i usługowym?

Stephen Parry: Myślę, że różnica ta wynika bezpośrednio z tego, co odróżnia usługi od produkcji. Świadcząc usługi – w przeciwieństwie do produkcji – jesteśmy w stałym kontakcie z klientem. Problem jednak w tym, że zapotrzebowanie klientów jest często niejasno formułowane, ponieważ klient nie określa swoich oczekiwań w sposób, w jaki byśmy tego oczekiwali. W rezultacie, właściwe rozszyfrowanie tych informacji wymaga poświęcenia czasu i uwagi na dobre zrozumienie.

Nie ma jednego, ogólnego podejścia do klientów. Musisz w pełni rozumieć ich potrzeby, aby umiejętnie dobrać odpowiedni produkt, czy usługę, które pomogą je zaspokoić. Osoby związane z produkcją, na przykład pracujące w fabryce, nie mają takiego problemu, ponieważ klienci nie patrzą im na ręce, nie przyglądają się każdej produkowanej przez nich części i nie próbują modyfikować procesu produkcyjnego. Wszystkie decyzje są z góry przesądzone.

Usług z kolei często tworzymy i świadczymy wespół z naszym klientem. Co więcej, wymagania klientów mogą się zmieniać, przez co trudno na przykład wprowadzić jest pracę standaryzowaną. Ciężej jest bowiem ustandaryzować np. proces ofertowania przy dużym zróżnicowaniu zapytań.

Oznacza to zatem, że w przypadku usług, mamy do czynienia z szerszym wachlarzem potrzeb klientów, lecz mimo to musimy dokonać standaryzacji procesów. Dzięki temu nasi pracownicy zyskają możliwość umiejętnego radzenia sobie z różnorodnością i nie będą ograniczać się do świadczenia jednego rodzaju usługi, niezależnie od zgłaszanych przez klientów potrzeb i oczekiwań.

Możesz oczywiście – na nieszczęście – sprowadzić Lean do standaryzacji tego typu, „dławiąc” możliwości zaoferowania klientom szerszych możliwości. Oferowanie klientowi szerokiego wachlarza usług, dawanie mu dużego wyboru i zapewnienie wsparcia w podjęciu odpowiedniej decyzji, stanowią to, co wyróżnia cię jako usługodawcę spośród innych firm. Jeśli zawęzisz swoją ofertę, klienci odczują frustrację – dostaną nie to, czego chcieli, ale jakoś będą musieli z tym żyć.

Musimy uczyć się od klienta, czerpać od niego informacje, a jeśli okaże się, że nie jesteśmy w stanie dać klientowi tego, czego tak naprawdę potrzebuje, musimy być w stanie bardzo szybko dokonać niezbędnych zmian.

W przypadku usług, ważną różnicę stanowi też tempo uczenia się, które jest od 20 do 50 razy szybsze niż tempo uczenia się firm produkcyjnych. Przyczyna takiego stanu rzeczy jest bardzo prosta: aby przeprowadzić eksperyment w firmie produkcyjnej, często jesteśmy zmuszeni do całkowitej reorganizacji jakiejś części fabryki, musimy czekać na planowany postój, brać pod uwagę dokumentację techniczną, a przez to trudno jest nam działać i przez to możemy jedynie eksperymentować w bardzo ograniczony sposób.

W przypadku usług, eksperymenty mogą być przeprowadzane przez cały czas, bez istotnego wpływu na funkcjonowanie biznesu, a zmiany z nich wynikające są od razu widoczne. W tym właśnie, moim zdaniem, tkwi piękno zastosowania idei Lean w usługach. Dzięki temu praca staje się dużo bardziej dynamiczna i potrafimy reagować w ustandaryzowany, przewidywalny sposób. To z kolei ma ogromne znaczenie dla pracowników, ponieważ czują się oni wolni i otwarci, a to pozwala im z kolei na znajdowanie zaskakujących rozwiązań oraz rozwiązywanie problemów w sposób, jakiego nikt się nie spodziewał.

Moim zdaniem, usługi stanowią dużo bardziej interesujące pole do popisu dla Lean niż produkcja, szczególnie ze względu na tempo nauki, oraz możliwości przeprowadzania eksperymentów w kontrolowany sposób.

Co stanowi źródło sukcesu transformacji Lean?

Myślę, że zarówno w przypadku produkcji, jak i usług, chodzi dokładnie o to samo. Pamiętając o tym, że jedynie długotrwałe sukcesy są prawdziwymi sukcesami, chcę podkreślić, że transformacja Lean może być trwała jedynie dzięki całkowitej zmianie klimatu miejsca pracy, czy też kultury miejsca pracy. Osobiście wolę określenie „klimat”, ponieważ ludziom łatwiej się z nim utożsamić i właściwie odczuć atmosferę swojego środowiska pracy.

Jeśli w twoim miejscu pracy panują restrykcyjne zasady i zawsze musisz prosić o pozwolenie i zgodę na wszystko, nie masz szans, aby twój program Lean przetrwał. Twoja dotychczasowa rzeczywistość pozostanie niezmieniona, jedynie niektóre zadania będą, dzięki Lean, wykonywane szybciej.

To, co jest naprawdę istotne, to fakt, że Lean „daje wolność” zarówno kierownictwu, jak i pracownikom, oferując im konkretne ramy, w których mogą działać, dając jednocześnie swobodę wyrazu, angażując ich w podejmowanie decyzji, itp. Kluczem do sukcesu jest tu postawa kierownictwa, które dobrowolnie przekazuje część swoich zadań pracownikom, dając im tym samym odczuć, że grają w jednej drużynie, i że darzy ich zaufaniem.

Kwestia zaufania działa w obie strony – pracownicy muszą mieć pewność, że świadomie i z pełną odpowiedzialnością przekazujesz im część swoich obowiązków. Co ciekawe, duża część pracy, którą trzeba wykonać w początkowych etapach, polega na nowym zdefiniowaniu i określeniu zasad zaufania pomiędzy kierownictwem, a pracownikami.

Jeśli w danej grupie brak zaufania stanowił od dawna problem, każdy program, w tym również Lean, skazany jest na niepowodzenie. Oznacza to więc, że zaufanie jest podstawą, razem ze strategią, dzięki której możemy przezwyciężyć wcześniejsze problemy z brakiem zaufania, zapomnieć o niepowodzeniach dotychczasowych programów Lean, które być może doprowadziły do zwolnienia kilku osób w wyniku eliminacji zbędnych czynności i uwolnienia zasobów.

Nie jest to najlepsze wykorzystanie Lean i może dawać ludziom błędne wyobrażenie, i dlatego tak ważne jest, abyśmy uporządkowali kwestię zaufania i znaleźli przyczynę jego naruszenia w przeszłości. Zaufanie to najbardziej istotny element od samej góry do samego dołu organizacji, na wszystkich szczeblach w firmie.

Jaką rolę w projekcie transformacji Lean odgrywa kierownictwo najwyższego  szczebla?

Podstawowym zadaniem kierownictwa najwyższego szczebla jest nauka umiejętności słuchania. Jak już menadżerowie nauczą się słuchać, muszą również nauczyć się sztuki adaptacji do zmieniających się okoliczności. Będąc na samym szczycie, często myślimy jedynie o rzeczach, które mają zostać wykonane i zlecamy innym ich realizację.

To, co zamiast tego powinniśmy zrobić, to iść do gemba i porozmawiać z ludźmi o tym, jak z ich perspektywy wygląda rzeczywistość, oraz słuchać, i to słuchać bardzo uważnie, tak aby móc sobie wyobrazić, w jaki sposób rozwiązalibyśmy ich problemy, gdybyśmy byli na ich miejscu. Prezesowi łatwo jest pójść do gemba i powiedzieć, że dowiedział się o nieprawidłowościach, a następnie zlecić uporanie się z problemem jednemu ze swoich menadżerów.

Jednak większość z nas nie posiada takiej władzy, dlatego zawsze powtarzam kierownictwu wyższego szczebla: „Idź do miejsca wykonywania pracy i spróbuj rozwiązać panujące w nim problemy wyłącznie przy wykorzystaniu władzy i możliwości, jakie posiadają pracujące tam osoby. Tylko w taki sposób dostrzeżesz problemy w swojej organizacji”.

Z chodzeniem do gemba związek ma jeszcze jeden istotny fakt – nie tylko kierownictwo najwyższego szczebla może na tym skorzystać. Mogą na tym skorzystać również pracownicy. Może to być dla niektórych pewnym zaskoczeniem, ale mam powody, żeby tak twierdzić.

Wynika to z faktu, że większość pracowników funkcjonuje w gemba, ale tak naprawdę związani są tylko z jakąś jej częścią, nie zdając sobie sprawy z relacji z pozostałymi częściami  danego obszaru lub procesu. Z tego właśnie powodu oni również powinni pójść do gemba swoich kolegów i koleżanek.

Autor wywiadu podczas seminarium dla sektora usługowego w trakcie XIV Konferencji Lean Management w dniach 10-12 czerwca 2014 roku we Wrocławiu

Dzięki temu, wszyscy jesteśmy w stanie zrozumieć, na czym polega nasza współpraca, oraz co dzieje się w innych obszarach naszej firmy. Stanowi to element procesu przełamywania tzw. „myślenia silosowego”. Proces ten odbywa się na linii kierownictwo najwyższego szczebla – pracownicy obsługi , ale również pomiędzy pracownikami obsługi klienta i innymi działami. Wniosek, który musimy z tego wyciągnąć jest taki, że każdy, niezależnie od pozycji w firmie, musi iść do gemba.

Jakie są typowe przeszkody związane z wdrożeniem Lean w branży usługowej?

Największym ryzykiem związanym z Lean, w szczególności w organizacji specjalizującej się w świadczeniu usług, jest założenie, że to, co dostarczamy czy wykonujemy w chwili obecnej jest najwłaściwsze, więc jedyne co musimy zrobić, to nauczyć się wykonywać to jeszcze bardziej efektywnie i wydajnie.

Założenie takie polega na przeświadczeniu, że mój produkt czy usługa są zasadniczo bez zastrzeżeń, brakuje nam jedynie sposobu ich bardziej efektywnej realizacji czy świadczenia. Chciałbym przekazać każdemu, kto chce podjąć się przeprowadzenia transformacji usług z wykorzystaniem Lean Management, że najistotniejsze jest nade wszystko zapewnienie racjonalności w procesie obsługi, przez który musi przejść nasz klient.

Musimy pamiętać, że proces ten dzieje się w przestrzeni klienta, poza naszą firmą i to właśnie on stanowi jedną z trudności związanych z zastosowaniem Lean w usługach – musimy usprawnić coś, co znajduje się poza nami, w świecie naszego klienta. Proces ten musi przebiegać płynnie i być pozbawiony błędów, tak aby klient mógł uznać go za efektywny.

Kiedy już nauczymy się projektować „efektywny przepływ wysiłku”, który musi podjąć nasz klient w procesie realizacji naszej usługi, możemy skupić się na wydajności. Zwykle czynimy jednak odwrotnie skupiając się w małym stopniu na usprawnieniu przestrzeni klienta, kierując zaś większość naszego wysiłku w stronę zwiększenia wydajności. W rezultacie okazuje się, że niewłaściwe rzeczy robimy w nieco bardziej efektywny sposób, udaje nam się uzyskać szybszy przepływ marnotrawstwa w procesie, a efektem naszych działań są nieco tańsze, szybsze i bardziej sprytne sposoby działania.

Jakich korzyści mogą spodziewać się firmy usługowe wdrażające Lean?

Moim zdaniem, główna korzyść płynąca z Lean, a niezmiernie istotna w świecie usług, może być pewnym zaskoczeniem. Jest to jednak jedna z bardziej podstawowych kompetencji w dzisiejszych realiach biznesowych. Mam tutaj na myśli możliwość adaptacji do zmieniających się warunków oraz szybkość reakcji na zmiany.

Jeśli udało ci się stworzyć zespół, który szybko rozwiązuje problemy współpracując ze sobą, masz w posiadaniu ogromny atut, który nie tylko wpłynie na lepsze wyniki twojej firmy, ale również – niezależnie od tego, czy będzie chodziło o strategiczną zmianę, czy zagrożenie ze strony konkurencji – jesteś w posiadaniu ludzi, którzy potrafią szybko znaleźć właściwe rozwiązania.

W dzisiejszym świecie, w którym zachodzi tak wiele zmian, oczekiwania klientów są nieprawdopodobnie wysokie, zmiany technologiczne postępują z zawrotną prędkością, a co za tym idzie, również pracownicy oczekują coraz więcej. W tych realiach musimy w pełni zrozumieć, na czym polega dostosowanie. W tym miejscu odważę się na stwierdzenie, że pojęcie ciągłego doskonalenia jest już przestarzałe. Wynika to z faktu, że zanim zabierzesz się za dokonywanie zmian, wszystko zdąży się już zmienić. To, czym powinniśmy się zająć, to wejście na nowy, wyższy poziom – poziom ciągłej zmiany. To właśnie przynosi realne korzyści i jest niezbędne w dzisiejszym świecie .

Stephen Parry

Autor jest uznanym światowym ekspertem w zakresie rozwoju szczupłych przedsiębiorstw usługowych. Dokonana przez niego transformacja usług w firmie Fujitsu została nazwana „Toyotą usług” – tak jak Toyota zrewolucjonizowała przepływ i dostarczanie produktów, materiałów i wiedzy w produkcji, tak podejście Parry’ego usprawniło przepływ, świadczenie usług oraz transfer wiedzy w sektorze usługowym. Sposób zarządzania Parry’ego zaprezentowany został w artykule „Lean Consumption” J. Womacka i D. Jonesa w Harvard Business Review. Parry jest współautorem książki “Sense and Respond: The Journey to Customer Purpose”, w której przedstawił nowy model operacyjny dla organizacji opartych na zasadach Lean. Autor był gościem specjalnym XIV Konferencji Lean Management, która odbyła się we Wrocławiu w dniach 10-12 czerwca 2014 roku.