Trener Lean Enterprise Institute opowiada o pracy z człowiekiem, który pomógł rozpropagować Drogę Toyoty.

W wywiadzie z redaktorem magazynu Lean Global Network „Planet Lean” Robertem Priolo, starszy trener LEI Mark Reich opisuje pracę z Kiyoshi „Nate’em” Furutą, autorem książki Jak wykorzystać problemy, by osiągnąć sukces. W swojej książce Furuta dzieli się kilkudziesięcioletnim doświadczeniem w bezpośrednim kierowaniu tworzeniem kultury Toyoty poza Japonią.

Roberto Priolo: Byłeś mocno zaangażowany w wiele działań, które Nate Furuta opisuje w swojej książce, i bezpośrednio współpracowałeś z nim przy kilku projektach. Czy możesz przybliżyć nam niektóre z nich?

Mark Reich: Nate i ja pracowaliśmy nad wieloma tymi samymi działaniami, w czasie gdy Toyota zatrudniała mnóstwo ludzi, aby napędzić swój światowy rozwój, i potrzebowała skutecznego sposobu, aby szybko przyswoili Drogę Toyoty. Jest to jedna z rzeczy, na których skupiłem się podczas pracy w dziale strategii korporacyjnej. Stworzył go i prowadził Nate. W tym obszarze miałem za zadanie wdrożyć „System wspierania jakości zarządzania” (ang. Management-Quality Advancement System, MAST), który następnie został przemianowany na „Rozwijanie Drogi Toyoty” (ang. Advancing the Toyota Way). Nate był bardzo zaangażowany w jego wdrożenie. Naszym celem była pomoc ludziom w przyjęciu kultury Toyoty i wsparcie kadry kierowniczej w ocenie i zarządzaniu swoimi działami i zakładami produkcyjnymi.

Na początku nie było centrali w Ameryce Północnej, a wszystkie tamtejsze zakłady były zarządzane bezpośrednio z Japonii. Nawet po utworzeniu Toyota Motor Manufacturing North America (TMMNA) nigdy nie było jasne, jakie są role i obowiązki, zwłaszcza w zakresie polityki kadrowej. Nate bardzo wspierał mnie w pracy nad programem Integrated Single Function, który miał na celu określić, które obowiązki centrali i zakładów się pokrywają.

Inne zasadnicze inicjatywy, w których Nate odegrał kluczową rolę, to „Wymagania wobec dyrektorów zakładów” (ang. Plant Manager Requirements), które opracował w Japonii podczas pracy w Instytucie Toyoty, oraz „Praktyki biznesowe Toyoty” (ang. Toyota Business Practice, TBP) – globalny program, którego sam byłem uczestnikiem. Program TBP miał na celu rozwinięcie zdolności rozwiązywania problemów metodą A3. Charakteryzował się przełomowym podejściem do szkolenia, ponieważ zakładał, że liderzy będą musieli wybrać problem do rozwiązania, napisać na jego temat raport A3, a następnie zaprezentować go przed panelem. Regularnie stawaliśmy przed wyzwaniem rzuconym przez panel, a większość była proszona o napisanie swoich A3 od nowa. Wkrótce zaliczenie TBP stało się warunkiem awansu na stanowisko kierownicze, co wiele mówi o Toyocie i jej definicji cech i umiejętności dobrego lidera.

Roberto Priolo: Na czym polega – twoim zdaniem – główny wkład Nate’a w rozwój Toyoty w ciągu jego 38-letniej kariery?

Mark Reich: Nate był nieco nietypową postacią w Toyocie, ponieważ jego wykształcenie obejmowało kwestie prawne i kadrowe. W końcu stał się pionierem w zarządzaniu, rzucanym na głęboką wodę. Stawiał czoła trudnym sytuacjom, takim jak organizowanie nowych zakładów Toyoty, np. NUMMI, gdzie był odpowiedzialny za prowadzenie negocjacji pracowniczych ze związkiem zawodowym UAW (United Auto Workers).

Zasadniczo jego zadaniem było wykorzystanie tego, czego nauczył się od Toyoty w Japonii, i stworzenie nowych systemów zarządzania w Europie i Ameryce Północnej. Często mówimy o wielkich osobowościach Toyoty – takich jak panowie Cho lub Ohno – ale większość z nich to ludzie zajmujący się kwestiami operacyjnymi. Nate pomagał oczywiście w sprawach operacyjnych, ale odegrał również ogromną rolę we wzmacnianiu i poprawianiu skuteczności systemu zarządzania Toyoty. W rzeczywistości system zarządzania był jego specjalnością. Wystarczy spojrzeć na „Wymagania dotyczące zarządzania zakładem (ang. Plant Management Requirements), narzędzie do nauki dla kierownictwa, oparte na PDCA, a nie na prostej liście kontrolnej.

Nate był również niestrudzonym orędownikiem rozwoju ludzi w organizacji, o czym świadczy fakt, że wprowadził TBP i założył Centrum Rozwoju Toyoty (ang. Toyota Development Center), aby wspierać rozwój liderów w całej Ameryce Północnej.

Powiedziałbym, że jego praca przypomina to, jak Toyota rozwiązuje ogromne problemy. Studium przypadku dotyczące Europy, opisane w rozdziale 3 książki, jest fantastycznym przykładem tego, jak bardzo duży problem podzielić na możliwe do opanowania fragmenty.

Roberto Priolo: Interesujące jest to, że Nate jest z wykształcenia specjalistą ds. HR. Jaka jest według ciebie rola HR w transformacji Lean? Czy z twojego doświadczenia jako trenera wynika, że organizacje w pełni wykorzystują potencjał tego działu?

Mark Reich: Pracownicy działów HR prawie nigdy nie są wystarczająco zaangażowani w wysiłki zmierzające do przekształcenia organizacji, mimo że są absolutnie kluczowi dla każdej inicjatywy, jaką firma może podjąć w celu rozwoju ludzi. Kiedy mówimy o transformacjach Lean, mamy tendencję do skupiania się na przywództwie i działaniach operacyjnych. Moje doświadczenie z HR w wielu firmach – a na początku dotyczyło to również Toyoty – jest takie, że ich rola ogranicza się do ustalania zasad dotyczących takich spraw, jak rekrutacja czy płace, a prawie nigdy nie odpowiadają za rozwój ludzi i organizacji.

Kiedy precyzowaliśmy naszą wizję w TMMNA, firma rozwijała się bardzo szybko i zatrudniała wiele osób, co stanowiło duże wyzwanie dla działu HR. Musieliśmy szybko rozwijać ludzi, a Nate włożył wiele wysiłku w HR w naszej centrali, aby wzmocnić jej możliwości, tak aby odpowiedni dyrektorzy awansowali, aby skutecznie kierować organizacją. Jest to doskonały przykład tego, jak można wykorzystać HR do przeprowadzenia transformacji.

Roberto Priolo: Co możesz powiedzieć o bezpośredniej pracy z nim jako osobą?

March Reich: Zapamiętałem Nate’a jako osobę bardzo otwartą i cieszącą się dobrą opinią. Potrafił być twardy, ale był też bardzo dobrym trenerem i zdecydowanym orędownikiem rozwoju ludzi. Jeśli zgadzał się z czyimś sposobem myślenia, bardzo go wspierał. I oczywiście, ponieważ wywodził się z działu prawnego, potrafił bardzo skutecznie argumentować swoje racje.

Roberto Priolo: Jak myślisz, kto najbardziej skorzysta na przeczytaniu jego książki?

Mark Reich: Najwyższe kierownictwo w każdej organizacji może odnieść ogromne korzyści z lektury tej książki. Przykłady, którymi dzieli się Nate, są bardzo inspirujące. Jednocześnie mam ochotę podzielić się małą radą: ta książka mówi o firmie, która już jest wielka, i o bardzo zaawansowanych systemach. Czytelnicy nie powinni się tym zniechęcać. Zamiast tego zachęcam ich, by potraktowali tę książkę jako przykład tego, czym mogą stać się ich firmy, jeśli naprawdę postawią rozwój ludzi i rozwiązywanie problemów w centrum wszystkiego, co robią.

Roberto Priolo jest autorem i redaktorem mieszkającym w Londynie. Przed dołączeniem do Lean Global Network i uruchomieniem „Planet Lean” był redaktorem „Lean Management Journal” i redaktorem magazynu „The Manufacturer”.

Niniejszy wywiad oryginalnie ukazał się w języku angielskim i jest dostępny tutaj. Książka Jak wykorzystać problemy, by osiągnąć sukces ukazała się nakładem Wydawnictwa Lean Enterprise Institute Polska i jest dostępna w księgarni leanbooks.pl.