Czy lean zmienia Twój sposób myślenia o biznesie?

Drogi Mistrzu Gemba,

Widzę, że Lean zmienia sposób myślenia o biznesie, ale nie do końca to rozumiem. Gdybyś miał podsumować główne zmiany w sposobie myślenia, to na czym by one polegały?

Dziękuję za fascynujące pytanie – zmusiło mnie do zastanowienia. Ostatnio odbyłem Gemba Walk z doświadczonym w Lean dyrektorem operacyjnym, który zaczynał pracę w nowej jednostce biznesowej i musiał wyjaśnić od początku, o co chodzi w Lean. W takim razie, co takiego widzi na Gemba, czego nie widzą lokalni menadżerowie? Intensywnie o tym myślałem i zauważyłem sześć bardzo istotnych różnic w podejściu do sytuacji.

  1. Jakość ważniejsza niż koszt

Lokalni menadżerowie zakładają, że słaba jakość to kwestia pecha – nie mają na nią wpływu – i że ich misja polega głównie na kontroli kosztów za wszelka cenę. Ich pierwsza odruchowa reakcja to: ile to będzie kosztować (w postaci dodatkowych wydatków lub kosztów jednostkowych)? Dyrektor operacyjny stosujący Lean myśli natychmiast (1) ile utraconej sprzedaży spowoduje problem z jakością u klienta oraz (2) ile dodatkowej mocy produkcyjnej potrzeba, żeby uporać się ze słabą jakością operacyjną. Tu można dostrzec ogromną różnicę w myśleniu o biznesie i o tym, co naprawdę znaczą „koszty”.

Dyrektor operacyjny stosujący Lean myśli przede wszystkim o pokryciu kosztów stałych. Po pierwsze potrzebuje więcej sprzedaży do pokrycia istniejących inwestycji, a po drugie musi lepiej wykorzystać istniejące nakłady kapitałowe poprzez wyższy procent produkcji dobrej za pierwszym razem (first pass yield) oraz większą elastyczność (większą różnorodność na tym samym sprzęcie). Z jego doświadczenia wynika, że decyzje podejmowane w celu poprawy zarządzania kosztami stałymi przekładają się automatycznie na niższe koszty całkowite, ale wymagają większej elastyczności w podejściu do wydatków bieżących.

Oznacza to na przykład, że bez wahania zapłacimy za dodatkowy transport, aby dostarczyć towar do klienta na czas, jeśli doszło do opóźnienia. Są to dodatkowe wydatki bieżące, które dyrektor operacyjny najwyraźniej uważa za uzasadnione. Jednocześnie prosi również zespół ds. logistyki o wizualne monitorowanie specjalnych transportów codziennie/co tydzień/co miesiąc i wymaga od lokalnych menadżerów działań kaizen, aby zredukować przyczynę tych dodatkowych transportów.

  1. Zaangażowanie ważniejsze niż optymalizacja

Ten konkretny dyrektor operacyjny nie cierpi rzeczy gromadzonych na korytarzach. Prosi menadżerów, żeby usunęli półki oraz zlikwidowali miejsca składowania na korytarzach i pozwolili korytarzom być korytarzami (czyli przestrzenią służącą do przemieszczania rzeczy z jednego miejsca w inne). Większość menadżerów uważa to zachowanie dyrektora operacyjnego za absurdalne i despotyczne – potrzebują przecież przestrzeni i chcą zredukować niepotrzebne przenoszenie pojemników. Korytarze wydają im się więc najsensowniejszym miejscem na półki, kserokopiarki i inne przedmioty. Możemy zrozumieć ich sposób myślenia.

Dyrektor operacyjny stosujący Lean widzi to inaczej: myśli z perspektywy zaangażowania pracowników. Jeśli korytarz będzie służył tylko jednemu: przemieszczaniu się osób i rzeczy z jednego miejsca w inne, to wszyscy pracownicy łatwiej zaangażują się w utrzymywanie porządku w tym miejscu, w sprzątanie, w malowanie itd. Każdy intuicyjnie zauważy włożony w to wysiłek i z chęcią pomoże w odpowiedni sposób.

Korytarze to najbardziej podstawowy przykład, ale dyrektor operacyjny, podejmując każdą decyzję zarządczą, myśli najpierw o zaangażowaniu pracowników. Ważną rolę odgrywa tu zarządzanie wizualne, bo dzięki niemu stanowiska pracy stają się bardziej intuicyjne, a przez to firma staje się lepszym miejscem do pracy i tworzy się środowisko zwiększonego zaufania. Oprócz stosowania zarządzania wizualnego, zawsze gdy menadżerowie prezentują mu plan działania, zadaje im pytanie: „Jak ten plan zaangażuje waszych pracowników; jaki będzie ich wkład w ten plan; czy mają ochotę na dodatkowy wysiłek; czy to jasne, czym dokładnie powinni się zająć?”

Upraszczanie i ułatwianie, aby zwiększyć zaangażowanie pracowników, w przeciwieństwie do optymalizowania planów, aby za jednym podejściem osiągnąć kilka celów, jest niezgodne z intuicją wielu menadżerów, którzy są raczej dumni ze swego sprytu w obmyślaniu planów działań. Stawianie kwestii zaangażowania pracowników na pierwszym miejscu to zdecydowanie nowe podejście.

  1. Trzymaj się bardziej faktów niż polegaj na upraszczaniu rzeczy złożonych

Kiedy dyrektorowi operacyjnemu stosującemu Lean przedstawia się plan działania wobec tej czy innej sytuacji, najpierw prosi on o pokazanie jednego przykładu na Gemba. Nie oznacza to, że nie bierze pod uwagę raportów i danych, ale rozumie, że informacja oznacza dane w kontekście.

Właśnie dlatego, że każdy przypadek jest inny, Gemba Walk są tak istotne.  Dzięki zbadaniu konkretnych przykładów można zobaczyć, jak menadżerowie uprościli złożoność rzeczywistej sytuacji, aby wypracować wobec niej plan reakcji. Zauważenie tego może nie być takie łatwe. Wielu menadżerów awansowało bowiem wcześniej za to, że potrafili przedstawić złożone sytuacje w łatwy do zrozumienia i zwięzły sposób oraz zaproponować proste, kompleksowe rozwiązania w celu uproszczenia złożonej sytuacji.

Tak śmiałe poczynania być może brzmią dobrze podczas zebrań zarządu, ale zazwyczaj nie biorą pod uwagę opinii pracowników w terenie oraz pomijają elementy kontekstu o krytycznym znaczeniu i w najlepszym razie ich efekty są obojętne, a w najgorszym – katastrofalne.

Często podczas Gemba Walk dyrektor operacyjny chciał zobaczyć sprzęt, na którego wymianę miał wyrazić zgodę. Stojąc przed maszyną, pytał o jej wykorzystanie operacyjne, główne problemy i plan konserwacji, a ze strony lokalnego menadżera odpowiadała mu pełna zażenowania cisza. Lokalny menadżer wziął bowiem za dobrą monetę dane liczbowe dotyczące produkcji, zamiast pójść i zobaczyć na własne oczy. Na Gemba panował wyraźny nieład, operatorzy chowali się na widok zbliżających się menadżerów, a wysokiej klasy maszyny nie były traktowane ze stosowną dbałością. Rzeczywiście istniał problem, ale raczej nie taki, który można byłoby rozwiązać inwestycją w nowy sprzęt. 

  1. Czas, nie zapasy

Menadżerowie myślą z perspektywy zapasu: czy mam wystarczająco dużo części, żeby zaopatrzyć następny proces? I tu widać wyraźną różnicę w myśleniu osób kierujących się filozofią Lean – one przyjmują perspektywę odstępu czasowego: kiedy następna część (lub pojemnik) zostanie dostarczona?

Zorientowanie na czas znajduje wszędzie zastosowanie. Na przykład podczas Gemba Walk kierownik zakładu zaprowadził swego szefa do czystego pomieszczenia. Jak się jednak okazało, nie aż tak bardzo czystego. Kierownik wyjaśnił, że pomieszczenie sprzątano z zachowaniem wszystkich procedur. Dyrektor operacyjny stosujący Lean zapytał: „kiedy to pomieszczenie było sprzątane po raz ostatni? Kiedy po raz ostatni dokonano tu pomiaru czystości?”

Myślenie z perspektywy czasu przejścia (ang. lead-time) i czasu taktu (tempo zamówień) sprawia, że wszystko wygląda inaczej, oraz wymaga umysłowej dyscypliny, którą można zdobyć tylko dzięki wieloletniej praktyce Lean. Zasadnicze pytanie związane z systemem ssącym realizującym dostawy zgodnie z czasem taktu to: czy zespół ma wszystko, czego mu potrzeba, aby co godzinę osiągnąć 100% realizacji swojego harmonogramu?

To dla menadżerów bardzo ambitne zadanie i radykalnie zmienia typową postawę: „Oni” nie pracują wystarczająco solidnie na: „Czy my pracujemy wystarczająco solidnie, aby stworzyć lepsze warunki pracy?” Stąd cztery kluczowe elementy (ang. 4M: Manpower, Machine, Material, Method) podstawowej stabilności:

  • Pracownicy: czy mamy stabilne zespoły dobrze wyszkolonych pracowników?
  • Maszyna: czy cały sprzęt jest sprawny?
  • Materiały: czy wszystkie materiały i informacje są dostępne i poprawne wtedy, gdy są potrzebne?
  • Metoda: czy metody pracy są skuteczne, czy nie marnują czasu pracowników?
  1. Potencjał ważniejszy niż to, co widać na pierwszy rzut oka

Praktykowanie filozofii Lean oznacza radykalną zmianę w sposobie patrzenia na ludzi. W tradycyjnym zarządzaniu ludzi łatwo postrzega się jako narzędzia, które są wykorzystywane do wykonywania konkretnych zadań, a następnie wyrzucane, gdy nie są już użyteczne. „Zanim stworzysz produkty, najpierw musisz stworzyć ludzi” – to musi być podstawowa zasada Lean.

Jak wyjaśnił John Shook, żeby zrozumieć sens tej zasady, trzeba sięgnąć znacznie głębiej, a nie poprzestać na pobieżnym rozumieniu tego sformułowania: „słowa w tym wyrażeniu do pewnego stopnia oddają odczucia/nastrój, ale sugerują następujące po sobie przyczynę i skutek, co nie odzwierciedla dokładnie rzeczywistego sposobu myślenia kryjącego się w tej zasadzie. Rzeczywisty sposób myślenia lepiej odzwierciedla wysiłek, jaki Toyota włożyła w wyartykułowanie swojej filozofii i praktyk w odniesieniu do rozwoju pracowników – ostatecznie postanowiono im nadać nazwę OJD (on the job development) – rozwój w pracy. Kiedy tam pracowałem, zapożyczyliśmy tradycyjne angielskie wyrażenie OJT (on the job training) – szkolenia w pracy (szkolenia stanowiskowe). Kiedy w Toyocie ostatecznie zdano sobie sprawę, że zachodni biznesmeni podchodzą do OJT w sposób bardzo ograniczony, rozwinięto je w OJD i opisano jako «rozwój PRZEZ pracę».

Innymi słowy, łatwiej jest przez zmianę zachowań doprowadzić do nowego sposobu myślenia, niż zmienić sposób myślenia, aby uzyskać nowy sposób działania, choć relacja między tymi dwiema rzeczami jest raczej symbiotyczna niż przyczynowa”.

Dyrektor operacyjny stosujący Lean całkowicie zmienił sposób podejmowania decyzji dotyczących personelu – przechodząc od strażaków walczących z pożarami w stronę głębszych myślicieli i cichszych menadżerów. Nauczenie się patrzenia na ludzi z perspektywy ich rozwoju wywiera głęboki i trwały wpływ, gdyż zaczynamy myśleć o poszczególnych osobach, ich potencjale i możliwościach. To oczywiście nie zawsze jest łatwe, szczególnie kiedy masz wrażenie, że te osoby stawiają opór lub są po prostu powolne. Jednak im dłużej praktykujesz takie podejście, skupianie się na potencjale ukrytym pod tym, co widać na pierwszy rzut oka, istotnie zmienia sposób myślenia o ludziach.

To z kolei znacząco zmienia nasz sposób myślenia o organizacji. Zaczynamy postrzegać każdą firmę jako zespół ludzi, grupę jednostek, z których każda wnosi swój osobisty wkład. Próba zamienienia ludzi w roboty poprzez narzucanie im ról, zasad i funkcji nie ma już sensu. Teraz organizowanie pracy polega na stworzeniu jasnych punktów orientacyjnych i punktów odniesienia, aby pracownicy mogli wykazać się swoja inicjatywą i pomysłowością w wypełnianiu nadrzędnej misji. Należy również wspierać rozwój ich umiejętności, które im w tym pomogą.

  1. Problemy to materiał wyjściowy dla postępu

Punkt wyjściowy dla filozofii Lean to odwrócenie swojego sposobu myślenia. Przestajemy wtedy  postrzegać postęp jako sumę rozwiązań, które się do siebie dodają, a zaczynamy postrzegać problemy, które ludzie próbują rozwiązać, jako materiał wyjściowy dla ludzkiej dynamiki.

Ludzie z natury są ciekawi. Wszyscy uwielbiamy książki czy filmy, o ile przykuwają naszą uwagę jakąś tajemnicą. Nieważne, jak próbuje nas zaszufladkować społeczeństwo, w marzeniach widzimy siebie jako odkrywców i poszukiwaczy przygód – i dzięki wyobraźni ten wewnętrzny świat jest równie ogromny, jak świat zewnętrzny.

Problemy – czy to duże, czy małe – to kawałki tajemnic, z których zbudowane są nasze dni. Z psychologicznego punktu widzenia postrzegamy siebie w dwóch trybach: albo „działania”, kiedy chcemy wykonać swoją pracę, albo „nauki”, kiedy chcemy zgłębiać i eksperymentować (świetne wystąpienie na ten temat znajduje się TUTAJ).

Tradycyjne zarządzanie ma obsesję na punkcie utrzymywania ludzi w działaniu. Teoria głosi, że przyjmujemy do pracy ludzi już w pełni „nauczonych” i nasza inwestycja finansowa w pracowników się opłaci, jeśli będą działać i działać bez końca. Takie podejście jest po prostu głupie. Podejście Lean polega na ciągłym wbudowywaniu nauki w działanie, aby wciąż można było znajdować rosnące korzyści (w przeciwieństwie do malejących korzyści w optymalizacji statycznej).

Każdy problem to szansa, aby wbudować naukę w codzienne czynności. Problemy pozwalają nam skoncentrować się na tym, czego jeszcze nie opanowaliśmy, pozwalają popełniać błędy, wypróbowywać nowe rozwiązania i po prostu się uczyć.

Inny sposób myślenia o problemach ma też głęboki wpływ na relacje w pracy, ponieważ jako menadżer uczysz się przyjmować pozytywnie niekorzystne informacje, w przeciwieństwie do postawy „zabić posłańca przynoszącego złe wieści” i obsztorcowywania pracowników, że są „albo częścią rozwiązania, albo częścią problemu.” Ta naprawdę głęboka zmiana podejścia do zarządzania całkowicie zmienia atmosferę w pracy oraz jakość pracy zespołowej.

Nie zachęcam tutaj do tolerowania niekompetencji w ramach nadmiernej wyrozumiałości dla „problemów”. Filozofia Lean polega na wygrywaniu – na uczeniu się, jak być bardziej konkurencyjnym w burzliwym otoczeniu. Oczywiście potencjał i podejście „damy radę” ze strony każdego pracownika mają tu ogromne znaczenie. Niektórzy ludzie zmierzą się z problemem, a inni będą go nadal unikać (albo przerzucać odpowiedzialność na kogoś innego) – to prosty fakt w świecie zarządzania. Wielka zmiana sposobu myślenia polega na tym, że same problemy stają się tkanką codziennego zarządzania.

Te sześć zmian w twoim sposobie myślenia z czasem radykalnie zmieni twoje myślenie o biznesie. Przychód jest postrzegany jako wynik pozytywnej relacji z klientem stworzonej na bazie szybszego reagowania i szybszych ofert nowych produktów. Rentowność jest postrzegana jako lepsze zarządzanie kosztami stałymi prowadzenia firmy dzięki wyższej jakości i większej elastyczności, aby więcej wydobyć z całkowitej bazy kosztowej (łącznie z nakładami kapitałowymi) w przeciwieństwie do tropienia kosztów linijka po linijce. A ludzie są naprawdę głównym źródłem sukcesu. Ich wewnętrzny potencjał może ujawnić się z większą siłą, jeśli pozwoli się im na wykonywanie pracy możliwie jak najlepiej i doceni się ich wysiłki, niezależnie od ich statusu i stanowiska w firmie. I to jest, moim zdaniem, radykalnie nowe podejście do biznesu.

 

Michael Ballé

Autor jest współautorem dwóch bestsellerowych powieści o zarządzaniu: „Kopalnia złota” oraz „Dyrektor firmy jako LEAN MENADŻER”. Obie książki ukazały się nakładem Wydawnictwa Lean Enterprise Institute Polska i są dostępne w księgarni internetowej leanbooks.pl.

Artykuł został oryginalnie opublikowany na stronie Lean Enterprise Institute. Link do artykułu znajduje się tutaj.

Polecane warsztaty

Jak skutecznie wdrożyć system pomysłów pracowniczych, Lean Enterprise Institute Polska

Jak skutecznie wdrożyć system pomysłów pracowniczych Kaizen

Zestaw decyzji koniecznych do wdrożenia systemu i czerpania z niego...

więcej
System rozwiązywania problemów, Lean Enterprise Institute Polska

System rozwiązywania problemów (POZIOM 2)

Jak połączyć narzędzia rozwiązywania problemów w sprawnie działający...

więcej

Nie znalazłeś informacji, której szukasz? Zadzwoń lub wyślij do nas zapytanie

tel.: 506 785 310

e-mail: info@lean.org.pl

Administrator Danych Osobowych: Lean Enterprise Institute Polska sp. z o.o.
Pełna klauzula

Zapoznałem się z pełną treścią klauzuli informacyjnej