Jakie są sekrety przywódców, dzięki którym udaje im się z powodzeniem rozwijać biznes? W jaki sposób firmy poprawiają swoje wyniki, wykorzystując sprawdzone narzędzia i techniki rozwijania pracowników? Jak sprawić, by sukces jednego pracownika przekuć w sukces całej organizacji? W Skutecznym zarządzaniu Michael i Freddy Ballé przekonują, że nie wystarczy zastosować Lean. Trzeba stać się Lean. I pokazują, jak to osiągnąć.

W trzeciej części bestsellerowej trylogii ponownie spotkamy Andy’ego Warda i jego mistrza Phila Jenkinsona. Tym razem Andy uświadomi dyrektor firmy programistycznej Jane Delaney, że problem nie tkwi w jej pracownikach, lecz w niej samej. Dzięki wskazówkom Andy’ego Jane zrozumie, iż tylko przewodząc ludziom z szacunkiem, wydobędzie z nich to, co najlepsze. Dostrzeże swoje błędy, a w pracownikach wzbudzi ducha ciągłego doskonalenia. Stosując metody Lean, rozwinie siebie oraz swoich ludzi i przeprowadzi transformację całej firmy.

Przedstawiamy fragment trzeciej części bestsellerowej trylogii Michaela I Freddy’ego Ballé. Książka, wydana nakładem Wydawnictwa Lean Enterprise Institute Polska, jest już dostępna w przedsprzedaży!

Dopiero w taksówce Ward odetchnął głęboko. Rozmowa z Jane napełniła go wątpliwościami. Z jednej strony to, że w ogóle doszło do tej sprzeczki, było dla niego sporym rozczarowaniem i kolejnym przypomnieniem, iż robiąc coś właściwego, często ma się wrażenie popełniania błędu. Miał wyrzuty sumienia, że przycisnął Jane Delaney do muru. Wydawała się naprawdę poirytowana. Z drugiej jednak strony był zadowolony z tej konfrontacji, choć może nie wyszła jakoś specjalnie szarmancko. Ward miał problem z ustaleniem właściwego poziomu bezpośredniości, a w trudnych sytuacjach – jak w tym przypadku – często wydawał się nadmiernie apodyktyczny. W rzeczywistości była to tylko postawa obronna. Ponieważ jednak jego dyrektor generalny, Phil Jenkinson, polecił mu rozwiązać problem z Southcape Software, Ward był zadowolony, że przynajmniej spróbował.

Dzięki wieloletniej współpracy z Philem model zarządzania oparty na przywództwie z szacunkiem stał się dla niego naturalny, przynajmniej jeśli chodzi o zarządzanie własnymi ludźmi. W końcu usystematyzował cały model, sprowadzając go do siedmiu kroków:

1. Idź i zobacz stanowi podstawę Lean. Za tą praktyką stoi przekonanie, że cała praca odbywa się w ściśle określonym kontekście i że to ludzie (a nie procesy, systemy czy organizacja) tworzą rezultaty. W praktyce idź i zobacz chodzi o przywództwo z pierwszej linii frontu, poprzez obejrzenie sytuacji na własne oczy i osobiste spotykanie się z poszczególnymi ludźmi, aby móc się od nich uczyć, rzucać im wyzwania i udzielać wsparcia.
2. W wyzwaniach chodzi o pokazanie im właściwego kierunku i zdefiniowanie sukcesu w kategoriach postępu lub celów usprawnień. Zamiast mówić ludziom, co mają robić, należy doprowadzić do tego, by wszyscy zgodzili się co do jasnego opisu problemu, co do kryteriów akceptowalnego rozwiązania oraz co do oczekiwanego tempa postępów.
3. Słuchanie sprowadza się do zrozumienia przeszkód, jakie ludzie widzą przed sobą. Chodzi o to, by zobaczyć te przeszkody oczami pracowników i odczuwać ich zwątpienie w obliczu tego, co może wydawać im się poważną trudnością . Zrozumienie nie oznacza jednak zgadzania się, ale empatię, która jest zasadniczą podstawą każdej konstruktywnej relacji.
4. Nauczanie rozwiązywania problemów to rozwijanie autonomii pracowników w analizowaniu i rozwiązywaniu ich własnych problemów. Często oznacza to konieczność skłaniania ich do prawidłowej wizualizacji problemu i poszukiwania jego przyczyn przed przejściem do pierwszego oczywistego rozwiązania. To wymaga codziennego, mozolnego coachingu. Najważniejsze jednak jest to, że dajemy ludziom przestrzeń do samodzielnego myślenia.
5. Wspieranie, zarówno poprzez włączanie, jak i angażowanie ludzi w pracę na ich własnych stanowiskach. Włączanie ludzi do pracy oznacza zachęcanie ich do czucia się odpowiedzialnymi za problemy, na które się natykają, oraz wspieranie ich w wypróbowywaniu i testowaniu nowych pomysłów, nawet jeśli mogłoby to doprowadzić do niepowodzenia (przy czym coaching w zakresie rozwiązywania problemów powinien ograniczyć liczbę naprawdę złych pomysłów). W angażowaniu chodzi zaś o dostrzeganie wysiłków na rzecz wprowadzania usprawnień i zapewnienie, że ludzie będą mieli poczucie sprawstwa, tak aby widzieli swój wkład w rozwój całej firmy.
6. Praca zespołowa pozwala rozwijać indywidualne umiejętności ludzi we współpracy z innymi. Andy zrozumiał, że musi skłonić pracowników do wychodzenia poza zadania wynikające z ich stanowisk i że może rozwijać pracę zespołową wyłącznie poprzez wspólny wysiłek ludzi o różnych punktach widzenia i perspektywach.
7. Uczenie się jest częścią modelu, na której Ward koncentrował się osobiście. Gdy jego pracownicy rozwiązywali problemy oraz zgłaszali zaskakujące inicjatywy i kreatywne rozwiązania, jego poglądy na temat tego, co jest możliwe, a co nie, musiały ulegać zmianie. Wchodząc w szczegóły dokonań swoich ludzi, dostrzegał, jak jedne drogi rozwoju się zamykały, inne zaś otwierały. Pełen ekscytacji odkrywał, że im więcej analizuje inicjatywy swoich podwładnych, tym więcej sam rozumie.

Traktował te kroki jako siedem praktyk przywództwa z szacunkiem i z premedytacją realizował je codziennie, dopóki nie weszły mu w nawyk. Analizując to wszystko z perspektywy czasu, doszedł do wniosku, iż jest to zaskakująco skuteczna metoda. Najtrudniejsza była w niej konieczność ciągłego poszukiwania odpowiedniej równowagi między naciskiem na rezultaty a uważnym słuchaniem w celu rozwijania relacji. Te dwa aspekty były nierozerwalne.

Kiedy był dyrektorem zakładu, często miał wrażenie, że wpadł w podwójne sidła. Najpierw przesadził z empatią – do tego stopnia, iż z powodu kiepskich wyników wszedł w konflikt ze swoim przełożonym. Niemal nie stracił wtedy pracy. Następnie, próbując naprawić wcześniejsze błędy, przesadził w drugą stronę i stał się prawdziwym tyranem czepiającym się najmniejszej nawet drobnostki. Przyniosło to natychmiastowe wyniki, ale rozwścieczyło pracowników do tego stopnia, że zorganizowali strajk, którego o mało znów nie przepłacił posadą. Był wdzięczny Jenkinsonowi za okazaną mu wówczas cierpliwość. To on nauczył go równowagi między silnym przywództwem (wiedz, w jakim kierunku chcesz się udać) a empatią (słuchaj swoich ludzi i zrozum, jak oni widzą swoje problemy), między rygorystycznym nauczaniem rozwiązywania problemów (przeprowadź tę analizę ponownie) a zrozumieniem ludzkiej potrzeby aprobaty.

Zachęcanie ludzi, by otwierali swoje umysły na nowy sposób myślenia, zawsze było przypadkiem typu: „jakkolwiek nie postąpisz, będzie źle”. Wiedział, że musi być bezpośredni, aby zdobyć uwagę ludzi. Przeżył jednak już wystarczająco wiele – i tak wiele odniósł „bitewnych ran” – żeby uświadamiać sobie, iż jeśli ich ego zostanie zranione, to nigdy nie uda mu się wyjść poza pierwszy krok. Wielokrotnie przekonywał się, że szacunek – oraz sam Lean – nie był czymś, co można wyjaśnić słowami; ludzie musieli zobaczyć to w praktyce. System ten można zrozumieć tylko poprzez jego osobiste doświadczenie. Nawet najlepsze książki, wyposażenie i warsztaty są niczym w porównaniu z nauką przez praktykę.

Rozpamiętując swoją rozmową z Jane Delaney, zastanawiał się, czy nie mógł powiedzieć czegoś więcej w obronie Lean. Przecież na własnej skórze przekonał się, że Lean po prostu działa. Tyle i aż tyle. Nexplas radziło sobie doskonale. W ciągu pięciu lat odkąd Jenkinson objął stery firmy, jej wartość wzrosła czterokrotnie. W tym czasie przejęli inne przedsiębiorstwo i kupili kilka kolejnych zakładów, jak choćby ten w Swindon, który Ward teraz próbował postawić na nogi. Nexplas zwiększał udziały na kurczącym się rynku, osiągając przy tym rentowność dwukrotnie wyższą od każdego z konkurentów.

Sam Ward także świetnie sobie radził w całym tym procesie transformacji, awansując szybko ze stanowiska dyrektora zakładu na stanowisko wiceprezesa firmy na obszar Europy. Gdyby się nad tym zastanowić, to praktykom Lean zawdzięczał swój aktualny status materialny – wyższy, niż mógłby się tego kiedykolwiek spodziewać. Nie to jednak było najistotniejsze.

Praca dla Jenkinsona po prostu miała sens, a czasem nawet dawała radość. Takiego podejścia do zarządzania nie miał żaden inny dyrektor wykonawczy. Wychodził z założenia, że to ludzie – a nie organizacje czy systemy – zapewniają rezultaty. Jenkinson tłumaczył, że źródłem doskonałych wyników są wspaniali ludzie realizujący wspaniałe procesy, a te procesy są opracowywane przez ludzi. Nigdy nie wymyśliłby rozwiązania, by następnie szukać ludzi, którzy po prostu by je zrealizowali. Potrafił rozwijać ludzi, pozwalając im samodzielnie znajdować odpowiedzi i rozwiązywać problemy biznesowe. W tym tkwiła jego siła. Nie prowadził firmy tak, jak czynią to inni, otaczając się kilkoma „mózgami”, które zarządzają zastępami bezmyślnych rąk. Jenkinson mobilizował wszystkie dostępne mózgi w firmie, aby pchnąć ją naprzód.

W ostatecznym rozrachunku w Lean i szacunku chodzi przecież o ludzi, ale nie w jakimś „miękkim”, sentymentalnym znaczeniu. Aby uzyskać lepsze wyniki, Andy musiał usprawnić procesy, a aby usprawnić procesy, musiał usprawnić ludzi, zwiększając ich indywidualne kompetencje oraz umiejętność współpracy z innymi. Właśnie w ten sposób działa przywództwo z szacunkiem i w ten sposób zapewnia ono oczekiwane rezultaty. Jeżeli twoi ludzie są lepsi i lepiej sobie radzą ze swoimi zadaniami, to żaden konkurent nie będzie mógł skopiować tworzonych przez nich procesów. Uczenie się zapewnia przewagę konkurencyjną, gdyż uniemożliwia innym kopiowanie ciągle rozwijanych przez nas rozwiązań. Na krzywej zdobywania wiedzy konkurenci są stale za nami.

Książka już do kupienia na www.leanbooks.pl