Większość firm nie rozumie strategicznego znaczenia redukcji czasów przezbrojenia. Traktuje je jako oddzielną kwestię i nie łączy skróconych czasów przezbrojenia w całej firmie z krótszym czasem przejścia oraz z przewagą konkurencyjną, jaką mogą dzięki nim uzyskać.

Dla wszystkich zainteresowanych tematyką przezbrojeń zgodnie z metodą SMED prezentujemy fragment książki Arta Byrne’a Jak wdrożyć Lean. Czytelnicy znajdą w niej więcej informacji na temat SMED i wskazówki, jak przeprowadzić warsztaty kaizen poświęcone skróceniu czasu przezbrojeń.

Podobnie jak w większości tradycyjnych firm, tak i w UGH zawsze uważano, że czasy przezbrojenia są wartością stałą. Jeśli czas przezbrojenia w wypadku zespołu nr 1 wynosi 180 minut, a zespołu nr 2 wynosi 90 minut, to można być pewnym, że nikt nigdy nie zadał sobie trudu obserwacji całego przezbrojenia. Po krótkim szkoleniu prowadzonym przez konsultanta na temat oddzielenia operacji przezbrojenia wewnętrznego (czynności możliwych do wykonania tylko przy wyłączonej maszynie) od przezbrojenia zewnętrznego (czynności możliwych do wykonania podczas działania maszyny), będzie to właśnie pierwszym zadaniem zespołu kaizen w UGH. Obserwacja przezbrojenia. Skala marnotrawstwa, jaką pracownicy odkryją przy tej okazji, będzie dla nich wielkim zaskoczeniem. Od tej pory będą krok po kroku dążyli do jego eliminacji. Kolejny wykrojnik i zwój surowca umieszczą w pobliżu miejsca, w którym zostaną one wykorzystane, jeszcze podczas pracy maszyny. Będą pracować nad wyeliminowaniem zbędnych narzędzi i suwnic oraz uproszczeniem instalacji kolejnych wykrojników. Wprowadzą niewielkie zmiany w wykrojnikach i prasach oraz poprawią funkcjonowanie podajnika. Opracują standardy pracy operatora, a tam, gdzie to możliwe, wprowadzą drugiego operatora na czas przezbrojenia.

W ciągu tygodnia zespół numer 1 skróci czas przezbrojenia ze 180 do 25 minut, a zespół numer 2, na którym się tu skoncentrujemy, skróci go o 93 procent — z 90 do 6 minut, wydając przy tym zaledwie 332 dolary. Czy firma zrozumie strategiczny charakter tych rezultatów? Jeśli tak, to te pierwsze dwa warsztaty kaizen powinny wytyczyć kierunek rozwoju całego przedsiębiorstwa. Osiągnięte rezultaty wyraźnie wskazują, w jaki sposób firma może dostarczyć więcej wartości swoim klientom. Skrócenie czasu przezbrojenia z 90 do 6 minut oznacza, że UGH może teraz dokonywać 75 przezbrojeń tygodniowo (15 dziennie) zamiast dotychczasowych 5 tygodniowo. To zaś będzie miało natychmiastowe przełożenie na klientów. Czas przejścia może ulec skróceniu z sześciu tygodniu do 1–2 dni. Gotówka uwolniona z zapasów może być zainwestowana w nowe produkty i innowacyjne rozwiązania korzystne dla klientów.

Szkolenie SMED

Pan Kurosaki: Raz jeszcze dzień dobry wszystkim. Skoro zostały tu już tylko dwa zespoły mające zająć się redukcją czasów przezbrojeń, wyjaśnię, czego od was oczekuję w tym tygodniu. Zacznijmy od pytania, ilu z was zna termin SMED? Tylko trzy osoby? No dobrze, a więc co on oznacza?

Członek zespołu: To  oznacza przezbrojenie w ciągu jednocyfrowej liczby minut. Skrót od angielskiego Single Minute Exchange of Die.

Kurosaki: Zgadza się. Przejdźmy więc do szczegółów. Czy to oznacza zmianę formy czy wykrojnika w ciągu jednej minuty, czy w czasie poniżej 10 minut?

Członek zespołu: Nie jestem pewien, ale wydaje mi się, że w czasie poniżej 10 minut. Gdy przemawiał pan wcześniej przed całą grupą, wspomniał pan, że właściwym celem dla zespołu powinien być czas przezbrojenia o wartości jednocyfrowej, a więc poniżej 10 minut.

Kurosaki: Bardzo dobrze. Ma pan rację i taki też będzie rzeczywisty cel naszych warsztatów kaizen w tym tygodniu, choć otrzymaliście inne wytyczne. W porządku? Pozwólcie, że przedstawię wam nieco historii. Autorem metodyki SMED jest japoński inżynier Shigeo Shingo, który zaproponował ją ponad 50 lat temu. Shingo, pracujący jako zewnętrzny konsultant, odegrał istotną rolę, pomagając Taiichi Ohno rozwinąć system produkcyjny Toyoty, czyli TPS. SMED jest także kluczowym pojęciem dla was, ponieważ będziecie pracowali nad rozwojem swojej własnej wersji TPS: UPS, czyli UGH Production System — nad systemem produkcyjnym firmy UGH.

Redukcja czasu przezbrojenia jest podstawą każdej transformacji będącej przejściem od tradycyjnego sposobu produkcji — stosowanego tu obecnie — do produkcji zgodnej z filozofią Lean. Większość firm produkuje swoje wyroby w partiach, aby zrównoważyć długie czasy przezbrojenia. Po przezbrojeniu maszyny produkuje się dużą partię danego produktu, aby mieć jego zapas na czas, gdy po kolejnym przezbrojeniu wytwarzany będzie inny produkt. I dopóki czas przezbrojenia jest długi, nie można uzyskać przepływu jednej sztuki. A to oznacza, że nie można też osiągnąć żadnych korzyści wynikających z przepływu.

Członek zespołu: Panie Kurosaki, nazywam się Hank Brown i jestem ustawiaczem. Pracuję tu od dwudziestu lat i chociaż czasy przezbrajania uległy w tym okresie pewnemu skróceniu, to jednak wszyscy uważamy, że osiągnęliśmy już kres naszych możliwości. Dlatego ten cel „jednocyfrowej liczby minut” wydaje mi się absolutnie szalony. Nie chciałbym być nieuprzejmy, ale czy naprawdę uważa pan, że jesteśmy w stanie dojść do tego stanu, jak go pan określa, przepływu?

Kurosaki: Brown-san, ma pan całkowitą rację: skrócenie czasu przezbrojenia jest poważnym wyzwaniem. Jeśli przezbrojenie maszyny zajmuje trzy godziny, to przeprowadzenie trzech przezbrojeń tygodniowo oznacza utratę całego dnia produkcji (przy założeniu, że praca odbywa się na jedną zmianę). Dlatego wiele firm podejmuje decyzję o ograniczeniu liczby przezbrojeń tylko do dwóch, a nawet jednego tygodniowo. Wolą mieć nadmierne zapasy. Jestem jednak pewny, że Byrne-san powiedział wam już, że nadmierne zapasy są „źródłem wszelkiego zła”, gdyż stanowią formę największych strat. A ponieważ w Lean chodzi o poszukiwanie i eliminowanie marnotrawstwa w celu zapewnienia jak największej wartości klientom, to kluczem do sukcesu będzie skrócenie czasów przezbrojeń.

Nasze główne zadanie w tym tygodniu to dostrzec marnotrawstwo w aktualnym sposobie przeprowadzania przezbrojeń, a następnie je usunąć. Chciałbym, abyście robili to zgodnie z zasadą SMED mówiącą o podziale wszystkich operacji i zabiegów wykonywanych przy przezbrojeniu na przezbrojenie wewnętrzne — wszystkie te czynności, które można wykonać wyłącznie, gdy przezbrajana maszyna jest wyłączona — oraz na przezbrojenie zewnętrzne, które można wykonać podczas działania maszyny (przed jej zatrzymaniem lub już po ponownym uruchomieniu procesu po przezbrojeniu). W większości przypadków już samo to zapewnia redukcję czasu przezbrojenia na poziomie 50 procent (lub więcej) i to bez ponoszenia jakichkolwiek nakładów finansowych.

Członek zespołu: Pan chyba żartuje. To niemożliwe. A już szczególnie w przypadku tych dwóch pras.

Kurosaki: Proszę się uspokoić. Nie możecie zamykać umysłów, zanim nawet zaczęliście. Przyjrzymy się temu nieco bliżej. W przypadku większości tradycyjnych przedsiębiorstw proces przezbrojenia zaczyna się od wyłączenia maszyny — w waszym przypadku od wyłączenia prasy. To sprawia, że od tego momentu wszystkie kolejne czynności należą do przezbrojenia wewnętrznego. Wymagają więc wiele dodatkowego czasu. Jeśli jednak podczas działania prasy wykonamy wszystkie czynności, które można wtedy wykonać, to będziemy już wstępnie gotowi na kolejne przezbrojenie, co znacznie zredukuje czas tej operacji.

Tak więc na początku warsztatów kaizen chciałbym, abyście skoncentrowali się na zrobieniu możliwie jak najwięcej w ramach przezbrojenia zewnętrznego. Upewnijcie się, że następny wykrojnik jest już gotowy i czeka przy prasie. Dotyczy to wszystkich narzędzi, smarów i innych rzeczy, których będziecie potrzebować przy następnym przezbrojeniu. To wszystko ma być gotowe i czekać w miejscu użycia. Powinniście także ustalić sekwencję przezbrojenia, która będzie stanowić standard pracy — schemat, według którego zawsze będziecie tę pracę wykonywać. Krok pierwszy, krok drugi i tak dalej.

Jennifer Fazio, liderka zespołu: Na co jeszcze powinniśmy zwrócić uwagę, panie Kurosaki? Mamy bardzo ambitne cele i tylko jeden tydzień na ich osiągnięcie.

Kurosaki: Tak, Jennifer-san, chciałbym, abyście w tym tygodniu wyeliminowali wszystkie suwnice, wózki widłowe, czynności podnoszenia ciężkich przedmiotów przez operatora i wszystkie narzędzia. Chcę, abyście myśleli o przezbrojeniu prasy jak o wyjmowaniu jednej płyty CD z odtwarzacza i wkładaniu innej. Łatwo wychodzi i łatwo wchodzi. To będzie wymagało od nas wprowadzenia niewielkich zmian do prasy i wykrojników.

Członek zespołu: Ale czy to nie oznacza konieczności wydania jakichś pieniędzy? Pan chyba nic nie rozumie. Nigdy nam na to nie pozwolą. A nawet gdyby zgodzili się dać nam jakieś pieniądze, musielibyśmy wypełnić stos formularzy zapotrzebowania i innych dokumentów. To potrwa wieki.

Kurosaki: Tak rzeczywiście może to wyglądać w waszym tradycyjnym podejściu, ale podczas warsztatów kaizen jest inaczej. Zespół kaizen ma absolutny priorytet. Wszystko trzeba zrobić bezzwłocznie i działy pomocnicze muszą zdawać sobie z tego sprawę. A jeśli chodzi o pieniądze, to zapewniam was, że to wszystko nie powinno kosztować zbyt wiele. Przypominam też, że mamy w zespole dyrektora finansowego, Conway-sana, a to oznacza, że możemy liczyć na natychmiastową zgodę.

Dick Conway: Nie tak szybko. Conway-san naprawdę nie lubi wydawać pieniędzy, dlatego też nie liczyłbym na jego automatyczną aprobatę wszystkich wydatków.

Kurosaki: [śmiejąc się] Proszę się nie martwić, Conway-san; w ciągu jednego tygodnia nie możemy przecież wydać aż tak dużo. No dobrze, a teraz chciałbym już, abyście przeszli do swoich pras i przeprowadzili pierwsze przezbrojenie. Zobaczcie wszystko na własne oczy i udokumentujcie stan obecny. Będziecie musieli podzielić wasze zespoły na mniejsze grupy, aby szybko zebrać pełne informacje o procesie. Dwóm osobom należy zlecić sfilmowanie przezbrojenia. Dwie kolejne stworzą tzw. diagram spaghetti prezentujący wszystkie ruchy operatora. Kolejni dwaj członkowie zespołu powinni zapisać i zmierzyć czas każdej czynności, abyśmy wiedzieli, które elementy zajmują najwięcej czasu. A jeszcze dwaj inni mogą zacząć analizować wszystkie wykrojniki używane w danej prasie. Jakiego są kształtu, jaką mają wysokość, długość i głębokość? Gdzie są przechowywane? W jaki sposób są utrzymywane? Po zebraniu tych wszystkich danych będzie jasne, co należy zrobić przed drugim przezbrojeniem dziś po południu. Spodziewam się, że do końca dnia skrócicie czas przezbrojenia o co najmniej 50 procent. No dobrze, zaczynajmy więc.

Zespoły rozchodzą się do swoich miejsc spotkań w pobliżu pras. W dalszej części tego rozdziału będziemy towarzyszyć zespołowi numer 2, który pracuje nad skróceniem czasu przezbrojenia mniejszej prasy. To powinno wystarczyć do zrozumienia przebiegu warsztatów kaizen. Operatorzy prasy będący członkami zespołu, a także kierownicy obszaru pras i kilku pracowników z działu Jerry’ego Yorka mają od samego początku wyraźnie negatywne nastawienie do całego tego pomysłu, uważając go za stratę czasu. Przezbrojenie zawsze zajmowało trzy godziny w przypadku dużej prasy, będącej teraz przedmiotem zainteresowania zespołu nr 1, i 90 minut w przypadku mniejszej (zespół nr 2) i dotychczas nie udawało się już tego czasu bardziej skrócić.

Jennifer: Pan Kurosaki przedstawił nam swoje oczekiwania, przed nami mnóstwo pracy. Jeśli mamy dzisiejszego popołudnia przeprowadzić drugie przezbrojenie, to jak najszybciej musimy zacząć obserwację pierwszego. Zgodnie z jego sugestią podzielmy się na pary. Russ Adams, współlider i brygadzista w dziale pras, ma największe doświadczenie z wykrojnikami, dlatego chciałabym poprosić właśnie jego o analizę informacji na temat wykrojników używanych w tej prasie. Jeśli chodzi o filmowanie przezbrojenia, mierzenie czasu, przygotowywanie diagramów spaghetti i stworzenie sekwencji pracy, to poproszę o zgłaszanie się ochotników. Każdy otrzyma stosowne przybory — kamerę, stopery, arkusze papieru i inne rzeczy. Russ zadbał o to, abyśmy już za 15 minut mogli zacząć obserwować pierwsze przezbrojenie. Dzięki temu powinniśmy zdążyć z tym jeszcze przed przerwą na lunch. Pan Kurosaki będzie obserwował pierwsze przezbrojenie razem z nami.

Książka Arta Byrne’a Jak wdrożyć Lean ukazała się nakładem Wydawnictwa Lean Enterprise Institute Polska i jest dostępna w księgarni internetowej leanbooks.pl.