Freddy Ballé, który zaczął zajmować się TPS w połowie lat 70., jest jednym z pionierów Lean Management. W niniejszym wywiadzie dzieli się tym, czego sam nauczył się w ciągu ostatnich 40 lat.

Na całym świecie jesteś znany jako współautor słynnej „Trylogii”, ale jesteś także pionierem Lean we Francji i wpłynąłeś na co najmniej dwa pokolenia francuskich specjalistów Lean. W ciągu ostatnich 40 lat wypracowałeś imponujący dorobek w zakresie transformacji. Co przykuło twoją uwagę i przekonało cię do rozpoczęcia pracy z Lean Management?

Punktem wyjścia była moja praca w Meksyku na początku lat 70. na stanowisku zastępcy kierownika w Renault Mexicana. To, co mnie wtedy uderzyło, to fakt, że w przypadku problemów z jakością samochodu godziny spędzone na przeróbkach przekraczały czas poświęcony na montaż końcowy. Czułem, że coś jest nie tak, ale nie mogłem wskazać, co zawiniło w procesie. To zwróciło moją uwagę na jakość w Renault i sprawiło, że zaciekawiło mnie istnienie innych systemów.

Gdzie po raz pierwszy zetknąłeś się z Toyotą i TPS?

Na pewno zdziwię czytelników, ale było to w Afryce! W połowie lat 70. jeden z moich kolegów z Renault poinformował mnie, że pewien mało znany japoński konkurent stosuje tam dumping cenowy, i poprosił, abym pomógł mu to udowodnić. Nasze dochodzenie wykazało jednak coś zupełnie przeciwnego: Toyota (bo to o nią chodziło) nie tylko sprzedawała samochody po cenach niższych niż nasze, ale także osiągała zyski.

W tamtych czasach, o ile akurat nie było premiery produktu, mogliśmy bez problemu odwiedzić zakład konkurencji. Kiedy pojechaliśmy do Toyoty, stanęliśmy wobec zastanawiającej sytuacji. Oczywiste było, że są znacznie bardziej produktywni niż my – jedna linia produkcyjna dostarczała 600 samochodów dziennie przy połowie personelu, jaki mieliśmy przy tej samej produkcji i tym samym rodzaju operacji.

Jednak idąc wzdłuż linii produkcyjnej, nie mogliśmy się zorientować, co jest inaczej. Na przykład obserwowaliśmy linię wykonującą panele drzwiowe, następnie punkt, z którego panele były zabierane do następnego etapu. W Renault kolejnym krokiem było przeniesienie wszystkich paneli drzwiowych do centralnego magazynu, więc naturalne było dla nas założenie, że Toyota robi to w ten sam sposób. To, czego nie zauważyliśmy podczas naszej wizyty, to fakt, że panele drzwiowe były wysyłane bezpośrednio do następnego etapu produkcji – spawania. Nie było centralnego magazynu, w którym półprodukty czekałyby przez kilka dni lub nawet tygodni.

Kiedy zorientowałeś się, że jest w tym coś ważnego?

Ocenienie konkurenta, podczas gdy myślimy kategoriami własnego systemu, jest niezwykle trudne: po prostu nie rozumieliśmy, co oni robią, patrząc na ich działania z własnego punktu widzenia. Nie skupiali się na tych samych rzeczach. Mieli obsesję na punkcie produkcji w toku, poziomu zapasów i elastyczności niezbędnej do ich zmniejszenia. Powiedzieli nam na przykład, że na dużych prasach czas przezbrajania wynosi pół godziny, podczas gdy nasz wynosi minimum pięć godzin. Nawet nam to zademonstrowali.

W Renault mierzyliśmy produkcję na naszych liniach poprzez liczbę wyprodukowanych samochodów w porównaniu z mocami produkcyjnymi. W Toyocie mierzyli czas zatrzymania linii z powodów jakościowych w stosunku do teoretycznego czasu produkcji, co dawało im stałą miarę jakości.

Byłem zdziwiony, ale stopniowo zacząłem rozumieć ideę stojącą za tym odmiennym sposobem pracy: Toyota stawiała na elastyczne linie produkcyjne, aby łatwo przechodzić z jednego wariantu na drugi. Uczyła się również pracy z małymi partiami, aby skrócić czas realizacji zamówienia dla klientów, i wymuszała kontrole jakości na każdym stanowisku. (W każdym przypadku wykrycia wady lider zespołu był wzywany do pomocy. W przypadku nierozwiązania problemu linia była zatrzymywana!). W Renault było inaczej: usterki były wypisywane na kartce, ale samochód jechał wzdłuż linii i dopiero na końcu trafiał do dużej stacji naprawczej. Tam usuwano usterki (pod warunkiem, że zostały prawidłowo zgłoszone oraz zebrane i prawidłowo je zrozumiano na początku).

Toyota była również bardzo skoncentrowana na tym, co obecnie nazywamy „kaizen ruchu”: na zmniejszeniu liczby kroków i ruchów, które operator musiał wykonać na swoim stanowisku (każdy bezużyteczny ruch to marnotrawstwo). Im większe pojemniki z komponentami na linii, tym dłuższe stanowiska montażowe i większa liczba kroków, które musi wykonać operator. Stanowcze spojrzenie Toyoty na bezużyteczne ruchy doprowadziło do przejścia na małe pojemniki.

Pamiętam na ten temat pewną historię. Lata później, w czasie gdy przeszedłem do Valeo jako wiceprezes ds. przemysłu, Toyota chciała zdobyć rynek europejski i dlatego nawiązała bliskie relacje z wieloma producentami wyposażenia samochodowego w Europie. Odwiedził nas ekspert Toyoty w dziedzinie TPS, a ja kierownika oddziału o udział w tej wizycie. W gemba nasz mistrz TPS przeszedł bez słowa wzdłuż linii, obserwując operatorów. Następnie wziął mały pojemnik spinaczy używanych do montażu reflektorów samochodowych i przesunął go o kilka centymetrów. Następnie cofnął się i ponownie obserwował ruchy operatora. Przesunął je po raz drugi, bliżej operatora, i w końcu wydał się zadowolony. Kierownik oddziału wziął mnie na bok i urządził scenę: „Kazałeś mi przełożyć ważne spotkanie dla niemego starca, którego jedynym wkładem w wydajność naszej produkcji jest przesunięcie pojemników ze spinaczami o kilka centymetrów!”.

Czy powiedziałbyś, że ta zasadnicza różnica w produkcji wynika również z historii Toyoty? Firma miała bardzo trudne początki, w małym kraju, gdzie góry często ograniczają przestrzeń dostępną dla dużych zakładów przemysłowych, i z małym rynkiem krajowym.

Tak, z pewnością tak jest. Co więcej, Toyota doświadczyła poważnych problemów z jakością swoich bardzo wczesnych modeli, a w momencie, gdy się rozwijała, wybuchła druga wojna światowa. Po jej zakończeniu Toyota poniosła duże straty finansowe i doświadczyła strajków. Wszystko to skłoniło jej kierownictwo do ponownego przemyślenia swojego podejścia: „Jak sprawić, by wszyscy dbali o jakość i cały czas nad nią pracowali?”. W ten sposób wymyślili koncepcje inspirowane przez Edwardsa Deminga, takie jak gniazda produkcyjne, koła jakości i andon.

W Renault na linię produkcyjną patrzono wyłącznie pod kątem wydajności. Jakość pojawiała się dopiero na ostatnim etapie. W rzeczywistości jakość oznaczała w zasadzie zarządzanie przeróbkami na podstawie listy problemów w procesach poprzedzających. W wizji Toyoty ta sama linia produkcyjna została pomyślana jako ciąg gniazd produkcyjnych. Każde gniazdo, w którym pracuje od pięciu do siedmiu operatorów, kontroluje swoją jakość, rozumiejąc, że operatorzy powinni zatrzymać całą linię, jeśli nie uda im się usunąć wady. W ten sposób wada nie przedostaje się na kolejne stanowisko pracy.

Później widziałem wiele wersji zaktualizowanego podejścia Renault, np. wady są zgłaszane w systemie informatycznym zamiast na papierze. Jednak o ile nie zostaną usunięte od ręki, prawdopodobnie przedostaną się do klienta. Od projektu do montażu, kluczem jest kaizen.

Czego nauczyłeś się od Toyoty na temat projektowania produktów?

Pierwszą rzeczą, jakiej się nauczyłem, było zwracanie uwagi na klienta i na to, jak używa naszych produktów. Z pewnością słyszeliście, tak jak ja, wiele historii o tym, jak japońscy inżynierowie Toyoty uczyli się od swoich klientów. Przygotowując się do zaprojektowania Lexusa, pojechali przyjrzeć się z bliska usługom premium w USA. Podobnie Honda przez sześć miesięcy badała setki rodzin odwożących dzieci do szkoły i odbierających je, zanim zaproponowała nowego vana z tylnymi przesuwnymi drzwiami. Trudno było im przekonać zarząd, który obawiał się, że van będzie identyfikowany jako ciężarówka, a nie samochód rodzinny. Okazało się, że był to jeden z ich największych sukcesów.

W czasie pracy w Renault brałem udział w wysiłkach firmy zmierzających do wejścia na rynek niemiecki: udoskonaliliśmy nasze projekty po tym, jak spędziliśmy dużo czasu na obserwowaniu ludzi wsiadających i wysiadających z samochodów. Dzięki temu udało nam się zdobyć udział w rynku. Ale przekonałem się też na własnej skórze, że sprawy mogą potoczyć się w drugą stronę. Po przejściu z Valeo do Faurecii prezentowałem prototyp naszej nowej deski rozdzielczej firmie Audi, której odpowiedź była jednoznaczna: „To deska rozdzielcza dla Renault, nie dla Audi”.

Toyota opiera się na roli głównego inżyniera (chief engineer). CE ma cały czas na uwadze preferencje i ograniczenia klienta. Pomaga zdefiniować koncepcję produktu i walczy o nią, biorąc jednocześnie pod uwagę rady i sugestie ekspertów z różnych funkcji. To stanowisko bardzo odmienne od klasycznego kierownika projektu, którego rola ogranicza się do sprawdzania wyników i raportowania budżetu oraz kamieni milowych. Pierwszą rzeczą, jaką robi główny inżynier – wspomagany przez mały zespół – jest udanie się do zakładu produkującego obecny model, rozmowa z operatorami o bieżących problemach z jakością lub montażem, a następnie współpraca z nimi nad ich ograniczeniem lub wyeliminowaniem w nowym modelu.

Toyota promuje również podejście inżynierii współbieżnej opartej na zbiorze alternatyw (set-based concurrent engineering). Nasze działy badawczo-rozwojowe wciąż niechętnie badają równoległe opcje, które uważają za zbyt kosztowne. W efekcie wybierają jedno rozwiązanie i zbyt późno odkrywają, że nie działa. To jest właśnie prawdziwy koszt, ponieważ trzeba zacząć wszystko od nowa lub wprowadzić na rynek coś z błędem lub nie na oczekiwanym poziomie. Na przykład przy pierwszym modelu Prius z systemem elektromagnetycznym Toyota zaczęła od 80 potencjalnych rozwiązań, przetestowała je, wybrała 40, a następnie, poprzez dalsze testy, zmniejszyła tę liczbę o połowę, aż mogła wybrać jedną opcję. Jeszcze jeden argument przemawia za inżynierią współbieżną opartą na zbiorze alternatyw: jakość projektu zazwyczaj w dużym stopniu zależy od wiedzy fachowej projektanta, którą to podejście wzbogaca poprzez ciągłe i efektywne rozwiązywanie problemów.

Mówiłeś, że jakość jest punktem wyjścia każdego procesu przemysłowego i że kluczem do niej jest kaizen. Podzielisz się jeszcze przemyśleniami na temat kaizen?

Jak już wspomniałem, kluczem do zrozumienia sukcesu Toyoty są ich gniazda liczące od pięciu do siedmiu osób oraz liderzy zespołów. W Renault sprawdzaliśmy rzeczywistą produkcję w stosunku do planu produkcyjnego na koniec dnia. Toyota uświadomiła mi, że stała kontrola przez cały dzień jest o wiele bardziej efektywna, podobnie jak możliwość zapytania, w razie potrzeby, dlaczego cel nie został osiągnięty. Umożliwia to kierownictwu dostrzeżenie problemów, które w innym przypadku nie zostałyby zauważone, szybsze reagowanie na nie, sprawdzanie w razie potrzeby i zbieranie świeżych danych. Jeśli robimy to pod koniec dnia, to jest zbyt późno, bo już zapomnimy, co się działo rano.

W Valeo wdrożyliśmy tego typu gniazda, zachęcając operatorów do myślenia o własnych zadaniach i środowisku pracy. Przy ograniczonych inwestycjach operatorzy stopniowo zdefiniowali bardzo wydajne standardy pracy zespołowej, zaczęli śledzić swoje bezpieczeństwo, śledzić czas taktu na tablicach i komentować wszelkie rozbieżności. Jeśli zauważyli problem, potrafili go wskazać i zaproponować sposoby rozwiązania.

Nic z tego będzie jednak działać bez obecności kierownictwa w gemba, sprawdzającego jakość lub braki w stosunku do czasu taktu, wspierającego inicjatywy i zadającego pytania. Kiedy kierownictwo pomaga rozwiązywać problemy ujawnione na pierwszej linii, operatorzy stopniowo stają się bardziej zaangażowani i pozytywnie nastawieni. Uczą się również pracy zespołowej: wspólnie identyfikują problemy, wspólnie działają i czują się odpowiedzialni za jakość produktu i czas taktu.

Liderzy zespołów pełnią kluczową rolę w organizacji gniazda. Jak zidentyfikować tych liderów?

Lider zespołu jest koordynatorem, a nie szefem. Kluczowa jest wiedza na temat produktu oraz technologii i operatorzy muszą tę jego wiedzę uznać. A jednak wciąż może się okazać, że dokonany wybór nie był najlepszy. Doświadczenie nauczyło mnie, że najlepszych liderów zespołu ujawnia ćwiczenie 5S: wtedy okazuje się, że ci operatorzy, którzy wykazują większą zdolność do dostrzegania problemów i sugerowania opcji, niekoniecznie są osobami początkowo przeznaczonymi do tej pracy. Właściwa osoba to często ta cicha i powściągliwa, której się nie słyszy.

A co z kanbanami?

Kanbany wyznaczają czas taktu, są wyznacznikiem tempa pracy operatorów. Mają również nieoczekiwane konsekwencje na linii montażowej. Podczas wizyty w Toyocie byłem szczególnie zaskoczony ich liniami montażowymi. Zapytałem kiedyś, czy zbalansowali stanowiska pracy na linii, biorąc pod uwagę zawartość pracy operatorów, tak jak to zrobiliśmy w Renault. Odpowiedź brzmiała: „Tak, bierzemy pod uwagę nie tylko zawartość pracy, ale także kanbany”.

Zajęło mi trochę czasu, aby zrozumieć, że ta odpowiedź dotyczyła komponentów na linii. Duże partie podobnych samochodów, na przykład z tymi samymi komponentami (takimi jak klimatyzacja), nie mogły działać z kanbanami. W Toyocie linie były uzupełniane za pomocą małych wózków i sygnałów kanban. Używali małych pojemników i regałów przepływowych, a ich pracę regulowali kanbanami. To skłoniło ich do dalszej pracy nad SMED-em i do ponownego zdefiniowania wielkości partii produkcyjnych. Kanbany i szybkość uzupełniania zapasów bezpośrednio przyczyniły się do elastyczności linii.

Kiedy w Renault zaczęliśmy dyskutować o kanbanach, pewien inżynier (który zupełnie nie rozumiał, o co chodzi) zasugerował, aby wejść w nową erę i od początku zaprojektować kanbany cyfrowe. Jestem całkowicie za korzystaniem z komputerów, kiedy są naprawdę potrzebne i ze względu na wartość dodaną, jaką wnoszą, ale nie muszą być wszędzie. Tekturowe kanbany są skutecznymi narzędziami wizualnymi, które mówią, czy masz problem, czy nie, w momencie kiedy przechodzisz obok. W przypadku systemu informatycznego anomalie w danych są dostrzegane tylko przez ludzi gdzieś w biurze, kiedy i jeśli poświęcą czas na ich sprawdzenie.
Jak wyjaśnić zdolność Toyoty do utrzymania pozycji lidera zarówno w zakresie efektywności operacyjnej, jak i innowacyjności w tak długim czasie?

W Toyocie wyjaśnia to wszystko kultura kaizen. Dbanie o jakość i czas realizacji wszędzie i przez cały czas zaszczepiło ideę, że wszystko można poprawić. Wszyscy znamy historię o kole Ohno: rysował kredą koło na podłodze zakładu i kazał kierownikom stać wewnątrz koła, dopóki nie wpadną na pięć pomysłów na ulepszenia.
Tak samo dzieje się w rozwoju produktu. Kiedy stoisz przed trudnym problemem, a ktoś przychodzi z rozwiązaniem, spróbuj odpowiedzieć tak, jak odpowiadano naszym inżynierom podczas szkolenia przez Toyotę: „Niedobrze. Chcę, żebyś wymyślił trzy rozwiązania i powiedział mi, jak wybrać najlepsze”. To tutaj leży przewaga Toyoty.

Co byś radził prezesom, biorąc pod uwagę swoje 40-letnie doświadczenia w Lean?

Po pierwsze Lean Management jest budowany na piasku, jeśli wizja stojąca za narzędziami nie jest właściwie rozumiana. Dotyczy to zwłaszcza Industy 4.0 czy digital factory, by wymienić ostatnio modne trendy w przemyśle. Na tablicach prowadzonych w sposób cyfrowy nie ma miejsca na cogodzinne komentarze dotyczące wad. Jestem pewien, że wady rejestrowane online potwierdzą niezawodne pareta, ale tak naprawdę ważne jest, aby zapobiec przekazaniu wady do kolejnego procesu, widzieć, nad jakim problemem pracuje dane gniazdo, i sprawdzać postępy w uczeniu się.

Po drugie, co nie będzie zaskoczeniem, jeśli weźmiemy pod uwagę moje doświadczenia w Valeo, powiedziałbym, że wdrożenie kaizen i systemu ssącego wymagało ogromnej determinacji zarówno ze strony prezesa, jak i mojej. Dla większości ludzi małe partie i inżynieria współbieżna oparta na zbiorze alternatyw są sprzeczne z intuicją. Aby je wprowadzić, trzeba walczyć z uprzedzeniami, co wymaga woli i umiejętności wyjaśnienia, dlaczego to robimy. Trzeba też razem ze swoimi zespołami zagłębiać się w szczegóły, pomagać im w szerszym spojrzeniu i szukać innych perspektyw. Nazywam to „metodą helikoptera”: widzieć, gdzie powinien stać pojemnik ze spinaczami do reflektorów, a kiedy trzeba, cofnąć się i móc sprawdzić, czy przepływ całej linii jest efektywny.

Prezesi i menedżerowie powinni udawać się do gemba, aby zobaczyć sprawy na własne oczy, ale także by nauczyć się i ćwiczyć sokratejską metodę zadawania pytań – nie jest to łatwe, gdy ktoś jest już przyzwyczajony do reagowania na problemy za pomocą natychmiastowych rozwiązań.

Sokratejska metoda zadawania pytań?

Z czasem w biurze i na hali produkcyjnej zaczynasz dostrzegać problemy, marnotrawstwo i sprawy wymagające reakcji. Powstrzymaj się i nie mów (a nawet nie myśl): „To niewłaściwe, natychmiast coś z tym zróbmy!”. Jeśli chcesz, aby ludzie się rozwijali, musisz sprawić, by sami zauważyli, że pojawia się problem, rozważyli opcje, wypróbowali rozwiązania i uczyli się przez działanie. Zadawaj takie pytania: „Dlaczego robisz to w ten sposób?” lub „Dlaczego ta część leży w tamtym miejscu?”. Dzięki odpowiedziom na twoje pytania pomożesz pracownikom zidentyfikować problem. Następnie zadawaj kolejne pytania, które zaprowadzą twoich podwładnych do postawienia jeszcze większej liczby pytań, takich jak: „Czy jest inny sposób, aby to zrobić?”.

Rozwiązywanie problemów to sztuka zadawania pytań. Niezależnie od tego, czy rozpoczynasz A3, czy jakąkolwiek inną formę rozwiązywania problemów, kluczowym punktem jest odpowiedź zespołu na pytanie: „Jaki problem próbujemy rozwiązać?”. Pomyśl również o metodzie „5 x dlaczego?”: odpowiedzią na każde z pytań powinny być fakty – sprawdzone przez testy lub na gemba – a nie opinie czy nawet założenia powstałe w wyniku burzy mózgów w biurze.

Niedawno zacząłem ponownie uczyć się japońskiego i zupełnie przez przypadek odkryłem, że shitsu oznacza jakość, a shitsumon – pytanie. Ciekawe, prawda?

Freddy Ballé zaczął odwiedzać zakłady Toyoty w Japonii w połowie lat 70., będąc szefem działu planowania produktu, a później inżynierii produkcji w Renault, gdzie pracował przez 30 lat. Po odejściu z Renault był pionierem pełnego wdrożenia systemu Lean w Valeo jako wiceprezes ds. technicznych, następnie w Sommer-Allibert jako dyrektor generalny, a później w Faurecii jako wiceprezes ds. technicznych. Wraz z synem Michaelem napisał słynną „Trylogię”, w której skład wchodzą: Kopalnia złota, Dyrektor firmy jako Lean menadżer oraz Skuteczne zarządzanie. Wszystkie książki ukazały się w języku polskim nakładem Wydawnictwa Lean Enterprise Institute Polska i są dostępne w księgarni leanbooks.pl.

Wywiad przeprowadziła Catherine Chabiron, która jest trenerem Lean i członkiem Institut Lean France. Wcześniej pełniła funkcję dyrektora ds. zarządzania systemami informatycznymi w Faurecii.

Wywiad oryginalnie ukazał się w języku angielskim i jest dostępny tutaj.