Lean Healthcare, czyli lean w służbie zdrowia

Kiedy na początku 2007 roku Trybunał Konstytucyjny wydał orzeczenie o nieograniczonej egzekucji komorniczej szpitalnych zadłużeń, wiele szpitali stanęło na krawędzi bankructwa. Panika ogarnęła wszystkie źle zarządzane placówki, które funkcjonowały dzięki prawnemu zabezpieczeniu majątku, podczas gdy ich zadłużenie rosło z roku na rok. Pogarszający się stan całego sektora publicznego dodatkowo pogorszył sytuację polskich szpitali. Rozpoczął się okres intensywnego cięcia kosztów służby zdrowia poprzez obniżanie płac w sektorze, zmniejszanie liczby etatów czy też ograniczenie dostępności do świadczeń medycznych. Te „kroki zaradcze” musiały odcisnąć swoje piętno zarówno na jakości świadczonych usług jak i długości kolejek do lekarzy. Sytuacja jest niezwykle niepokojąca, gdyż te niosące bardzo negatywne efekty uboczne środki, mimo iż okazały się nieskutecznym remedium dla chorej służby zdrowia, stale są stosowane. Czyżby, dla niespełniających swego zadania metod, nie było alternatywy?

Sektor publiczny stanął u progu przepaści nie tylko w Polsce. Kiedy kilka lat temu rząd Wielkiej Brytanii zastosował radykalne cięcia budżetowe, zmuszając tym samym szpitale do finansowania działalności w dużej części ze środków własnych, wprowadził placówki w nieznane im dotychczas otoczenie – otoczenie rynkowe. Dyrektorzy szpitali zetknęli się z ze środowiskiem rządzonym zasadami konkurencji, co doprowadziło do wzrostu zainteresowania optymalizacją działalności medycznej poprzez zastosowanie narzędzi stosowanych w przemyśle – narzędzi charakterystycznych dla otoczenia rynkowego. Okazało się, że tutaj znaleźć można alternatywę dla tradycyjnych metod „doskonalenia” służby zdrowia. Zastosowanie Lean Management w obszarze usług medycznych stało się wreszcie realną opcją.1

Alternatywa została dostrzeżona nie tylko przez szpitale brytyjskie, ale również hiszpańskie, włoskie czy amerykańskie, i tam dowodzi swojej wielkości. Minimalizuje ilość błędów medycznych oraz wskaźniki infekcji szpitalnych, przekładając się tym samym na obniżenie śmiertelności pacjentów. Istotnie skraca czas leczenia, zwiększając jednocześnie dostępność łóżek szpitalnych, zmniejsza zużycie materiałów medycznych i znacząco obniża koszty ich magazynowania, diametralnie skraca oczekiwanie na wizyty w gabinetach specjalistycznych, optymalizuje wykorzystanie przestrzeni wpływając na skrócenie tras przemierzanych przez personel medyczny każdego dnia, itd. Należy dodać, że nie są to zmiany marginalne, ale krytyczne, sięgające kilkudziesięciu procent, uzyskiwane przy niezmienionym poziomie nakładu pracy czy zatrudnienia. Wszystkie powyższe i wiele innych pozytywnych efektów stosowania japońskiej filozofii Lean w szpitalach prowadzi do znacznego obniżenia nie tylko kosztów leczenia pacjentów, ale globalnego kosztu funkcjonowania placówek medycznych.

Dochodzenie do perfekcji w stosowaniu nowatorskich rozwiązań naturalnie usiane jest trudnościami, czego obecnie doświadczają pionierzy, którzy weszli na drogę „szczupłej transformacji” służby zdrowia. Ogromny entuzjazm rozbudzony podczas pierwszej międzynarodowej konferencji Lean Healthcare2, poskutkował licznymi, odizolowanymi wdrożeniami narzędzi Lean, bez całościowego zrozumienia tej japońskiej filozofii. W efekcie wysiłek włożony w odizolowane akcje doskonalące (ang. Rapid Improvement Events) przyniósł nieznaczące osiągnięcia, których w znakomitej większości nie udało się utrzymać w dłuższym okresie. Wystarczy przywołać choćby jedną brytyjską instytucję medyczną Gwent Hospital Trust, która w ciągu trzech lat zainwestowała 1,9 miliona funtów w 86 akcji doskonalących, osiągając zaledwie 10% zaplanowanych wyników. Trzy lata praktyki nadały zatem status krytycznego etapowi dogłębnego poznania strumienia wartości, czyli wszystkich kroków, przez które musi przejść pacjent w myśl zasady od drzwi do drzwi, czyli od momentu zgłoszenia się z problemem do momentu jego rozwiązania (w przypadku szpitala będzie to okres od przyjęcia na oddział do wypisania). W Gwent Hospital Trust zmiana podejścia z nakierowanego na odosobnione akcje doskonalące na rzecz poznania i zrozumienia całych strumieni wartości, poskutkowała natychmiastowym zwrotem ku zdumiewającym osiągnięciom. Odosobnione wdrożenia pojedynczych narzędzi, pozbawione znajomości całego procesu, skazane są zatem na niepowodzenie.

Spojrzenie na leczenie pacjenta z perspektywy całego procesu dotyka pewnego problemu strukturalnego, aczkolwiek zakorzenionego na tyle, iż zahacza o sferę mentalną, kulturową. Mowa o współpracy departamentów szpitali w układzie horyzontalnym, niezbędnej w podejściu procesowym. Wdrożenie Lean wymaga bieżącej współpracy oddziałów, poradni, gabinetów dla dobra pacjenta, bez barier. Wiąże się to nie tylko ze zmianą kryteriów pomiaru efektywności szpitala i jego działów oraz sposobu ich rozliczania, ale przede wszystkim wymaga zmiany podejścia personelu do wzajemnej współpracy. Mimo delikatnej natury problemu nie jest on najtrudniejszym do pokonania w kontekście upowszechnienia Lean w służbie zdrowia. Za taki uważać należy przeświadczenie społeczności medycznej, że struktury szpitalne są wielopłaszczyznowymi, zbyt zawiłymi organizmami by koncepcja rodem z produkcji mogła na tym podłożu odnieść sukces. Co więcej, uważa się, że popyt w obszarze ochrony zdrowia jest całkowicie nieprzewidywalny, a każdy pacjent inny, co miałoby eliminować możliwość zastosowania omawianej filozofii. Liczne badania i doświadczenie szpitali praktykujących Lean udowadniają, iż rzeczywistość okazuje się być dokładnie odwrotna. Popyt w służbie zdrowia jest przewidywalny, a wszystkich pacjentów można zaklasyfikować do kilku rodzin podlegających procedurom medycznym, których częstotliwość występowania można bardzo dokładnie określić. Badania takie prowadził m.in. Ian Glenday, który udokumentował prawidłowość, iż około 50% wszystkich pacjentów zgłasza się ze schorzeniami, które wymagają przeprowadzenia zaledwie kilku typów procedur medycznych (dokładnie 5% ze wszystkich przeprowadzanych w danej placówce). Kolejny próg stanowi 95% pacjentów, których leczenie zamyka się w ramach 35% wszystkich typów procedur, itd. Badania empiryczne, potwierdzające postawioną wcześniej tezę, przeprowadzone zostały również w jednym z wrocławskich szpitali. Przyjmowanych na co dzień pacjentów, o na pozór różnych dolegliwościach, zaklasyfikowano do zaledwie trzech grup. Co więcej, wizyta każdego pacjenta, bez względu na grupę, trwała średnio tyle samo. Wracając zatem do przywołanego problemu – przeświadczenie o nieprzewidywalności popytu w służbie zdrowia czy też zbyt dużym zróżnicowaniu pacjentów nie wytrzymuje krytyki. Niewątpliwie należy się zgodzić, że stanowi problem, ale na innej płaszczyźnie. Jest bowiem trudną do pokonania barierą w dostrzeżeniu ogromnego potencjału i możliwości jakie Lean Management ma do zaoferowania służbie zdrowia.

Warto wspomnieć o jeszcze jednym zjawisku, które może zniweczyć przedsięwzięcie wdrożenia Lean w szpitalu, a które niestety zostało wielokrotnie zaobserwowane. Chodzi o postrzeganie działalności „wyszczuplającej” jako dodatkowego obowiązku personelu operacyjnego. Jego realizacja miałaby następować wyłącznie w wolnym czasie pracowników, tymczasem w służbie zdrowia takie zjawisko jak „czas wolny” praktycznie nie występuje. Lean Management w służbie zdrowia odniesie sukces jedynie pod warunkiem fundamentalnej zmiany natury funkcjonowania szpitali i wszystkich jego pracowników, włączając szczeble zarządcze i administracyjne.

Niniejszy artykuł skupił się przede wszystkim na prezentacji barier zastosowania Lean Management w służbie zdrowia, celem ukazania wyboistości na drodze transformacji. Korzystając z tej wiedzy możemy budować na doświadczeniach innych krajów, by podać skuteczny lek mocno już osłabionej, polskiej służbie zdrowia.

Małgorzata Góral

Show 2 footnotes

  1. Profesor Daniel Jones już ponad 10 lat temu prowadził zakończone sukcesem eksperymenty w brytyjskiej służbie zdrowia, nie zyskał jednak wystarczającego zainteresowania ze strony placówek służby zdrowia. Dopiero głęboka recesja okazała się być czynnikiem aktywującym rozwój omawianej koncepcji w sektorze publicznym.
  2. Lean Healthcare to angielskie określenie stosowania koncepcji Lean Management w służbie zdrowia. Pierwsza konferencja poświęcona w całości tej tematyce odbyła się w Stratford w Wielkiej Brytanii, w 2007 roku

Polecane warsztaty

System 5S – organizacja miejsca pracy, Lean Enterprise Institute Polska

System 5S – organizacja miejsca pracy

Standardy miejsca pracy gwarantujące poprawę...

więcej
Standaryzacja pracy, Lean Enterprise Institute Polska

Standaryzacja pracy

Wdrażanie najlepszych metod wykonywania pracy na...

więcej

Nie znalazłeś informacji, której szukasz? Zadzwoń lub wyślij do nas zapytanie

tel.: 506 785 310

e-mail: info@lean.org.pl

Administrator Danych Osobowych: Lean Enterprise Institute Polska sp. z o.o.
Pełna klauzula

Zapoznałem się z pełną treścią klauzuli informacyjnej