fbpx

Jakie konkretne praktyki przywództwa z szacunkiem pozwalają skutecznie rozwijać ludzi?

Na to pytanie odpowiada Michael Ballé, współautor książki Przewodzić z szacunkiem opowiadającej o kierowaniu ludźmi opartym na szacunku

Szacunek nie jest w Lean niczym nowym. W pierwszej anglojęzycznej pracy na temat Systemu Produkcyjnego Toyoty z 1977 roku opisano dwie główne składowe tego systemu

1. Produkcja just-in-time: wytwarzane są tylko niezbędne produkty, w niezbędnym czasie i w niezbędnej ilości, a zapasy są utrzymywane na minimalnym poziomie.

2. System „szacunku dla człowieka”: pracownicy mają możliwość pokazania pełni swoich możliwości poprzez aktywny udział w kierowaniu własną pracą i jej usprawnianie.

Znaczenie terminu „Lean” ewoluowało od czasu, gdy został spopularyzowany jako bardziej uniwersalne określenie Systemu Produkcyjnego Toyoty. W początkowym okresie na pierwszy plan wysuwało się just-in-time, od tego czasu jednak uświadomiliśmy sobie, jak ważny w Lean jest szacunek dla ludzi. Na początku Lean polegał głównie na warsztatach kaizen mających na celu poprawę przepływu, ale już dawno nastąpiło przejście od miejscowych usprawnień do ciągłego doskonalenia. Przejście od bieżącego szkolenia do rozwiązywania problemów było również kluczowym elementem Lean.

W tamtym czasie nie patrzyliśmy na Lean z perspektywy szacunku do ludzi – nie zastanawialiśmy się, jak z tego punktu widzenia wyglądają wszystkie elementy składające się na koncepcję Lean.

Kiedy wraz z moim ojcem i jednocześnie współautorem, Freddym, rozpoczęliśmy dyskusję na ten temat tuż po opublikowaniu książki Dyrektor firmy jako Lean Menadżer, wciąż borykaliśmy się z następującym podstawowym faktem: chociaż ojciec bardzo się starał, aby wszyscy jego bezpośredni podwładni nauczyli się myślenia w kategoriach Lean, to tylko kilku z nich „załapało”. Gdy później ojciec przeszedł na emeryturę, na podstawie jego doświadczeń opracowaliśmy programy Lean, które miały pomóc innym firmom. Próbowaliśmy poprawić wskaźnik „załapywania”, muszę jednak przyznać, że nie odnieśliśmy znaczących sukcesów. Zawsze wydawało się, że wśród dziesięciu członków kierownictwa firmy dwóch lub trzech załapało i nauczyło się na nowo definiować znaczenie osiągania wyników dla grupy. Kolejnych pięciu czy sześciu podążało za nimi, stosując narzędzia. Zawsze też zostawała jakaś dwójka lub trójka opierająca się nowym pomysłom. Ogólnie rzecz biorąc, wysiłek przynosił widoczne rezultaty, ale były one kruche. Cały program opierał się bowiem na energii i sprycie niewielkiej liczby osób.

Jestem w gemba. I co teraz?

Analizując każdy przypadek z osobna, zadaliśmy sobie pytanie, co odróżnia liderów, którzy „załapali”, od tych, którym się to nie udało. Zdaliśmy sobie sprawę, że pytamy o standard przywództwa: czy istnieje takie zachowanie przywódcze typowe dla Lean, do którego można dążyć, aby osiągać leanowe wyniki? Od lat powtarzaliśmy, że pierwszy krok na drodze do Lean to „pójść do gemba i zobaczyć”. Ale co właściwie powinien zrobić lider, gdy już się tam znajdzie? (Uświadomiliśmy sobie, że wielu liderów unikało gemba, w hali produkcyjnej czuli się bowiem niekomfortowo ze względu na komentarze pracowników oraz pojawiające się czasem żądania).

Bazując na doświadczeniach Freddy’ego z pierwszej ręki – zdobytych podczas pracy u dostawcy Toyoty – zaczęliśmy interpretować przywództwo jako zobowiązanie do osiągania celów poprzez rozwój każdej osoby indywidualnie, a nie poprzez ogólnie rozwój załogi. Zrozumieliśmy, że rozwijanie pracowników jest sprawą nadrzędną: do wyników należy dążyć poprzez rozwijanie ludzi, a nie poprzez nakazy i kontrolę, które być może przy okazji rozwijają ludzi. To przekonanie doprowadziło nas do zdefiniowania głównych celów przywództwa poprzez udanie się do gemba:

1. Uzgodnienie z ludźmi istoty problemu, zanim zacznie się spierać o jego rozwiązanie – dzieje się to poprzez skupienie się na faktach i ich interpretacji – oraz wysłuchanie opinii pracowników z pierwszej linii.

2. Codzienny rozwój na stanowisku pracy poprzez stosowanie systemu ssącego (just-in-time oraz jidoka) – każdy uczy się poprzez rozwiązywanie problemów pojawiających się na jego stanowisku pracy dzięki (1) uczeniu się standardów i (2) rozwiązywaniu problemów.

3. Intensyfikacja współpracy w zespołach i między zespołami, przekraczając funkcjonalne granice poprzez uczenie się rozwiązywania problemów ze współpracownikami – i w ten sposób doskonaląc procesy całościowo dzięki lepszej koordynacji.

4. Zachęcanie pracowników do inicjatywy i kreatywności poprzez wspieranie ich w doskonaleniu własnego miejsca pracy za pomocą sugestii lub kaizenów.

Zdaliśmy sobie sprawę ponadto, że:

5. Ci liderzy, którzy załapali, nauczyli się uczyć: wspierając kaizen i słuchając ludzi, sami na nowo zrozumieli, co jest bardziej, a co mniej istotne – czasami otwierało to drogę do prawdziwych innowacji.

Następnie musieliśmy dokładniej opisać, co konkretnie rozumiemy przez „rozwijanie ludzi” oraz rozwój ludzi leżący u podstaw podejścia Toyoty. Dzięki pomocy Jeffa Likera i jego książki Droga Toyoty, udało nam się opracować Model rozwoju T, który przedstawiliśmy w Przewodzić z szacunkiem:

Przyglądając się rzeczywistym zachowaniom liderów Lean w gemba, w końcu zdefiniowaliśmy behawioralny model zarządzania oparty na poprawie zarówno wyników, jak i relacji. Został on przedstawiony na początku książki Przewodzić z szacunkiem jako siedem kluczowych praktyk przywództwa z szacunkiem:

Nudny tekst to muda!

Jesteśmy pierwszymi, którzy uważają, że te praktyki stanowią rdzeń idei Lean od samego początku: wiele z nich można znaleźć w tekstach napisanych przez Taiichiego Ohno. Co było naszym celem? Chcieliśmy skupić się na podejściu „najpierw ludzie” oraz opisać zasady i narzędzia dotyczące ludzkich aspektów tradycji Lean. I chcieliśmy zrobić to tak dokładnie, jak to tylko możliwe.

Jesteśmy przekonani, że te kluczowe idee były obecne w tradycji TPS, ale rzadko je podkreślano i dotychczas nie opublikowano w spójnej formie. Książka Przewodzić z szacunkiem prezentuje pełną i konsekwentną – mamy nadzieję – teorię kierowania ludźmi, która zrywa i z tradycyjną szkołą taylorystyczną, i szkołą Human Relations[1]. Przedstawione tu zasady i praktyki są specyficzne dla Lean, a leżący u ich podstaw model motywacyjny jest połączeniem wyników najnowszych badań psychologicznych i doświadczeń z Lean w praktyce – ta część z pewnością jest nowością.

W każdej z naszych powieści staraliśmy się z ojcem przedstawić Lean z innej, a zarazem świeżej, perspektywy. Kopalnia złota to wprowadzenie do sposobu myślenia i narzędzi Lean w kontekście praktycznym, z silnym powiązaniem z sytuacją biznesową. Dyrektor firmy jako Lean Menadżer to prezentacja pełnego systemu Lean jako kompletnego sposobu prowadzenia firmy. Przewodzić z szacunkiem przedstawia zaś zachowania liderów Lean, które łączą sukces firmy z satysfakcją pojedynczego pracownika. Tych zachowań można się nauczyć poprzez praktykę. Staraliśmy się, aby nasze książki były ciekawe i wciągały czytelnika dzięki interesującym bohaterom i żywym historiom. Dzięki temu to także świetna lektura na wakacje. Nudny tekst to muda.

*****

Niniejszy artykuł autorstwa Michaela Ballé oryginalnie ukazał się w języku angielskim i jest dostępny tutaj.

Książka Przewodzić z szacunkiem jest nowym, odświeżonym wydaniem powieści wydanej wcześniej pod tytułem Skuteczne zarządzanie. Nowy tytuł bardziej odzwierciedla ideę książki oraz cel przyświecający jej autorom. Nad wydaniem tym patronat objęła firma KRUK S.A., która od wielu lat w pełni świadomie definiuje wartości, którymi chce się kierować. Jedną z nich jest szacunek dla drugiego człowieka. Książka została wzbogacona przedmową COO firmy Kruk – Piotra Kowalewskiego.

 

[1] Inaczej szkoła stosunków międzyludzkich lub szkoła behawioralna. Według tej szkoły organizację stanowią ludzie, którzy pozostają w przyjaznych stosunkach. Szkoła behawioralna wniosła do zarządzania element stosunków międzyludzkich i element humanizacji pracy (informacje za Wikipedią).

Nie znalazłeś informacji, której szukasz? Zadzwoń lub wyślij do nas zapytanie

tel.: 506 785 310

e-mail: info@lean.org.pl

    Administrator Danych Osobowych: Lean Enterprise Institute Polska sp. z o.o.
    Pełna klauzula

    Zapoznałem się z pełną treścią klauzuli informacyjnej