Konsultanci Lean – zło konieczne? Jak wdrażając Lean mądrze zarządzać zasobami wewnętrznymi i zewnętrznymi

Wszyscy chcielibyśmy mieć poczucie, że w efekcie naszej pracy coś zmienia się na lepsze, ludzie i procesy pracują wydajniej i bardziej stabilnie, w lepszych warunkach, a zmiany te udaje się utrzymać i przekształcić w codzienny nawyk. My, konsultanci Lean, mamy również takie samo pragnienie – aby nasza praca z klientami była sprawna i efektywna. Postanowiliśmy zatem przestrzec czytelników tego cyklu także przed błędami, które można popełnić przy okazji zaangażowania nas do pomocy przy wdrożeniu Lean. Oczywiście chcielibyśmy doradzić tutaj, jak lepiej wykorzystywać zasoby wdrożeniowe, ale również zależy nam na poczuciu, że nasza współpraca z klientami buduje coś trwałego, co ma szansę rozwijać się i przynosić długofalowe korzyści organizacjom, które zdecydowały się skorzystać z naszych usług.

Zacznijmy od podstawowego pytania: czy przy wdrażaniu Lean konieczne jest w ogóle korzystanie z usług zewnętrznych konsultantów? A może konsultanci Lean to po prostu zło konieczne? Naszym zdaniem konsultanci zewnętrzni są po prostu narzędziem, którym w trakcie wdrożenia można się bardzo efektywnie posłużyć. A ponieważ świecie Lean zawsze mówimy, że należy zachować odpowiednią kolejność i najpierw zadać sobie pytanie o rzeczywiste potrzeby i cel działań, a dopiero w drugim kroku wybrać odpowiednie narzędzia, to zachęcamy do tego, aby przez chwilę przemyśleć właśnie o tych potrzebach. Jakich umiejętności, wiedzy i doświadczenia będziesz potrzebować w procesie wdrażania Lean? Oto, jak według nas, wygląda odpowiedź na to pytanie – zazwyczaj potrzebne będą:

  • umiejętność obiektywnej oceny aktualnego stanu przedsiębiorstwa i potencjału zmian,
  • umiejętność ustalenia priorytetów i strategii zmian,
  • wiedza i doświadczenie, pozwalające na wyposażenie pracowników w konieczne do zmian narzędzia i procesy Lean, jak również umiejętność zastosowania ich w praktyce,
  • umiejętność zarządzania zmianą, aby przekonać załogę na wszystkich szczeblach organizacyjnych, że zmiana jest konieczna,
  • umiejętność utrzymania zmian i wykorzystania ich jako podstawy stałego rozwoju przedsiębiorstwa,
  • doświadczenia w budowaniu kultury ciągłego doskonalenia i tworzeniu podstaw organizacji uczącej się.

Jeżeli z całym przekonaniem jesteś w stanie stwierdzić, że te umiejętności i wiedzę posiadasz już w swoich zasobach wewnętrznych przedsiębiorstwa, to naszym zdaniem nie potrzebujesz konsultantów Lean. Jeżeli jednak nie potrafisz tych cech znaleźć u siebie i wśród swoich pracowników, konsultanci pomogą ci te niedobory uzupełnić. Musisz więc podjąć decyzję: czy zatrudnię zewnętrznych ekspertów? A jeżeli tak, to do jakiego stopnia będą oni obecni w prowadzonych przez moją organizację zmianach? Czy chcę wejść w długofalową współpracę, czy wystarczy mi kilkutygodniowy projekt? A może sięgnę wyłącznie po pojedyncze warsztaty, uzupełniające wiedzę moich ekspertów wewnętrznych? Niezależnie od tego, jaką podejmiesz decyzję, upewnij się, że nie była przypadkowa, ale wyniknęła z solidnej analizy i dobrego zrozumieniem potrzeb firmy.

Jeżeli już zdecydowałeś się skorzystać z pomocy konsultantów zewnętrznych, mamy dla ciebie kilka podstawowych zasad zdrowej współpracy, które pomogą uniknąć błędów i osiągnąć jak najwięcej z tej inwestycji.

Jasno określ swoje potrzeby i oczekiwania. Jeśli nie jesteś pewien, czego twoja organizacja potrzebuje, poproś konsultantów o ocenę potencjału wdrożeniowego Lean.

Pomyśl o tym, co popycha cię do zmian, oraz dlaczego zmian tych potrzebujesz. Gdzie znajdują się twoje największe problemy? W czym upatrujesz największych możliwości? Czy zmagasz się z naciskiem konkurencji i wszystko zależy od zmniejszenia kosztów? A może najważniejszym problemem twojej firmy są ciągłe defekty jakościowe?

Konsultanci będą dużo bardziej skuteczni, jeżeli będą wiedzieć, w czym mają ci pomóc. Jeżeli czujesz, że nie wszystko działa prawidłowo lub że firma nie w pełni wykorzystuje istniejący potencjał, ale nie jesteś do końca pewien, gdzie szukać problemów lub możliwości, to pozwól konsultantom ocenić swoją sytuację. W przeciwieństwie do ciebie, oni spojrzą na twoją organizację bez uprzedzeń i przyzwyczajeń, obiektywnie porównają ją z obowiązującymi standardami Lean. W oparciu o ich ocenę będzie ci łatwiej określić najlepsze kierunki zmian i wybrać priorytety.

Nigdy nie oddawaj odpowiedzialności za swoją organizację w ręce konsultantów. Nie oczekuj, że kupisz od nich zarządzanie zmianą. Konsultanci powinni pozostać zasobem wspierającym, a nie wiodącym.

Zarządzanie przedsiębiorstwem należy do ciebie i konsultanci nie zastąpią cię (i nie powinni) w kierowaniu twoimi ludźmi i twoimi procesami. Oczekuj od konsultantów rady jak postępować, aby organizacja pracowała najlepiej, ale pozostań decydentem, bo to do ciebie zawsze powinno należeć podjęcie świadomej decyzji, choć podjętej w oparciu o rzetelne przedstawienie opcji przez współpracujących konsultantów. Jeżeli nie możesz polegać na swoim nadzorze, skorzystaj z pomocy, aby rozwinąć ich umiejętności lub wykształcić nowych liderów. Nigdy jednak nie zastępuj ich konsultantami.Pamiętaj, że ostatecznym celem współpracy z konsultantami jest jak najszybsze usamodzielnienie się na tyle, by można było pracować bez nich.

Zawsze lepiej będzie zainwestować w dobry program kształcący ekspertów wewnętrznych, uzupełniony o doradztwo wdrożeniowe, niż w serię warsztatów szkoleniowych prowadzoną przez trenerów zewnętrznych. To prawda, że takie warsztaty zapewnią przekazanie niezniekształconej informacji bezpośrednio do dużej grupy pracowników, ale kiedy się skończą, nie pozostanie po nich wystarczająca wiedza, aby powtórzyć to samo doświadczenie w przyszłości i organizacja nie będzie w stanie sama się w sposób ciągły doskonalić.  Warto o tym pamiętać szczególnie wtedy, jeżeli nasz budżet zmian jest ograniczony i musimy bardzo racjonalnie podejmować decyzję, na jaki rodzaj pomocy z zewnątrz go przeznaczymy.

Zmobilizuj organizację do działania, aby dobrze wykorzystać zewnętrzne zasoby. Im lepiej z nich skorzystasz kiedy są dostępne, tym szybciej będziesz mógł zrezygnować z wydatków na konsultantów.

Kiedy konsultant pojawia się w twojej firmie – płacisz. Jeżeli zapraszasz go, a twoi ludzie nie są przygotowani, aby z nim pracować, mamy do czynienia z czystym marnotrawstwem zasobów. Kiedy już podjąłeś decyzję o współpracy z konsultantami, zadbaj, aby w pełni i efektywnie wykorzystać ich czas przeznaczony dla twojej organizacji.

Bądź otwarty na inne opinie i nie marnuj sił na kłótnie. Słuchaj uważnie i żądaj konkretnych rad, jak można rozwiązać zidentyfikowane problemy.

Przygotuj się, że nie wszystko co powiedzą konsultanci, będzie ci się podobało. Tak naprawdę za to właśnie im płacisz – żeby uświadomili ci zjawiska, których sam nie widzisz lub nie chcesz widzieć. Jeżeli chcesz, aby konsultanci robili to, co im rozkażesz, nie powinieneś marnować pieniędzy na pomoc z zewnątrz. Posłuchaj uważnie, co mają ci do powiedzenia, gdzie widzą problemy, co radzą ci zrobić.  Jeżeli zdecydujesz, że nie mają racji, nie musisz postąpić zgodnie z ich radą. Możesz wysłuchać i podjąć decyzję na własne ryzyko. Ale słuchaj zawsze z otwartą głową i bez uprzedzeń.

Zbuduj partnerstwo oparte nie tylko na formalnej umowie, ale również na dobrych relacjach.

Możesz w to wierzyć lub nie, ale konsultanci pracują dużo lepiej, jeżeli pozwolisz im zaangażować nie tylko mózgi (za które oficjalnie płacisz), ale również serca w proces usprawniania twojej organizacji. W twoim najlepszym interesie jest to, aby wypracować z konsultantami relację współodpowiedzialności, partnerstwa i wzajemnego szacunku. W idealnych warunkach konsultant powinien czuć się osobiście zaangażowany w rozwiązanie problemów twojej organizacji i starać się z całych sił, aby sytuacja się poprawiła. Z drugiej strony pozwól mu na poczucie słusznej dumy ze wspólnie osiąganych sukcesów. Oczywiście potrzebna będzie jakaś formalna umowa o współpracy, ale niech będzie ona tylko strukturą i tłem współpracy, której najważniejsze zdarzenia powinny odbywać się w sferze relacyjnej.

Umieszczona poniżej tabela podsumowuje podział odpowiedzialności za wdrożenia zmian Lean pomiędzy konsultantów a liderów przedsiębiorstwa. Taki właśnie podział, według naszych doświadczeń,  działa najlepiej. Od indywidualnych uzgodnień między konsultantami a klientem zależy, czy i do jakiego stopnia osiąganie konkretnych wyników ekonomicznych będzie częścią odpowiedzialności, ale podstawowy podział pozostaje stały: konsultanci dostarczają wiedzy i doświadczenia, liderzy organizacji zapewniają zasoby na realizację planów i podejmują decyzje w oparciu o fakty i zalecenia przedstawione przez konsultantów!

2016-01-22 KONSULTANCI LEAN – ZŁO KONIECZNE

Pożegnajmy się tym razem apelem – dla swojego własnego dobra zostań naszym ulubionym klientem: jasno określaj swoje oczekiwania, bądź otwarty i szczery, wymagający i skoncentrowany na konkretnych wynikach współpracy!

 

Małgorzata Jakubik

Robert Kagan

Autorzy są konsultantami wiodącymi kierującymi pracami produkcyjnego zespołu ekspertów LEI Polska. Artykuł należy do serii 12 felietonów opracowanych na zamówienie Planet Lean – międzynarodowego portalu internetowego Lean Global Network – które mają za zadanie przybliżyć czytelnikom, w szczególności zaś praktykom lean, problematykę zagadnień wdrożeniowych z zakresu Lean Management. Angielska wersja felietonów dostępna jest na stronie www.planet-lean.com.

Nie znalazłeś informacji, której szukasz? Zadzwoń lub wyślij do nas zapytanie

tel.: 71 798 57 33

e-mail: info@lean.org.pl

Administrator Danych Osobowych: Lean Enterprise Institute Polska sp. z o.o.
Pełna klauzula

Zapoznałem się z pełną treścią klauzuli informacyjnej